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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇建設(shè)工程項目的概念，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；工程監(jiān)理
一、建設(shè)工程項目管理
（一）涵義
英國特許建造學(xué)會對建設(shè)工程項目管理是這樣定義的：從項目的開始到項目的完成，對項目進(jìn)行全過程的計劃、協(xié)調(diào)和控制。其目的是為了滿足建設(shè)單位的要求，在給定的費用和所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，按時完成只有一定功能和經(jīng)濟(jì)實用性的項目。
建設(shè)部2003年了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市〔2003〕30號)文件對建設(shè)工程項目管理的涵義作了明確的定義，即建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。
因此，無論國外或是國內(nèi)，對建設(shè)工程項目管理這一概念的定義有很大的相似性，即都認(rèn)為建設(shè)工程項目管理是全方位、全過程的管理，工作內(nèi)容包括計劃、協(xié)調(diào)、控制和管理等。
（二）業(yè)務(wù)范圍
按照建設(shè)部2004年的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》（建市〔2004〕200號），建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括：
1．協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行項目前期策劃，經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定；
2．協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；
3．協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制；
4．協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)；
5. 協(xié)助建設(shè)單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；
6．協(xié)助建設(shè)單位提出工程實施用款計劃，進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料；
7．生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；
8．項目管理合同約定的其他工作。
從以上業(yè)務(wù)范圍來看，建設(shè)工程項目管理企業(yè)必須能夠代表建設(shè)單位統(tǒng)籌資源，把前面提及的各種拆零細(xì)分的專業(yè)服務(wù)(前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進(jìn)行綜合管理。因此建設(shè)工程項目管理在某種程度上是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
（三）相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章
目前，我國建設(shè)工程項目管理還處于起步發(fā)展階段，相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章還不配套和健全，有待不斷完善。目前相應(yīng)的政策規(guī)章主要有：
1．《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市〔2003〕30號文)；
2．《建設(shè)工程項目管理試行辦法》(建市〔2004〕200號文)等。
二、建設(shè)工程監(jiān)理
（一）涵義
建設(shè)工程監(jiān)理是我國建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革發(fā)展的產(chǎn)物，國外沒有與建設(shè)工程監(jiān)理完全一致的概念。
建設(shè)部和原國家計委于1995年頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》中指出：工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。
（二）業(yè)務(wù)范圍
1995年，建設(shè)部和原國家計委聯(lián)合頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》第三章第九條明確指出，工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)司有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；動態(tài)管理；協(xié)調(diào)
一、建設(shè)工程項目動態(tài)管理的內(nèi)涵與特征
建設(shè)工程項目管理不是廣義的項目管理，而是項目管理的一個重要分支，是一門研究建設(shè)工程項目從籌備到建成投產(chǎn)使用的全過程的管理理論和管理方法的科學(xué)，是在建設(shè)工程項目管理的生命周期內(nèi)對建設(shè)工程項目進(jìn)行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。
建設(shè)工程項目管理具有以下特點:
第一，建設(shè)工程項目管理的主體是多方面的。除了業(yè)主為項目的順利實施實行必要的項目管理外，承包商、項目經(jīng)理等根據(jù)合同對項目進(jìn)行不同的管理。同時在項目生命周期進(jìn)程中，還要受到各種因素的影響。
第二，建設(shè)工程項目管理目標(biāo)責(zé)任的明確性。建設(shè)工程項目各主體所追求的目標(biāo)，即在有限資源約束條件下，保證建設(shè)工程項目的質(zhì)量、時間、進(jìn)度和人員素質(zhì)達(dá)到最優(yōu)化。
第三，建設(shè)工程項目按時間順序一般可分為投資決策、項目準(zhǔn)備、項目實施和項目終結(jié)四個階段和項目建議書、可行性研究、項目設(shè)計、項目招投標(biāo)、采購施工安裝、工程竣工、交付使用和項目后評價等八個過程，這些工作構(gòu)成了建設(shè)工程項目的運動周期各階段過程之間的銜接關(guān)系。
第四，建設(shè)工程項目管理的動態(tài)性。由于建設(shè)工程項目管理的內(nèi)部和外部環(huán)境千變?nèi)f化，甚至其功能也在隨著時間的推移而改變，管理過程中勢必會發(fā)生需要及時處理的各種問題，管理過程是一個動態(tài)的過程。
二、建設(shè)工程項目動態(tài)管理
本文將建設(shè)工程項目動態(tài)管理的概念界定為:在工程項目的建設(shè)過程中，項目管理者通過協(xié)調(diào)和沖突處理技術(shù)，對建設(shè)工程項目不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境影響因素及其對項目的影響做出判斷、決策和處置，生產(chǎn)出符合最終目標(biāo)要求的建設(shè)工程項目產(chǎn)品的宏觀管理。
建設(shè)工程項目動態(tài)管理的基本特征如下:
第一，建設(shè)工程項目動態(tài)管理是一種過程管理。
第二，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理是一種宏觀管理。
第三，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)技術(shù)的應(yīng)用。
第四，建設(shè)工程項目的動態(tài)管理強(qiáng)調(diào)沖突處理技術(shù)的應(yīng)用。
三、建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)
項目協(xié)調(diào)是指項目管理者為實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)，協(xié)調(diào)可以促使參與工程項目建設(shè)的個人與組織目標(biāo)趨于一致，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn);可以促使人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間以及各種系統(tǒng)的交界面之間相互協(xié)作與配合，從而極大地提高組織的效率。
項目協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于建立一個運行良好的協(xié)作體系。從文化、行為、管理和技術(shù)的角來看，項目管理的協(xié)調(diào)機(jī)理，主要反映在于以下幾個方面:
（一）協(xié)調(diào)主體
工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)的主體包括工程項目各參與方的管理者。在項目實施過程中，項目負(fù)責(zé)人是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。工程項目實施過程中，權(quán)威、具體化、規(guī)則和目標(biāo)都包含在協(xié)作的各個方面，包括橫向聯(lián)系、任務(wù)組、矩陣結(jié)構(gòu)等。同時，計劃、時間表、專門化、等級關(guān)系和授權(quán)等都是復(fù)雜的工程項目組織普遍存在的特征，工程項目負(fù)責(zé)人要通過全面、扎實、有效的工作才能滿足建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)要求。
