時(shí)間：2023-08-12 08:24:23
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［關(guān)鍵詞］ 化工項(xiàng)目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新
1前言
工程項(xiàng)目管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心問(wèn)題，它是實(shí)施健康、安全和環(huán)境（hse）管理體系、質(zhì)量、進(jìn)
度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項(xiàng)目是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專(zhuān)業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長(zhǎng)。工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項(xiàng)目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項(xiàng)目建設(shè)中認(rèn)真探索重大建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，將國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論與中國(guó)化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點(diǎn)，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項(xiàng)目管理的新的建設(shè)管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。ipmt（integrated project management team，項(xiàng)目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）。通過(guò)這種新的項(xiàng)目管理模式，可以?xún)?yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費(fèi)用，加快工程進(jìn)度，有力推動(dòng)化工重大工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。
2發(fā)達(dá)國(guó)家化工工程建設(shè)項(xiàng)目通行項(xiàng)目管理模式
目前，國(guó)外特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大型工程建設(shè)大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項(xiàng)目管理合同）是由業(yè)主通過(guò)合同聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主的代表，對(duì)工程進(jìn)行全面管理。對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇epc承包商、工程監(jiān)理、投料試車(chē)、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程的epc承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。epc工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行等工作。
從目前我國(guó)化學(xué)工程重大工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐來(lái)看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國(guó)目前的客觀形勢(shì)下，該管理模式照搬到國(guó)內(nèi)則暴露出不少問(wèn)題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致pmc承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時(shí)間越長(zhǎng)，成本越高，pmc承包公司賺錢(qián)越多；二是pmc承包的成本費(fèi)用高（特別是國(guó)外承包商人工成本高）；三是對(duì)各種合同履約信用的依賴(lài)性太強(qiáng)，施工過(guò)程中缺少對(duì)epc承包商和各分承包商的過(guò)程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是項(xiàng)目管理成本高，對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
國(guó)內(nèi)化工工程建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。目前，我國(guó)化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營(yíng)管理這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項(xiàng)目的項(xiàng)目劃分建立的項(xiàng)目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個(gè)方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開(kāi)展工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體，承擔(dān)了項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)。二是工程建設(shè)各個(gè)階段、各個(gè)部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項(xiàng)目管理工作量大，對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂(yōu)，造成工程管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)工程管理隊(duì)伍。
3巨化股份公司重大工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的探索
近幾年來(lái)，巨化股份公司運(yùn)用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)和不足，總結(jié)我國(guó)過(guò)去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，通過(guò)反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國(guó)化工工程建設(shè)的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。
實(shí)施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組（ipmt）。ipmt是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車(chē)、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項(xiàng)目前期咨詢(xún)商、epc承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，是借鑒國(guó)外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國(guó)內(nèi)流行的業(yè)主自營(yíng)管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)化學(xué)工程工程建設(shè)實(shí)際，在項(xiàng)目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國(guó)外先進(jìn)工程管理理論與我國(guó)工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國(guó)公司合資的年產(chǎn)3萬(wàn)噸r134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅(jiān)持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實(shí)施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專(zhuān)利合同、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、epc或“ep ＋ c”等4個(gè)開(kāi)口合同分段進(jìn)行簽署，導(dǎo)致專(zhuān)利商、工程承包商漫天要價(jià)，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過(guò)程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長(zhǎng)工期，而中方則堅(jiān)持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭(zhēng)論不休、外部業(yè)主與承包商無(wú)休止談判的“兩個(gè)怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢(shì)不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對(duì)出現(xiàn)的這些問(wèn)題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過(guò)與外國(guó)公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。
在運(yùn)用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式中， ipmt項(xiàng)目管理部由國(guó)內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)人員組成，縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專(zhuān)業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了pmc管理模式的專(zhuān)業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)pmc承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊??；三是鑒于當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的狀況，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過(guò)程失控；四是聘請(qǐng)epc工程承包商，避免了業(yè)主自營(yíng)管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國(guó)內(nèi)外epc承包商、國(guó)內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營(yíng)管理模式的監(jiān)理機(jī)制；六是ipmt項(xiàng)目管理部人員精干，來(lái)源多元化，主要不是來(lái)自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項(xiàng)目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專(zhuān)業(yè)管理隊(duì)伍。采用合同約束加過(guò)程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強(qiáng)工程建設(shè)全過(guò)程的協(xié)調(diào)管理。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，嚴(yán)格防止過(guò)程失控。慎重選擇epc工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開(kāi)、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求epc工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與ipmt項(xiàng)目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師，對(duì)epc工程承包商的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的專(zhuān)業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個(gè)工程項(xiàng)目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。
鑒于采用這個(gè)管理模式在年產(chǎn)3萬(wàn)噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項(xiàng)目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，使巨化股份公司的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理上的優(yōu)勢(shì)得到互補(bǔ)。
多年工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點(diǎn)化工項(xiàng)目工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。
主要參考文獻(xiàn)
［關(guān)鍵詞］ 化工項(xiàng)目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新
1前言
工程項(xiàng)目管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心問(wèn)題，它是實(shí)施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質(zhì)量、進(jìn)
度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項(xiàng)目是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專(zhuān)業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長(zhǎng)。工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項(xiàng)目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項(xiàng)目建設(shè)中認(rèn)真探索重大建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，將國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論與中國(guó)化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點(diǎn)，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項(xiàng)目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項(xiàng)目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）。通過(guò)這種新的項(xiàng)目管理模式，可以?xún)?yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費(fèi)用，加快工程進(jìn)度，有力推動(dòng)化工重大工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。
2發(fā)達(dá)國(guó)家化工工程建設(shè)項(xiàng)目通行項(xiàng)目管理模式
目前，國(guó)外特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大型工程建設(shè)大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項(xiàng)目管理合同）是由業(yè)主通過(guò)合同聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主的代表，對(duì)工程進(jìn)行全面管理。對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車(chē)、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行等工作。
從目前我國(guó)化學(xué)工程重大工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐來(lái)看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國(guó)目前的客觀形勢(shì)下，該管理模式照搬到國(guó)內(nèi)則暴露出不少問(wèn)題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時(shí)間越長(zhǎng)，成本越高，PMC承包公司賺錢(qián)越多；二是PMC承包的成本費(fèi)用高（特別是國(guó)外承包商人工成本高）；三是對(duì)各種合同履約信用的依賴(lài)性太強(qiáng)，施工過(guò)程中缺少對(duì)EPC承包商和各分承包商的過(guò)程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是項(xiàng)目管理成本高，對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