（二）協(xié)調(diào)目的與原則
工程項目協(xié)調(diào)的目的在于形成合作、和諧的項目工作氛圍，使協(xié)調(diào)體系產(chǎn)生“協(xié)同作用”，使工程項目管理達(dá)到整體大于部分之和的效果。建設(shè)工程項目協(xié)調(diào)的原則主要包括等級原則、指令單一原則、控制范圍原則和特例原則。等級原則即強(qiáng)調(diào)等級觀念，所有的參與者都被置于控制關(guān)系的金字塔結(jié)構(gòu)內(nèi);指令單一原則即每個參與者只從自己的直接領(lǐng)導(dǎo)那里接受指令;控制范圍原則強(qiáng)調(diào)每個領(lǐng)導(dǎo)不能擁有多于其有效領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)的下屬;特例原則指所有規(guī)范化事務(wù)均由下屬來完成，領(lǐng)導(dǎo)可以留出時間處理既有規(guī)章不適用的一些特殊情況。
（三）協(xié)調(diào)對象與內(nèi)容
建設(shè)項目協(xié)調(diào)的對象主要包括了四個方面:目標(biāo)方面;管理方面;行為方面;文化方面。
（四）協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)
成功的協(xié)調(diào)需要精心設(shè)計一個以溝通為中心的和諧的協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)是一組相互關(guān)系，它以橫向、縱向和斜向的方式伸向建設(shè)工程項目內(nèi)外的所有相關(guān)人員。協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的力量依賴于各參與方建立和維護(hù)與所有項目參與者的同盟關(guān)系的能力。這種與所有干系人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是解決工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的各類問題的尚方寶劍。
（五）協(xié)調(diào)技術(shù)
協(xié)調(diào)的手段在于綜合應(yīng)用各種協(xié)調(diào)技術(shù)?，F(xiàn)代項目協(xié)調(diào)的對象包括了人、財、物、時間、空間和信息的組合。協(xié)調(diào)工作包括目標(biāo)、管理、行為、文化四個層次，協(xié)調(diào)的對象包括項目各組織負(fù)責(zé)人和項目參與者。對于通報、溝通，協(xié)商、談判四項協(xié)調(diào)技術(shù)，工程項目實施過程中可以單項使用，也可以多項同時使用。對于復(fù)雜的問題，特別是三大目標(biāo)方面的問題，可以先通報、溝通，再協(xié)商、談判，進(jìn)行處理，若仍然不能處理，最后可以進(jìn)行仲裁或訴訟。
（六）協(xié)調(diào)實施
項目協(xié)調(diào)系統(tǒng)的直接目的就是建立良好的協(xié)作體系。這種體系要構(gòu)造起存在于有意識、有意圖、有目的的參與者之間的一種協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。所謂協(xié)調(diào)，就是組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。良好的協(xié)調(diào)能促進(jìn)建設(shè)工程項目管理的協(xié)同效應(yīng)。如果協(xié)調(diào)不力，則會使項目組織和團(tuán)隊喪失凝聚力。協(xié)調(diào)作用的全面發(fā)揮體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)人際關(guān)系協(xié)調(diào)；(2)團(tuán)隊協(xié)作；(3)管理組織和諧相處；(4)參與者行為協(xié)調(diào)；(5)工作進(jìn)程協(xié)調(diào)；(6)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)。
四、結(jié)束語
我國項目管理研究雖然起步較晚，但隨著項目管理理論和實踐水平的不斷提高，工程建設(shè)項目管理的日益發(fā)展，建設(shè)工程項目管理作為項目管理學(xué)的一個重要分支，越來越受到理論界、學(xué)術(shù)界和業(yè)內(nèi)人士的高度重視。
建設(shè)工程項目管理過程中沖突是不可避免的，協(xié)調(diào)是預(yù)防沖突的最有效手段。建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)技術(shù)應(yīng)從目標(biāo)、管理、行為和文化四個維度來考慮。良好的協(xié)調(diào)是建設(shè)工程項目目標(biāo)成功實現(xiàn)的關(guān)鍵。建設(shè)工程項目管理的日新月異，實現(xiàn)真正的動態(tài)管理，必然帶來建設(shè)工程項目發(fā)展的勃勃生機(jī)。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目，生命周期，組織實施
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1 問題的提出
隨著現(xiàn)代建設(shè)工程項目內(nèi)容日益豐富、功能日趨復(fù)雜，技術(shù)要求日漸提高，社會集約化生產(chǎn)的需求越來越強(qiáng)烈，發(fā)包方對項目管理的要求也越來越高。在傳統(tǒng)的項目管理模式下，發(fā)包方與勘察方、設(shè)計方、施工方、供應(yīng)方等各參與方的關(guān)系通常為縱向的指令關(guān)系，設(shè)計方與施工方等彼此孤立、互不往來；項目的目標(biāo)、計劃、控制都以各參與方項目管理為主要對象，造成管理活動在不同階段上的非連續(xù)性、各參與方項目管理的相互獨立性和項目的內(nèi)在聯(lián)系被割裂。國內(nèi)有學(xué)者將項目的決策階段、實施階段和運營階段的管理進(jìn)行集成和統(tǒng)一，提出了建設(shè)工程項目生命周期管理的概念，將項目管理的生命周期歸結(jié)為項目從生到死，為解決傳統(tǒng)項目管理模式下的問題提出了新的管理理念。但從建設(shè)工程項目實施的角度看，該理念在一般工程項目（不包括BOT項目等特殊項目）具體的實踐過程中存在巨大的困難，體現(xiàn)出操作性和實踐性不強(qiáng)的特點。
細(xì)究其原因所在，是將項目的自然生命周期與項目管理的生命周期混為一談。但筆者認(rèn)為，雖然項目是項目管理的載體，但并不是說兩者具有共同的生命周期，只有將項目自始至終“按照項目進(jìn)行管理”時兩者才具有相同的生命周期。眾所周知，項目生命周期理論是一種開展項目管理的方法和工具，所以，探求適合中國建筑業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的建設(shè)工程項目生命周期理論具有較強(qiáng)的理論意義和現(xiàn)實意義。
2 項目生命周期的兩個代表性觀點
觀點一：項目是分階段完成的一項獨特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起。項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期[1]。
觀點二：項目經(jīng)理或組織把項目劃分成便于有效管理控制的若干個階段，并與實施該項目組織的日常運作聯(lián)系起來，這些項目階段合在一起稱為項目生命期。分為：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段和結(jié)束階段[2]。
通過分析以上兩種觀點可以看出：項目的生命周期由項目的不同階段組合而成，而對不同階段的劃分，要從更好的管理和控制項目的角度出發(fā)。在這種定義下，項目的生命周期是基于管理現(xiàn)實的視角而言的，實質(zhì)上表達(dá)的就是項目管理的生命周期。目前沒有確定項目生命期的惟一最好辦法[1]。本文認(rèn)為，項目的生命周期應(yīng)由“按項目進(jìn)行管理的時間”來確定，而不能認(rèn)為項目的自然生命周期就是項目管理的生命周期，并不是簡單的從生到死。
3 基于管理現(xiàn)實視角下的建設(shè)工程項目生命周期的界定
目前的建設(shè)工程項目生命周期理論認(rèn)為建設(shè)工程項目的生命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段，其中決策階段包括項目建議書、可行性研究，實施階段包括設(shè)計工作、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)工程及使用前竣工驗收等[3]，如圖1所示。
圖1目前的建設(shè)工程項目生命周期
認(rèn)為建設(shè)工程項目的自然生命周期就是建設(shè)工程項目管理的生命周期，但本文認(rèn)為，基于管理現(xiàn)實視角下的建設(shè)工程項目生命周期應(yīng)是“運用項目管理的理論和方法對項目進(jìn)行管理的時間階段”，與項目的自然生命周期不是同一個概念。
結(jié)合圖1來看，項目實施階段的管理按照項目管理的基本理論和方法進(jìn)行，是目前普遍應(yīng)用的管理方式，已在實踐中都得到認(rèn)可。所以，基于管理現(xiàn)實視角下的建設(shè)工程項目生命周期的界定，只要分析“按項目進(jìn)行管理”的起點和終點即可。
3.1 建設(shè)工程項目生命周期的起點
傳統(tǒng)項目管理觀點認(rèn)為：項目管理的起點從確認(rèn)項目經(jīng)理、組建項目團(tuán)隊進(jìn)行管理開始。如果從這一觀點出發(fā)，根據(jù)我國的基本建設(shè)程序，只有可性行研究經(jīng)過批準(zhǔn)，項目才正式立項，只有正式立項后項目管理才能開始，即項目管理的生命周期從項目被批準(zhǔn)立項開始。但本文認(rèn)為，應(yīng)該從項目的構(gòu)思開始按項目進(jìn)行管理，即項目管理的起點應(yīng)從項目的構(gòu)思開始，包括決策階段。原因在于：
在前期決策階段，上層管理者僅僅處于戰(zhàn)略發(fā)展的需要來構(gòu)思項目，一般不懂項目的具體策劃和控制，本身也不是技術(shù)經(jīng)濟(jì)專家或財務(wù)專家，卻要對項目做出決策，這對任何項目而言是普遍存在的一個基本矛盾。而項目的前期策劃對項目的整個生命期，對項目的實施和管理起著決定性的作用，對項目的整體效益具有重要的影響。所以，為提高決策水平，必須有項目管理專家的支持。因此，在項目前期就應(yīng)從組織、工作責(zé)任和工作流程建立戰(zhàn)略層和項目層之間的關(guān)系，使整個前期工作有條不紊的進(jìn)行。使項目管理專家介入決策過程，起到應(yīng)有的作用，是一個必須解決的重要問題，從國際項目管理的實踐來看，有咨詢工程師甚至承包商在項目構(gòu)思階段就介入項目，不僅能夠防止決策失誤，而且能夠保證項目管理的連續(xù)性，進(jìn)而保證項目的成功，提高項目的整體效益。再者，從項目具體實施的角度看，項目決策階段的特點符合項目的基本特征，本身就是一個項目，通過運用項目管理的方法和技術(shù)，可以提高決策的質(zhì)量，為后續(xù)的成功實施打下良好的基礎(chǔ)。
3.2建設(shè)工程項目生命周期的終點
目前有些學(xué)者認(rèn)為，項目的生命周期應(yīng)該包括項目的使用階段，持續(xù)到項目被拆除的時刻。但筆者認(rèn)為，建設(shè)工程項目管理的終點在試運行期結(jié)束（或保修期結(jié)束）。
1.從買賣雙方進(jìn)行抽象分析
對于建設(shè)工程項目，無論是從其前期策劃、立項還是實施運行，從項目管理的角度，按其立項原則，不同性質(zhì)的利益主體應(yīng)有所區(qū)別，與其相應(yīng)的項目運營環(huán)節(jié)就應(yīng)有所分離，如果把其生命周期歸結(jié)為從生到死，那勢必失去其實質(zhì)性意義，只能是虛化的、理想的壽命周期，無法從管理的角度去實施，也就是說，在市場運作機(jī)制下，至少買方和賣方的環(huán)節(jié)應(yīng)區(qū)別，不可能強(qiáng)調(diào)既是生產(chǎn)者，又是使用者，還是資源回收再利用者，這樣的全過程就失去了研究意義，更不可能實現(xiàn)管理職能、利益、責(zé)任、目標(biāo)等的一體化。
2.從項目管理的基本理論、實施主體、考核評價等角度具體分析
(1)從項目管理的基本理論來看，項目階段的結(jié)束通常以對完成的工作與可交付成果的審查為標(biāo)志，目的是確定是否驗收，是否仍然需要增加工作，或者是否考慮結(jié)束這一階段[5]；從我國現(xiàn)行的基本建設(shè)程序看，后評價階段是竣工驗收后的唯一階段，項目的生命周期也不包括項目的使用階段。
(2)從實施主體的角度看，由于項目的實施組織是一次性的，試運行期結(jié)束后，在項目驗收后，項目部就解散將不復(fù)存在，讓一個不存在的組織去負(fù)責(zé)項目的運行顯然是不現(xiàn)實的。即使由項目的承包方來負(fù)責(zé)項目的運行，也具有較大的不確定性和現(xiàn)實性。由于項目的運營階段往往要持續(xù)相當(dāng)長的一段時間，而任何一個組織都有其本身的生命周期，并不一定能保持長期的生命力。即使是專業(yè)的物業(yè)管理公司，也經(jīng)常會由于與業(yè)主的摩擦經(jīng)常被更換，更何況任何一個組織都不可能面面俱到涉及所有業(yè)務(wù)，這與市場經(jīng)濟(jì)的專業(yè)分工也不相吻合。而從項目構(gòu)思到項目試運行結(jié)束，該階段在整個項目的生命周期中僅占很小部分，責(zé)任主體便于確定。
（3）從考核評價的角度看，通過試運行期的運行，發(fā)包方就可以對項目的決策階段和實施階段的項目管理效果做出較為客觀的評價。
4 結(jié)論
本文從項目管理和控制的角度，在分析傳統(tǒng)項目生命周期理論的基礎(chǔ)上，著重從管理現(xiàn)實視角將項目的自然生命周期與項目管理的生命周期兩個概念進(jìn)行區(qū)分，提出了基于管理現(xiàn)實視角下的建設(shè)工程項目生命周期，將傳統(tǒng)項目生命周期向前延伸至項目的構(gòu)思，向后拓展至項目的試運行階段，包括項目的前期決策階段、設(shè)計階段、實施階段和竣工驗收及試運行階段。該理論適應(yīng)項目建設(shè)客觀規(guī)律與內(nèi)在聯(lián)系，適應(yīng)我國建設(shè)工程項目組織實施方式改革、與國際先進(jìn)項目管理模式接軌，促進(jìn)管理組織科學(xué)化、管理隊伍專業(yè)化、提升建設(shè)工程項目管理實踐水平具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。
參考文獻(xiàn)：
1.白思俊.現(xiàn)代項目管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；集成化管理；系統(tǒng)；項目目標(biāo)
隨著全球工程建設(shè)市場競爭的加劇，工程建設(shè)中單個企業(yè)的資源己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證完成日益復(fù)雜化的項目需求。如何有效的調(diào)動項目參與各方的力量，對建設(shè)工程項目的實施全過程，進(jìn)行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品是當(dāng)今的工程項目管理的新課題。
一、傳統(tǒng)工程項目管理及現(xiàn)代項目管理模式比較
工程建設(shè)項目是國家或組織實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴(kuò)大再生產(chǎn)的載體，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。由于建設(shè)項目的參與單位較多、建設(shè)周期長、投資數(shù)額大，因而工程建設(shè)項目的管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關(guān)系，但都是獨立的管理過程，導(dǎo)致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴(yán)重影響了項目的實施效率和效果。
傳統(tǒng)階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術(shù)人員不能事先共同對項目的全生命周期進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，影響了項目的最終目標(biāo)的實現(xiàn)。改革開放以來，我國工程建設(shè)領(lǐng)域不斷探索和借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，工程管理逐步由傳統(tǒng)管理模式發(fā)展為現(xiàn)代管理模式。
現(xiàn)代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，在當(dāng)今信息社會和知識經(jīng)濟(jì)之中人們創(chuàng)造社會財富和福利的途徑與方式已經(jīng)由過去重復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動為主，逐步轉(zhuǎn)向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進(jìn)行科學(xué)管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他利益相關(guān)者提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
二、建設(shè)工程項目集成化管理的概念
近年來，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起使人類社會進(jìn)入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導(dǎo)向的商業(yè)競爭越來越激烈，對工程項目建設(shè)水平的要求也發(fā)生了較大的變化。工程項目由單一功能向復(fù)雜功能轉(zhuǎn)變，業(yè)主由原先單純追求低成本向追求高價值轉(zhuǎn)變，使工程建設(shè)行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，工程項目管理模式的改革已勢在必行。
為了適應(yīng)工程項目建設(shè)各參與方的需要，實現(xiàn)工程項目建設(shè)的增值，集成化已成為現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度，最終實現(xiàn)提高管理效益的目的。建設(shè)工程項目的集成管理，不僅注重建設(shè)工程項目質(zhì)量、進(jìn)度和費用三大目標(biāo)的系統(tǒng)性，更加強(qiáng)調(diào)建設(shè)工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。
建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理是指從建設(shè)工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運營維護(hù)階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進(jìn)行有機(jī)集成，建立項目策劃決策、建設(shè)實施、運營維護(hù)的集成化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)建設(shè)工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)。
建設(shè)工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進(jìn)行有效地集成。項目具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對項目的全局優(yōu)化。