國(guó)內(nèi)化工工程建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。目前，我國(guó)化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營(yíng)管理這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項(xiàng)目的項(xiàng)目劃分建立的項(xiàng)目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個(gè)方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開(kāi)展工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體，承擔(dān)了項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)。二是工程建設(shè)各個(gè)階段、各個(gè)部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項(xiàng)目管理工作量大，對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂(yōu)，造成工程管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)工程管理隊(duì)伍。
3巨化股份公司重大工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的探索
近幾年來(lái)，巨化股份公司運(yùn)用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)和不足，總結(jié)我國(guó)過(guò)去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，通過(guò)反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國(guó)化工工程建設(shè)的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。 轉(zhuǎn)貼于
實(shí)施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車(chē)、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項(xiàng)目前期咨詢(xún)商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，是借鑒國(guó)外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國(guó)內(nèi)流行的業(yè)主自營(yíng)管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)化學(xué)工程工程建設(shè)實(shí)際，在項(xiàng)目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國(guó)外先進(jìn)工程管理理論與我國(guó)工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國(guó)公司合資的年產(chǎn)3萬(wàn)噸R134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅(jiān)持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實(shí)施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專(zhuān)利合同、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個(gè)開(kāi)口合同分段進(jìn)行簽署，導(dǎo)致專(zhuān)利商、工程承包商漫天要價(jià)，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過(guò)程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長(zhǎng)工期，而中方則堅(jiān)持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭(zhēng)論不休、外部業(yè)主與承包商無(wú)休止談判的“兩個(gè)怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢(shì)不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對(duì)出現(xiàn)的這些問(wèn)題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過(guò)與外國(guó)公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。
在運(yùn)用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式中， IPMT項(xiàng)目管理部由國(guó)內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)人員組成，縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專(zhuān)業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專(zhuān)業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊??；三是鑒于當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的狀況，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過(guò)程失控；四是聘請(qǐng)EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營(yíng)管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國(guó)內(nèi)外EPC承包商、國(guó)內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營(yíng)管理模式的監(jiān)理機(jī)制；六是IPMT項(xiàng)目管理部人員精干，來(lái)源多元化，主要不是來(lái)自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項(xiàng)目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專(zhuān)業(yè)管理隊(duì)伍。采用合同約束加過(guò)程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強(qiáng)工程建設(shè)全過(guò)程的協(xié)調(diào)管理。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，嚴(yán)格防止過(guò)程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開(kāi)、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項(xiàng)目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師，對(duì)EPC工程承包商的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的專(zhuān)業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個(gè)工程項(xiàng)目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。
鑒于采用這個(gè)管理模式在年產(chǎn)3萬(wàn)噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項(xiàng)目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，使巨化股份公司的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理上的優(yōu)勢(shì)得到互補(bǔ)。