建設(shè)工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進(jìn)行有效地集成。現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態(tài)聯(lián)盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
三、工程項目實施集成化管理的必要性
目前國內(nèi)外對工程項目管理，大多數(shù)還停留在對工程項目管理過程中某個具體階段或某項作業(yè)的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經(jīng)適應(yīng)不了當(dāng)今新型項目建設(shè)的要求。
現(xiàn)代工程項目已經(jīng)具有了復(fù)雜性、不確定性和動態(tài)性特點。這種動態(tài)性的特點所要求的管理方式與靜態(tài)工作所要求的當(dāng)然有很大的不同，各參與方之間的關(guān)系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業(yè)主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關(guān)系，對工程項目的實施的全過程進(jìn)行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
全過程工程項目集成和全要素工程項目集成屬于全新的項目管理理念，需要與之相適應(yīng)的項目管理組織結(jié)構(gòu)作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關(guān)系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進(jìn)行合理的計劃和控制，進(jìn)行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。
四、工程項目集成化管理的基本模型
工程項目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個部分構(gòu)成的一個完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：
1、全生命周期
集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設(shè)計、計劃、施工、運營到最后的后評價，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的信息交流集成為一個整體，使得信息在項目的各階段間能準(zhǔn)確、充分的傳遞，各階段的參與方能進(jìn)行有效的溝通與合作。
2、管理要素集成
工程項目項目同時具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。工程項目集成化管理在項目實施過程中對這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對項目的全局優(yōu)化。
3、基于工程項目協(xié)同商務(wù)的工程項目管理的外部集成現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。特別是原先的工程項目管理體系對工程項目中供應(yīng)商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個被忽視的盲點。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
五、工程項目集成化管理的實施
建設(shè)工程項目集成管理體系不是一個孤立的管理體系，它的實施需要各方而的條件配合，具體來說，它需要合作理念作為指導(dǎo)思想，信息平臺作為實施的物理條件，合適的項目組織作為實施的組織基礎(chǔ)。具體如下：
1、合作的理念是實施項目集成化管理的基礎(chǔ)
工程項目集成化管理作為一種新的項目管理模式，其推廣和實施是以合作的理念為基礎(chǔ)的。合作理念意味著：
（1）參與合作的各方面不將其它企業(yè)單純的視作傳統(tǒng)的競爭對手，而是在共同利益基礎(chǔ)上的合作伙伴。
（2）參與合作的各方將各自的工作重點放在如何保證和擴(kuò)大共同利益而不是如何從合作對象中“占便宜”。
（3）合作是一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，合作參與方的彼此信任和對商譽(yù)的重視是合作的基礎(chǔ)。
工程項目集成化管理的實施將使工程建設(shè)業(yè)企業(yè)之間建立起一種真正的伙伴關(guān)系，改變他們現(xiàn)有的從自己利益出發(fā)的行為方式，從而消除上述的現(xiàn)象。
2、信息平臺是支持項目集成化管理實施的物理條件
在工程項目集成化管理中，信息系統(tǒng)是項目管理者進(jìn)行項目集成化管理的工具。復(fù)雜、不確定和變化快是現(xiàn)在工程項目的基本特點，在工程項目集成化管理方式中，項目管理者需要大量的實時信息和反饋進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的動態(tài)決策。沒有一個完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。
目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎(chǔ)上，各方都在自己合同范圍內(nèi)工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態(tài)。工程項目集成化管理的信息系統(tǒng)將為各專業(yè)參與方提供信息交流的，保證項目的各參與方充分發(fā)揮各自的作用。
3、項目集成的組織基礎(chǔ)
項目組織是個多種知識和技術(shù)構(gòu)成的團(tuán)體，各成員代表了各自特有的知識和技能，在項目組織內(nèi)，他們之間有很強(qiáng)的依賴性，各方進(jìn)行的工作往往需要其他參與方提供必要的信息。聯(lián)合協(xié)調(diào)小組應(yīng)該成為各成員交流信息需求的場所。在項目的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組中，各參與方的負(fù)責(zé)人可以直接與相關(guān)的參與方進(jìn)行公開的交流和協(xié)商，共同討論項目相關(guān)部分的執(zhí)行方案。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；模式
中圖分類號：F27
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2014）05008702
當(dāng)前在我國，項目管理作為管理類地一門新興的學(xué)科，經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐應(yīng)用證明，在建設(shè)工程項目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質(zhì)量和發(fā)揮綜合效益等優(yōu)勢。因此，項目管理在我國業(yè)界被廣泛的認(rèn)可和推崇。一方面，項目的成功可以提高企業(yè)的競爭力；另一方面，項目成功則可以獲得更多的經(jīng)濟(jì)價值。因此，在當(dāng)前形勢下推動我國的項目管理對我國的建設(shè)工程、以至國家發(fā)展都至關(guān)重要。
1建設(shè)工程項目管理及模式的涵義
1.1項目管理
項目管理的定義是項目的管理者在資源有限的前提下，運用系統(tǒng)的方法、觀點、和理論，對項目所涉及到的所有工作進(jìn)行有效的管理。從投資決策到項目結(jié)束為止，對整個過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等方案的實施，以實現(xiàn)項目達(dá)成目標(biāo)。
1.2建設(shè)工程項目管理
建設(shè)工程項目管理的概念：從項目開始直至項目結(jié)束，通過項目策劃和項目控制等程序，使項目的進(jìn)度目標(biāo)、費用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理空間范圍是決策和實施階段，其中決策的標(biāo)志是立項，實施包含設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用準(zhǔn)備、保修等幾個階段。其中核心任務(wù)是使項目的目標(biāo)得以控制，這是工程管理的一階段。
1.3建設(shè)工程項目管理模式簡介
1.3.1融資模式
融資模式（BOT）是指項目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關(guān)政府行政部門使其獲得該項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的相關(guān)權(quán)力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負(fù)責(zé)完成該項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營的一個過程。在特許期內(nèi)，通過項目經(jīng)營獲得相關(guān)利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務(wù)。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。融資模式最大的特點是該項目的建設(shè)在很大程度上會得到政府的支持，同樣也會得到政府的優(yōu)惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。
1.3.2項目管理承包商模式
項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項目管理承包商對工程項目進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，對項目進(jìn)行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設(shè)計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當(dāng)中。項目管理承包商模式大致上體現(xiàn)出的思路是設(shè)計與施工圖設(shè)計相分離，且施工圖設(shè)計正式進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但施工圖的初步設(shè)計是通過項目管理承包商模式完成的。
1.3.3設(shè)計-采購-建設(shè)模式
設(shè)計-采購-建設(shè)模式（EPC）別名設(shè)計施工一體化模式。這種模式指在項目到了決策階段之后，從設(shè)計開始經(jīng)招標(biāo)、委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包的模式。通常情況，業(yè)主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價的方式，管理以及控制工程項目的進(jìn)度、安全、費用、質(zhì)量等相關(guān)項目交付于相對應(yīng)的工程公司負(fù)責(zé)，以合同內(nèi)容為準(zhǔn)，按時保質(zhì)保量完成工程建設(shè)任務(wù)。
2我國建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀分析
2.1當(dāng)前我國工程項目管理模式存在問題
近些年來，我國的工程項目管理發(fā)展十分迅速，但當(dāng)前建設(shè)工程項目管理模式發(fā)展仍然滯后，落后于全國經(jīng)濟(jì)體制改革的總進(jìn)程。在大力建設(shè)市場全球化的進(jìn)程中，由于我國的建設(shè)工程管理模式發(fā)展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展的腳步。
2.2對建設(shè)工程項目管理模式理論研究的不透徹
當(dāng)前，我國的建設(shè)工程項目管理模式的研究大多數(shù)在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對我國建筑行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合的分析研究。當(dāng)下，建設(shè)工程項目管理模式的研究成果還沒形成一個完整的系統(tǒng)，也未展開整體統(tǒng)一的深入研究。所以在當(dāng)前，我國對建筑工程項目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進(jìn)而各種的工程項目管理模式在概念、內(nèi)涵、特點和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。
2.3我國建筑企業(yè)自身存在問題
當(dāng)前我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工程項目管理體系還未能完全適應(yīng)我國當(dāng)前工程項目管理的全部需求。目前我國建筑企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)基本上都是采用直線職能制，而且企業(yè)的組織架構(gòu)不隨工程項目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點，比如：機(jī)動性較差、部門之間聯(lián)系較薄弱、工作效率較低等缺點，工程項目的質(zhì)量好壞通常取決于項目負(fù)責(zé)人的個人素質(zhì)能力的高低。伴隨著我國的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的工程項目規(guī)模日益壯大、情況也是越發(fā)復(fù)雜、隨之而來的是高要求高標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的直線職能制的組織架構(gòu)越發(fā)不能滿足目前的發(fā)展需求。同時，工程項目管理的方式方法需要更進(jìn)一步的改進(jìn)與完善，其主要表現(xiàn)在我國建筑企業(yè)工程項目管理的技術(shù)相對落后，在目前依然采用傳統(tǒng)的方式方法進(jìn)行管理，缺乏對現(xiàn)代信息技術(shù)的學(xué)習(xí)、開發(fā)與應(yīng)用。因此，企業(yè)通常在項目的工期制定、質(zhì)量、成本和工期控制等方面通常是靠經(jīng)驗行事，工程風(fēng)險相對較大。
3優(yōu)化我國建設(shè)工程項目管理模式的對策
3.1借鑒國外建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)對我國項目管理
當(dāng)前，我國建筑企業(yè)和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士應(yīng)該主動學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)管理有價值的經(jīng)驗，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，努力改進(jìn)與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展相適應(yīng)。建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計，當(dāng)前各國的建設(shè)工程項目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應(yīng)，建設(shè)工程項目管理模式的創(chuàng)新的應(yīng)嘗試運用立法的手段保證其得以實現(xiàn)，在歐美等西方發(fā)達(dá)國家，新興的工程項目管理模式往往是通過立法的形式助其實現(xiàn)的。同時我國應(yīng)該借鑒國際上的慣例，發(fā)展開創(chuàng)建立建筑業(yè)技術(shù)服務(wù)體系和行業(yè)中介機(jī)構(gòu)，按照國際慣例要求來發(fā)展建立一批建設(shè)工程項目管理的專業(yè)公司，將現(xiàn)有的大型甲級設(shè)計院改造成項目管理公司，或改組工程建設(shè)單位的管理領(lǐng)導(dǎo)班子，讓其成為擁有技術(shù)和管理能力兼?zhèn)涞膶I(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。當(dāng)下這些經(jīng)驗都是我國建設(shè)工程項目管理應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的。
3.2優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式
在我國企業(yè)項目管理組織架構(gòu)方面，這是建筑事業(yè)的環(huán)境因素，它會影響資源的可用性，并會影響項目管理模式。所以，我們應(yīng)該本著關(guān)系分明、權(quán)責(zé)分明的原則來建立適合我國特色的現(xiàn)代項目管理模式。努力發(fā)展改革我國建筑企業(yè)，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項目管理的職業(yè)化企業(yè)，全力支持現(xiàn)有大型企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)提升我國建筑企業(yè)的整體實戰(zhàn)能力，構(gòu)建出適合于我國國情的新的項目管理模式。同時支持落實項目法人負(fù)責(zé)制度，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸建立與建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，計劃經(jīng)濟(jì)體制已不再適用于我國的建筑行業(yè)，實行項目法人負(fù)責(zé)制，這是實行招標(biāo)、建設(shè)監(jiān)理制等法規(guī)的關(guān)鍵推力，因此我們應(yīng)重視且切實落實好這項制度。
當(dāng)前我國建設(shè)工程項目伴隨著我國國際地位以及綜合實力的不斷上升而迅猛發(fā)展壯大，在我國建筑行業(yè)內(nèi)取得了傲人的成就。隨著我國十的勝利召開，建筑行業(yè)的捷報也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個新的建設(shè)的前奏。我們堅信未來在各個建設(shè)項目中，無論從數(shù)量、投資額度、資金來源以及項目管理的復(fù)雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設(shè)行業(yè)，特別是建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域與歐美等發(fā)達(dá)國家的差距還是顯而易見的。隨著國內(nèi)與國外的競爭不斷升級，我們不能再僅使用廉價的勞動力來占有行業(yè)市場，此時我們更加迫切需要汲取國外先進(jìn)、成熟、可操作性強(qiáng)的建設(shè)工程項目管理模式，學(xué)習(xí)掌握并開創(chuàng)出更加科學(xué)合理的項目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業(yè)的實際情況相結(jié)合，并加以創(chuàng)造性的開發(fā)運用才能真正地提升我國建設(shè)工程項目管理的實際水平，為國家的建設(shè)而做出更大的貢獻(xiàn)。
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【關(guān)鍵詞】電廠建設(shè)；工程項目；進(jìn)度管理
一、引言
隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提升，社會對用電需求的增長規(guī)模不斷擴(kuò)大，這就意味著電廠需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能或者進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，在這些變革的過程中必然會涉及到電廠加大電廠建設(shè)項目的規(guī)模和數(shù)量，如果這些項目得不到有效的管控，尤其是進(jìn)度的控制，就會對電廠的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。所以對于這些電廠建設(shè)工程項目而言，需要引入現(xiàn)代化的管理模式，這樣才能夠有效確保項目建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量。本文研究的重點就是從分析當(dāng)前電廠建設(shè)工程項目的相關(guān)概念著手，提出重視進(jìn)度管理的重要作用，并分析了電廠建設(shè)工程項目在進(jìn)行進(jìn)度管理時所遭遇的困難，并最后提出了幾點加大電廠建設(shè)工程項目控制力度的措施。
二、電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度管理分析
（一）電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度的概念分析
所謂電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度其本質(zhì)就是這個項目從開始計劃到最終的竣工驗收后的時間控制。通常而言，這些工程建設(shè)項目所需要的時間通常都是結(jié)合項目的預(yù)期建設(shè)施工所需要的時間，涉及到的資金、還有各類影響項目實施進(jìn)度的多種因素，最終結(jié)合這些變化來進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并最終完成最優(yōu)化的工程建設(shè)進(jìn)度的確定。而對于電廠建設(shè)工程項目的進(jìn)度管理，那就是項目需求方和建設(shè)單位在對相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行討論并在雙方認(rèn)可之后開始簽訂合同，然后依據(jù)項目的具體要求和合同的內(nèi)容或者后來經(jīng)過討論補(bǔ)充的合同條款，對工程建設(shè)項目進(jìn)行科學(xué)的施工規(guī)劃，然后對施工單位的具體施工環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)工程建設(shè)項目能夠在確保進(jìn)度的前提下高質(zhì)量的完成。
（二）加強(qiáng)電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度管理的重要作用
加強(qiáng)電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度管理，最基本的重要作用就是能夠確保工程項目能夠在規(guī)定的時間里竣工，而由此就可以為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。因為一旦工程項目實際施工時間大于預(yù)期時間，那么相應(yīng)的建設(shè)成本就會上升，另外由于這些項目投入運行的時間被推遲，那么由這個項目運營帶來的利潤就會下降。而且有的施工單位在發(fā)現(xiàn)電廠建設(shè)工程項目在預(yù)訂的時間里不能夠完成時，往往在后續(xù)的時間里會進(jìn)行趕工，甚至存在一定程度的偷工減料，這樣勢必會影響到整個工程的建設(shè)質(zhì)量。即使能夠符合進(jìn)度要求完工，但是在驗收階段卻不合格，需要重建，那么這個項目的成本就會進(jìn)一步急劇放大，所以加強(qiáng)電廠建設(shè)工程項目的進(jìn)度管理極為必要，不僅能夠確保進(jìn)度，同時還能夠提升項目施工的質(zhì)量。
（三）電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度管理相關(guān)流程
電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度管理主要流程措施主要是根據(jù)項目進(jìn)度預(yù)期時間和實際施工時間進(jìn)行對比分析，如果發(fā)現(xiàn)實際時間和預(yù)計時間存在著較大差異，那么就需要對這個差異原因進(jìn)行分析，然后根據(jù)分析結(jié)果提前進(jìn)行施工方面的調(diào)整，在不影響工程質(zhì)量的前提下確保整個工程項目能夠在預(yù)期時間里完工。
（四）電廠建設(shè)工程項目管理難點分析
由于電廠建設(shè)工程項目通常規(guī)模較大，涉及到的范圍和因素較多，進(jìn)度管理相對困難，主要的難點通常體現(xiàn)在下面幾點：一個是在施工過程中所存在著的各種隨機(jī)變化的因素的管理。另一個就是在施工過程中不可避免所存在著的風(fēng)險方面的管理。在電廠項目工程建設(shè)時期，很多變化的因素具有不可提前預(yù)估的性質(zhì)，而且在施工初期就會產(chǎn)生可能和預(yù)先設(shè)計的方案存在著沖突，此時相關(guān)的設(shè)計方案還需要不斷的調(diào)整和修改，這時就會對施工進(jìn)度產(chǎn)生重要的影響。之所以出現(xiàn)這類問題，更多是因為在電廠建設(shè)項目設(shè)計階段存在著一定的失誤，另外需求方對于整個電廠建設(shè)項目需求可能會存在著一定的變化，另外施工單位之前預(yù)期設(shè)定的施工人員數(shù)量以及相關(guān)人員的技能以及采購環(huán)節(jié)和政府相關(guān)政策等變化，都會對整個施工項目會產(chǎn)生較大的影響。
另一個就是電廠建設(shè)項目在建設(shè)期間也會存在著一定的風(fēng)險，如果能夠?qū)δ切┛梢灶A(yù)知的風(fēng)險進(jìn)行提前預(yù)判并進(jìn)行分類管理，就能夠很好的控制這些風(fēng)險。當(dāng)前在電廠建設(shè)項目施工期間所存在的風(fēng)險主要體現(xiàn)在技術(shù)風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險等兩方面。施工單位在實際施工過程中需要根據(jù)具體的施工情況，然后對各個階段的風(fēng)險進(jìn)行全方位的監(jiān)測，并對其進(jìn)行全面的管控，這樣才能夠有效的控制影響到施工進(jìn)度的風(fēng)險。
三、加強(qiáng)電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度控制的幾點措施
（一）完善制定項目施工進(jìn)度
施工進(jìn)度的科學(xué)制定是對項目施工進(jìn)度控制的前提，對此當(dāng)電廠項目建設(shè)需求方和施工方完成合同制定之后，就需要對整個項目進(jìn)行相關(guān)的預(yù)算以及進(jìn)度的制定，對此需要根據(jù)施工單位相關(guān)的人力資源以及相關(guān)的影響到工程項目進(jìn)度的要素進(jìn)行分析，將整個施工細(xì)分成多個階段，然后對每個階段的時間進(jìn)行計劃。當(dāng)然這個進(jìn)度計劃通常確定下來就不會更改，除非后來有建設(shè)需求方需要更改施工方案，或者增加新的需求，那么通過雙方協(xié)調(diào)對相關(guān)進(jìn)度計劃進(jìn)行微調(diào)，從而保障整個進(jìn)度計劃的科學(xué)性。
（二）加強(qiáng)進(jìn)度的系統(tǒng)化控制
由于影響到項目進(jìn)度存在著很多非確定性的要素，所以只有通過制定科學(xué)的系統(tǒng)化的進(jìn)度控制模式，才能夠更好的規(guī)避這些非確定性要素的影響。對此首先需要依據(jù)施工項目涉及到的工種和崗位差異，對其制定科學(xué)的管理措施，確保這些人力資源能夠符合崗位需求，同時實現(xiàn)相關(guān)崗位人員的配合和協(xié)調(diào)。
然后要注重施工技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，比如針對隧道較長的一些電廠施工項目，由于這種較長隧道的項目在施工時可能出現(xiàn)地質(zhì)災(zāi)害的比率相對較高，目前施工的施工技術(shù)通常為爆破法，此時就需要對已經(jīng)掘進(jìn)的隧道做好保護(hù)之后才能夠進(jìn)一步爆破，否則就會影響到之前建設(shè)的質(zhì)量。
最后要注重對人力資源素質(zhì)的培養(yǎng)。優(yōu)秀的電廠建設(shè)工程項目進(jìn)度管理不可能缺少高素質(zhì)的管理人才和施工隊伍，因為很多施工作業(yè)都需要人工來做，他們的技術(shù)熟練度和敬業(yè)度無疑會對整個質(zhì)量產(chǎn)生重要影響，所以需要對這些人力資源進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，從而提升他們的技能素養(yǎng)。另外還需要通過管理制度來對其進(jìn)行激勵和監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)存在著怠工或者消極作業(yè)的員工則給予懲處，而那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工則給予一定的獎勵，這樣才能夠充分激發(fā)員工的工作熱情，同樣也可以有效消除不確定因素的影響。
（三）加大信息處理水平提升進(jìn)度控制能力