多年工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點(diǎn)化工項(xiàng)目工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。
主要參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：化工建設(shè)項(xiàng)目；質(zhì)量管理；策略
化工建設(shè)項(xiàng)目具有一定的特殊性，涉及產(chǎn)品均為易燃易爆物，且在生產(chǎn)環(huán)節(jié)多項(xiàng)流程都需要在高溫高壓的環(huán)境下進(jìn)行，因此對(duì)裝置質(zhì)量與施工穩(wěn)定性均提出非常高的要求。而化工建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量管理的有效性，是保證項(xiàng)目建設(shè)者與裝置操作者生命安全，提升項(xiàng)目投資收益的重要保障。首先闡述了化工建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量的特性，然后分析了當(dāng)前化工建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量管理存在的問(wèn)題，最后重點(diǎn)探討了化工建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量管理策略，以期為化工建設(shè)項(xiàng)目管理者提供一些有價(jià)值的理論參考與借鑒。
1化工建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量的特性
1.1適用性
適用性，也可以稱(chēng)為功能性，指化工建設(shè)項(xiàng)目滿(mǎn)足使用需求的性能。基于化工建設(shè)項(xiàng)目的特殊性考慮，該特性主要指工藝技術(shù)適用性。在化工建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行中，要滿(mǎn)足工藝技術(shù)與工程方案、建設(shè)規(guī)模的統(tǒng)一性，采用與管理水平相適應(yīng)的工藝技術(shù)，同時(shí)在綜合考慮自然條件、社會(huì)條件及技術(shù)條件的基礎(chǔ)上，保證工藝技術(shù)的適用性[1]。
1.2耐久性
耐久性也就是化工建設(shè)項(xiàng)目的壽命，要求在特定條件下，項(xiàng)目滿(mǎn)足規(guī)定的使用年限。對(duì)于化工建設(shè)項(xiàng)目而言，因工程結(jié)構(gòu)、質(zhì)量要求及使用性能等方面存在許多不同之處，因此對(duì)工程的使用壽命并未進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，只是在一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中提出相關(guān)要求。
1.3安全性
安全性主要指化工建設(shè)項(xiàng)目建成后，在結(jié)構(gòu)安全性、防火防爆能力及抗震性能等方面均可達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)，保證人員、環(huán)境等各方面的安全。對(duì)于化工建設(shè)項(xiàng)目而言，多項(xiàng)流程都需要在高溫高壓的環(huán)境下進(jìn)行，且許多物料具有毒性、強(qiáng)腐蝕性，因此在項(xiàng)目建設(shè)中必須采取有效措施防爆、防火、防中毒，保證人員及項(xiàng)目的安全。
2化工建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量管理問(wèn)題
2.1管理體系不健全
部分化工建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行過(guò)程中，缺乏健全的管理體系，質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)欠明確，程序控制不嚴(yán)，導(dǎo)致許多管理措施難以有效落實(shí)。部分企業(yè)即使設(shè)立了管理體系，也只是停留在形式階段，可操作性較差，甚至許多管理制度形同虛設(shè)，沒(méi)有實(shí)際的管理價(jià)值，難以對(duì)相關(guān)責(zé)任進(jìn)行有效落實(shí)[2]。
2.2人員素質(zhì)不高
與其他建設(shè)項(xiàng)目不同，化工建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容復(fù)雜，涵蓋專(zhuān)業(yè)多，不僅涉及到化工、熱力學(xué)、土建工程等專(zhuān)業(yè)，而且在環(huán)境保護(hù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)及結(jié)構(gòu)力學(xué)等領(lǐng)域均有所涉及，這就對(duì)項(xiàng)目人員素質(zhì)提出較高要求。但就當(dāng)前現(xiàn)狀而言，化工建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施缺乏技能水平高、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)管理人員，這就為項(xiàng)目的質(zhì)量管理帶來(lái)許多安全隱患。
2.3質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，監(jiān)管不到位
對(duì)于化工建設(shè)工程而言，要想保證建設(shè)項(xiàng)目的正常運(yùn)行，必須對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)。但是，相關(guān)管理者因缺乏質(zhì)量管理意識(shí)，未采取有效措施對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控。同時(shí)，在對(duì)化工建設(shè)項(xiàng)目的監(jiān)管工作中，也缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)管手段，缺乏專(zhuān)業(yè)的工程監(jiān)理，未根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工程技術(shù)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督與管理[3]。
3化工建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量管理策略
3.1設(shè)計(jì)階段
在建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，要對(duì)建設(shè)單位的具體要求全面了解，將項(xiàng)目建議書(shū)、可行性報(bào)告、地形圖等所有原始資料整理好，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)范與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面分析，保證設(shè)計(jì)要求的科學(xué)性與可實(shí)施性。同時(shí)，要保證建設(shè)工程設(shè)計(jì)計(jì)算精確，文字表述精準(zhǔn)，圖紙描繪清晰，完全符合設(shè)計(jì)規(guī)范要求，不存在漏洞、錯(cuò)誤之處。
3.2施工階段
在化工建設(shè)項(xiàng)目的施工階段，監(jiān)理工程師應(yīng)對(duì)施工各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目技術(shù)報(bào)告與相關(guān)文件進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括施工單位開(kāi)工報(bào)告、施工設(shè)計(jì)方案、質(zhì)量保證文件、新技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)報(bào)告、設(shè)計(jì)圖紙變更文件等，對(duì)分包單位的資格進(jìn)行嚴(yán)格確認(rèn)。同時(shí)，要進(jìn)一步加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量檢查，保證每一項(xiàng)工程的進(jìn)行均嚴(yán)格按照項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)要求。另外，還應(yīng)對(duì)檢查信息員的現(xiàn)場(chǎng)處理內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格把控，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)立即采取有效措施予以解決[4]。