由于電廠工程建設(shè)項目所涉及到的規(guī)模較大，而且相關(guān)的數(shù)據(jù)也較多，所以需要通過應(yīng)用信息交流平臺來提升信息的處理能力。項目需求方需要派遣專業(yè)人士對施工單位所提供的各類數(shù)據(jù)加以分類和處理分析，然后對原材料的采購和項目工程的建設(shè)情況以及質(zhì)量情況進(jìn)行管控，尤其是質(zhì)量需要根據(jù)工序來進(jìn)行驗收，而不是等到所有項目完工之后進(jìn)行驗收，這樣就能夠確保質(zhì)量的前提下保障項目建設(shè)的質(zhì)量。最后這個信息平臺還需要制定科學(xué)的權(quán)限，以及方便不同部門之間信息的交流和共享，并積極的和當(dāng)?shù)卣M(jìn)行溝通，及時了解政策方向，從而規(guī)避來自政府相關(guān)的政策風(fēng)險。
四、總結(jié)
總而言之，雖然現(xiàn)在電廠建設(shè)項目進(jìn)度管控雖然存在著不少的難點，但是只需要注重管控的科學(xué)化和系統(tǒng)化，積極引入創(chuàng)新技術(shù)，提升企業(yè)創(chuàng)新力，就一定能夠確保電廠建設(shè)項目的進(jìn)度和質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
[1]章健.電力建設(shè)工程項目施工中的進(jìn)度管理探究[J]. 中華民居（下旬刊）. 2012（11）
摘要：BIM技術(shù)在建設(shè)工程項目中的應(yīng)用越來越多，工程界對于BIM技術(shù)的價值有了更加深刻的理解和認(rèn)識，BIM相關(guān)技術(shù)正在越來越多地應(yīng)用到建設(shè)工程項目的各個階段，在鋼筋工程量計算方面，BIM技術(shù)發(fā)揮著越來越重要的作用，對于準(zhǔn)確控制工程造價具有重要的意義。
關(guān)鍵詞：BIM技術(shù)；鋼筋工程量；平面整體表示法
中圖分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）50-0071-03
引言：
BIM（建筑信息模型，Building Information Modeling）的概念最早在20世紀(jì)70年代提出，對其最早的定義是：建筑信息模型集成了所有的幾何模型信息、功能要求和單元性能，將一個建筑項目整個生命期內(nèi)的所有信息集成了一個單獨的建筑模型中，而且還包括施工進(jìn)度、建造過程、維護(hù)管理等過程信息[1-2]。近年來BIM技術(shù)得到了快速的發(fā)展，在建設(shè)工程界BIM技術(shù)得以廣泛應(yīng)用和推廣，BIM技術(shù)對于建筑業(yè)的技術(shù)革新作用和意義已經(jīng)在全球范圍內(nèi)得到了工程界人士的認(rèn)可，對于BIM技術(shù)研究和應(yīng)用的推廣也成為當(dāng)前建筑業(yè)的一個熱點話題，在國家政策方面，BIM技術(shù)也得到了國家的鼓勵和推廣，基于BIM技術(shù)的相關(guān)應(yīng)用軟件也如雨后春筍般迅速發(fā)展，并應(yīng)用到建設(shè)工程領(lǐng)域的各個階段，得到建設(shè)工程項目各方主體的逐步認(rèn)可。BIM技術(shù)相關(guān)規(guī)范在不斷頒布于完善中，在當(dāng)前國內(nèi)外大型項目中，如上海迪斯尼樂園項目、上海中心大廈等著名建設(shè)工程項目中，BIM技術(shù)都發(fā)揮了重要的作用，成為建設(shè)工程界學(xué)習(xí)借鑒的成功典范，可以說BIM技術(shù)的發(fā)展，為建筑業(yè)帶來了一次技術(shù)發(fā)展的革命。
一、BIM技術(shù)的特點
1.BIM技術(shù)是一種多維度的數(shù)據(jù)信息模型，基于BIM技術(shù)的建筑信息模型，將傳統(tǒng)2D、3D建筑信息結(jié)合時間、造價等因素，可以全方位展示建設(shè)工程項目信息，將建設(shè)工程項目以更加多維的角度展示在建設(shè)工程參與方面前。通過將建筑設(shè)計方案動態(tài)、可視化展示，使業(yè)主和施工方、監(jiān)理方等都能直觀地理解設(shè)計方案，通過對建設(shè)項目的詳細(xì)了解，進(jìn)行“碰撞檢查”等，確認(rèn)設(shè)計方案的施工可行性，從而避免施工過程中的設(shè)計變更及索賠等事項，讓建設(shè)項目各參與方在同一信息平臺上對項目進(jìn)行項目管理，達(dá)到協(xié)同工作、信息共享、高效溝通的目的，這是對于項目的順利進(jìn)行是十分有利的因素。
2.BIM是可視化設(shè)計和分析技術(shù)，對建設(shè)項目的模型進(jìn)行定義，在設(shè)計階段即可完成項目的三維展示，并能實現(xiàn)三維漫游、材質(zhì)紋理、透明度、動畫等真實模型的顯示功能，通過對建設(shè)項目全方位的展示，實現(xiàn)在項目策劃、運行和維護(hù)的全生命周期中進(jìn)行共享和傳遞，使工程技術(shù)人員對各種建筑信息做出正確理解和高效應(yīng)對，在提高生產(chǎn)效率、節(jié)約成本和縮短工期方面發(fā)揮重要作用。應(yīng)用BIM技術(shù)對建設(shè)工程項目建模之后，建設(shè)項目的數(shù)據(jù)庫即形成，自建設(shè)項目的設(shè)計階段開始，貫穿項目的全生命周期，建設(shè)項目各參與方均能通過視覺直觀了解項目項目，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)設(shè)計方式的不足，避免了建設(shè)項目各參與方對于建設(shè)工程項目的理解偏差。
3.BIM技術(shù)體現(xiàn)協(xié)同工作的過程，建設(shè)項目的順利推進(jìn)需要業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位等各方的協(xié)調(diào)和配合，BIM模型的數(shù)據(jù)庫可以覆蓋項目各階段的數(shù)據(jù)需求，保證項目各參與方在不同階段不同專業(yè)之間的協(xié)同工作，設(shè)計階段的數(shù)據(jù)模型可以無縫地傳遞給施工階段，從而實現(xiàn)項目各參與方的數(shù)據(jù)同步與有效協(xié)同，同時施工階段的數(shù)據(jù)模型也可以順利傳遞到建設(shè)工程項目的運營維護(hù)階段，為項目的智能維護(hù)管理及物業(yè)管理等提供便利。BIM技術(shù)為項目的整體協(xié)同工作提供了平臺，有利于提高工作效率和產(chǎn)品的質(zhì)量，最終節(jié)約成本和資源，提升工程建設(shè)的精細(xì)化管理水平，也為項目方案優(yōu)化及項目的一體化管理奠定了基礎(chǔ)。
二、BIM技術(shù)在建設(shè)工程項目中的作用
1.碰撞檢測與施工模擬。BIM技術(shù)為建設(shè)工程項目建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等建立模型，這些模型之間可以進(jìn)行各專業(yè)的碰撞檢測與施工模擬，實現(xiàn)在施工之前能及時進(jìn)行結(jié)構(gòu)構(gòu)件與管線布置之間的碰撞檢測和分析，并通過模擬施工過程，及構(gòu)件的動態(tài)模擬安裝，及時發(fā)現(xiàn)各專業(yè)的設(shè)計中存在的矛盾，從而減少施工中的施工設(shè)計變更，及時優(yōu)化施工方案，調(diào)整資源配置。同時對于建設(shè)項目施工過程的動態(tài)模擬，可以更好掌握項目的施工進(jìn)度，實現(xiàn)對于建設(shè)工程項目的主動控制，自動對比和分析計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度之間的偏差，并及時調(diào)整施工方案，保證項目的順利進(jìn)行。
【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程項目；設(shè)計管理；創(chuàng)新途徑
1引言
在進(jìn)行工程項目的建設(shè)過程中，由于工程項目所涉及的學(xué)科與領(lǐng)域較廣，因而通過加強(qiáng)建設(shè)過程中的設(shè)計管理工作可以有效的提升工程的建設(shè)質(zhì)量，發(fā)揮建設(shè)項目所特有的價值。對于現(xiàn)階段的設(shè)計管理來說，已不再停留在組織、人事以及經(jīng)費等方面的管理，而是更加側(cè)重于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的建設(shè)以及新產(chǎn)品的開發(fā)等方面。因而，現(xiàn)階段探討建設(shè)工程項目設(shè)計管理創(chuàng)新途徑對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)競爭力有著極其重要的作用。
2建設(shè)工程項目設(shè)計管理的概述
2.1設(shè)計管理的概念
現(xiàn)階段，伴隨著設(shè)計領(lǐng)域與深度的不斷發(fā)展，它對于企業(yè)成長進(jìn)步的作用逐漸增大。設(shè)計不僅能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)力，同時還能使相應(yīng)的商品具有獨創(chuàng)性。對于設(shè)計管理來說，它正是使設(shè)計能夠有效地發(fā)揮這種特性的方法。目前，伴隨著設(shè)計管理的不斷發(fā)展與進(jìn)步，設(shè)計管理已經(jīng)不再停留在企業(yè)自身的管理上，而是更加注重于企業(yè)的總體發(fā)展觀念，因而設(shè)計管理對于目前建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的構(gòu)建以及新產(chǎn)品的開發(fā)、新生活價值的創(chuàng)造等有著重要的意義。近幾年來，設(shè)計已經(jīng)進(jìn)入了團(tuán)隊創(chuàng)新的時代，通過團(tuán)隊作業(yè)可以提升建筑企業(yè)的經(jīng)驗狀況，提升企業(yè)的競爭力。如何使企業(yè)內(nèi)部不同職能部門間實現(xiàn)一體化連接，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)化配置，正是處理好設(shè)計與管理二者關(guān)系的關(guān)鍵。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，設(shè)計與管理是使用與出現(xiàn)頻率最高的兩個詞匯，同時它們也是建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。設(shè)計管理作為一種重要的方法，它對于企業(yè)效率的提升有著重要的意義。因而，現(xiàn)階段設(shè)計與企業(yè)的管理相結(jié)合是一種重要的發(fā)展趨勢。
2.2設(shè)計管理的主要內(nèi)容
現(xiàn)階段，設(shè)計管理的內(nèi)容以及深度、方法將會伴隨著業(yè)主自身條件和管理模式的變化而出現(xiàn)不同，同時設(shè)計管理的效果也存在著較大的差異。對于設(shè)計管理的內(nèi)容來說，主要包含建設(shè)工程項目設(shè)計原則的制定、管理程序的設(shè)計以及相關(guān)制度的設(shè)計。此外，設(shè)計管理還包括企業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范的完善與組織、執(zhí)行。另外，設(shè)計管理還包括后期的規(guī)劃、勘察以及報批、報告的編制以及技術(shù)交流、設(shè)計審查等。當(dāng)建筑工程項目進(jìn)入到建設(shè)階段時，設(shè)計管理還包括組織設(shè)計、施工圖設(shè)計以及設(shè)計資料的管理、設(shè)計的優(yōu)化等。最后，設(shè)計管理的內(nèi)容還包含組織設(shè)計單位進(jìn)行現(xiàn)場服務(wù)，協(xié)調(diào)解決好項目建設(shè)過程中的各類設(shè)計問題，辦理相應(yīng)的建設(shè)項目報審、報建、竣工驗收等相關(guān)的工作。
3建設(shè)工程項目設(shè)計管理的現(xiàn)狀
對于設(shè)計過程來說，主要是將業(yè)主的期望轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)運營系統(tǒng)的過程。同時，這一過程中會形成相應(yīng)的采購、施工以及操作、維護(hù)等文件數(shù)據(jù)。因而，對于建設(shè)工程的設(shè)計管理來說，它是項目生命周期中的一個重要階段。對于工程項目的生命周期而言，主要包含設(shè)計、采辦以及施工、投產(chǎn)、運營這五個階段。雖然設(shè)計階段的成本僅僅占到整個工程項目投資的10%左右，但是設(shè)計工作的好壞會影響到整個建設(shè)工程項目的投資額。根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，幾乎所有的建設(shè)項目的失敗都是因為前期設(shè)計管理工作不善所導(dǎo)致的。由于建設(shè)項目是個較為復(fù)雜的集合體，同時這一集合體中所涉及到的專業(yè)領(lǐng)域與學(xué)科門類較廣，一旦設(shè)計管理工作出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致整個工程的破產(chǎn)。
4建設(shè)工程項目設(shè)計管理創(chuàng)新途徑探析
4.1提前確定建設(shè)工程項目的設(shè)計理念和原則
在進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計管理工作時，首先要具備正確的管理理念、管理思路與原則?？傮w而言，理念非常重要，理念影響思路，思路影響出路。這就要求在進(jìn)行設(shè)計管理工作時，要充分了解項目管理的需要，同時還要在工程項目建設(shè)之前對項目的建設(shè)體系、理念以及相應(yīng)的原則進(jìn)行充分的了解，必要時可以根據(jù)工程的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時，還要牢牢堅持技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的原則，進(jìn)而可以對工程的造價進(jìn)行嚴(yán)格的控制。對于施工中需要用到的施工工藝、施工技術(shù)要確保其先進(jìn)性、實用性與可靠性。對于工程項目的總體布置要進(jìn)行合理的設(shè)計管理，盡量做到節(jié)約用地、合理布局。此外，建設(shè)過程中企業(yè)的不同部門還要進(jìn)行具體的分工以及整體上的協(xié)作、統(tǒng)籌，這樣一來才能提升工程的建設(shè)質(zhì)量與建設(shè)效率。
4.2設(shè)計管理方法的創(chuàng)新
一般來說，建筑工程項目的設(shè)計管理方法主要包含管理組織機(jī)構(gòu)的選擇以及相關(guān)施工工藝、技術(shù)的選擇等。不同的設(shè)計決定都會有不同的選擇方案，這就要求設(shè)計管理人員對供貨商的能力以及施工材料的合格性進(jìn)行研究，同時還要對施工過程中的施工技術(shù)、施工工藝的可行性進(jìn)行分析。這樣一來，才能有效的控制工程項目的工期與成本。此外，設(shè)計管理的方法還包含設(shè)計變更管理以及設(shè)計工具的正常使用等內(nèi)容。設(shè)計管理工作較為復(fù)雜、繁瑣，因而要將設(shè)計管理工作化整為零，同時還要注重設(shè)計工具的使用?，F(xiàn)階段，在進(jìn)行設(shè)計管理工作時，主要用到的工具包括模擬工具、分析工具以及相應(yīng)的計算工具等。此外，設(shè)計管理工具還包含信息管理工具與安全分析工具等。
4.3將設(shè)計管理細(xì)化
對于設(shè)計文件來說，其總數(shù)從工程建設(shè)伊始一直到工程項目運作高峰可能數(shù)量巨大，并且還會有設(shè)計漏項內(nèi)容的補(bǔ)充等，尤其在土建工程建設(shè)施工的過程中這一問題尤為明顯。這就要求對設(shè)計管理進(jìn)行細(xì)化，對于工程要進(jìn)行類比研究，進(jìn)而可以對導(dǎo)致沖突的因果關(guān)系進(jìn)行掌握。
4.4建立健全的設(shè)計技術(shù)規(guī)定與管理制度
要想使建設(shè)工程項目的設(shè)計管理工作規(guī)范、有序的開展，就要在標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及制度的完善方面多下功夫。一方面，要對設(shè)計合同模式進(jìn)行改革與創(chuàng)新，進(jìn)而可以用合同管理設(shè)計，用機(jī)制來激發(fā)設(shè)計人員的潛能。工作人員可以根據(jù)建設(shè)項目的自身特點對設(shè)計合同進(jìn)行相應(yīng)的修改，進(jìn)而可以使合同條款更具嚴(yán)謹(jǐn)性、可行性。此外，由于設(shè)計費用、設(shè)計工作量以及施工難度、合同執(zhí)行狀況與設(shè)計管理工作有著直接的聯(lián)系，因而要對這些要素進(jìn)行全面的考慮，同時還要得到設(shè)計單位的認(rèn)同。只有確保設(shè)計管理制度和管理模式相協(xié)調(diào)，才能使設(shè)計管理工作達(dá)到預(yù)期的效果。
4.5積極推進(jìn)設(shè)計管理工作的集成與創(chuàng)新
近幾年來，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)內(nèi)部的競爭壓力越來越大。建筑企業(yè)要想生存、發(fā)展，就必須要進(jìn)行自主集成與創(chuàng)新。通過集成與創(chuàng)新，可以使建設(shè)企業(yè)擁有自身的核心技術(shù)，進(jìn)而可以提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)可以建立相應(yīng)的管理辦法與獎勵制度，同時還要打破原有的設(shè)計管理模式，積極采用開放式的自主集成模式或者是完全自主集成的創(chuàng)新模式。在工程項目建設(shè)初期，就要明確集成與創(chuàng)新的目標(biāo)、內(nèi)容以及相應(yīng)的考核指標(biāo)等內(nèi)容。
4.6不斷改進(jìn)與規(guī)范設(shè)計質(zhì)量的過程管理
建設(shè)工程項目在設(shè)計的每一個階段都要加強(qiáng)與生產(chǎn)部門以及設(shè)備管理、施工等部門的聯(lián)系，同時還要對設(shè)計管理工作的每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行明確，進(jìn)而提升設(shè)計管理工作的質(zhì)量與效果。另外，還要對方案審查工作進(jìn)行規(guī)范、細(xì)化。在進(jìn)行建筑工程設(shè)計的初期，就要進(jìn)行設(shè)計方案的審查，以便找出相應(yīng)的問題。同時，還要對設(shè)計審查工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行跟蹤管理，進(jìn)而確保問題的妥善解決。此外，一旦設(shè)計過程中出現(xiàn)了重大技術(shù)問題，要及時組織專家學(xué)者進(jìn)行論證，進(jìn)而提出相應(yīng)的解決措施，確保工程項目的順利開展。最后，要對施工圖質(zhì)量進(jìn)行審查。設(shè)計管理部門要對施工圖抽查的范圍進(jìn)行明確，同時還要委托有資質(zhì)、有經(jīng)驗的審圖單位進(jìn)行相應(yīng)的審查工作，還可以安排不同的設(shè)計單位之間進(jìn)行相關(guān)施工圖的互審工作，進(jìn)而確保施工圖不出現(xiàn)問題。
5結(jié)束語
進(jìn)入21世紀(jì)以來，伴隨著國內(nèi)建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建設(shè)工程項目的設(shè)計管理工作顯得尤為重要。因而，要加強(qiáng)設(shè)計過程的管理與產(chǎn)品的監(jiān)控，進(jìn)而可以提升建設(shè)工程項目的設(shè)計質(zhì)量，確保工程項目順利的建設(shè)。同時，做好設(shè)計管理工作還有利于提升建設(shè)單位的競爭力，促進(jìn)建設(shè)單位健康、快速的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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