3.3竣工階段
在化工建設(shè)項(xiàng)目的竣工階段，要嚴(yán)格安全竣工驗(yàn)收程序?qū)?xiàng)目進(jìn)行科學(xué)驗(yàn)收。在項(xiàng)目驗(yàn)收中，要對(duì)工程竣工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確分析，保證其符合相關(guān)規(guī)定。對(duì)驗(yàn)收程序、驗(yàn)收內(nèi)容及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格把控，保證工程項(xiàng)目不存在質(zhì)量缺陷。值得注意的是，在項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收階段，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、建設(shè)、施工及監(jiān)理等多方人員如果存在不同意見(jiàn)，應(yīng)及時(shí)協(xié)商并通過(guò)有效途徑予以解決。待各方意見(jiàn)一致后，對(duì)工程進(jìn)行重新驗(yàn)收。
4結(jié)束語(yǔ)
化工建設(shè)項(xiàng)目的特殊性在于投資力度大、施工周期長(zhǎng)、技術(shù)含量高，同時(shí)，項(xiàng)目施工過(guò)程中對(duì)周?chē)h(huán)境有重要影響。雖然化工建設(shè)項(xiàng)目是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但只要對(duì)其質(zhì)量管理工作引起足夠的重視，嚴(yán)格按照質(zhì)量要求進(jìn)行有效管理與控制，就能夠建造出更多高質(zhì)量的工程，進(jìn)而為社會(huì)、為國(guó)家?guī)?lái)更多福利。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；信息化管理；BIM技術(shù)
引言
信息化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要發(fā)展趨勢(shì)，需將信息化落實(shí)到企業(yè)管理的各個(gè)層面。在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，招投標(biāo)管理、人力資源管理等工作，未深入應(yīng)用信息化，使建設(shè)單位難以統(tǒng)籌建設(shè)工程項(xiàng)目各項(xiàng)要素，易引發(fā)資源浪費(fèi)、效益減少等問(wèn)題。就此，關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目信息化管理的研究具有鮮明現(xiàn)實(shí)意義。
1建設(shè)工程項(xiàng)目信息化管理現(xiàn)狀
1.1信息化管理優(yōu)勢(shì)
建設(shè)工程項(xiàng)目信息化是指依托于信息技術(shù)和信息平臺(tái)，整合并處理項(xiàng)目信息，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)施監(jiān)督管理，提高管理效率，減少項(xiàng)目管理者的工作量，便于其實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目建設(shè)狀況，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)問(wèn)題的盡早發(fā)現(xiàn)、及時(shí)處理?；谏鲜龈拍?，在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，信息化的實(shí)施具有如下優(yōu)勢(shì)：第一，提高管理效率。建設(shè)單位與施工單位等建設(shè)工程相關(guān)主體，可利用集成管理系統(tǒng)，共享建設(shè)工程各項(xiàng)信息，便于建設(shè)工程主體間的信息交互，提高管理效率。同時(shí)，在信息系統(tǒng)支持下，管理人員可將簡(jiǎn)單重復(fù)的信息處理工作交由信息化軟件完成，既可提高效率，也可保障質(zhì)量。第二，便于企業(yè)決策。在信息化管理模式下，建設(shè)單位可綜合獲取行業(yè)各項(xiàng)信息，包括施工單位信息、材料信息等，深入挖掘分析，為企業(yè)決策提供參考，進(jìn)而選擇性?xún)r(jià)比最高的施工單位與原材料，為建設(shè)工程實(shí)施提供保障，有助于建設(shè)工程效益提升[1]。第三，有效抵御風(fēng)險(xiǎn)。在信息化管理模式下，建設(shè)單位可實(shí)時(shí)掌握建設(shè)工程現(xiàn)場(chǎng)狀況，并根據(jù)歷史建設(shè)工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)比分析，盡早發(fā)現(xiàn)建設(shè)工程存在的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)隱患，事前預(yù)防，減少風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的不利影響。
1.2信息化管理缺陷
雖然信息化管理在建設(shè)工程項(xiàng)目中優(yōu)勢(shì)顯著，但部分建設(shè)單位因缺乏經(jīng)驗(yàn)，在信息化管理落實(shí)方面存在諸多缺陷，具體總結(jié)為以下四點(diǎn)：
1.2.1信息開(kāi)發(fā)利用不足
對(duì)于建設(shè)單位而言，招投標(biāo)管理為建設(shè)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，直接影響后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)成效。因信息化管理不到位，部分建設(shè)單位不能準(zhǔn)確獲取投標(biāo)單位的相關(guān)信息，缺乏對(duì)招投標(biāo)環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，使招投標(biāo)環(huán)節(jié)出現(xiàn)串標(biāo)、干預(yù)投標(biāo)等不良現(xiàn)象，損害建設(shè)單位利益。
1.2.2信息技術(shù)應(yīng)用滯后
在建設(shè)工程信息化管理中，信息技術(shù)是支持管理措施落實(shí)的關(guān)鍵。部分建設(shè)單位未根據(jù)建設(shè)工程信息化管理需求，選擇合適的信息技術(shù)，使信息技術(shù)與信息化管理缺乏適配性，信息化管理工作受阻。例如，在建設(shè)工程項(xiàng)目施工期間，建設(shè)單位未引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，仍由工作人員逐一審核施工單位提交的相關(guān)報(bào)告，使建設(shè)單位掌握的信息滯后于施工單位，影響建設(shè)單位開(kāi)展有效的管理工作，難以保障建設(shè)工程質(zhì)量[2]。
1.2.3管理系統(tǒng)功能薄弱
各項(xiàng)功能建設(shè)工程項(xiàng)目管理涉及諸多信息，需建設(shè)單位逐一整理、歸檔與分析，工作量較大，建設(shè)單位管理人員面臨較大工作壓力。雖然部分建設(shè)單位開(kāi)展管理系統(tǒng)建設(shè)，但存在管理系統(tǒng)功能薄弱問(wèn)題，并未根據(jù)項(xiàng)目管理要求，合理劃分招投標(biāo)管理、合同管理、資金管理等模塊，信息化在建設(shè)工程管理中的滲透廣度不足，難以發(fā)揮信息化管理作用。
1.2.4信息人才建設(shè)缺失
在建設(shè)單位開(kāi)展建設(shè)工程信息化管理時(shí)，管理人員是關(guān)鍵主體，其具備的信息素養(yǎng)，直接影響信息化管理實(shí)施成效。部分建設(shè)單位管理人員信息素養(yǎng)薄弱，缺乏信息化管理意識(shí)，不具備信息系統(tǒng)操作能力，不能利用先進(jìn)技術(shù)與系統(tǒng)開(kāi)展管理工作，影響信息化管理工作的開(kāi)展[3]。
2建設(shè)工程項(xiàng)目信息化管理策略
針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目信息化管理存在的缺陷，本文借鑒建設(shè)單位成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)建設(shè)工程信息化管理策略，為建設(shè)單位實(shí)施信息化管理提供有益探索，改進(jìn)不足，提升管理水平。
2.1做好信息挖掘處理
針對(duì)建設(shè)單位在信息處理方面存在的缺陷，建議建設(shè)單位在開(kāi)展建設(shè)工程信息化管理工作時(shí)，做好信息挖掘處理，盡最大限度開(kāi)發(fā)利用建設(shè)工程相關(guān)信息，為項(xiàng)目管理提供信息支撐。以建設(shè)工程招投標(biāo)管理為例，建設(shè)單位可從以下幾方面實(shí)施信息挖掘處理工作：第一，招標(biāo)數(shù)據(jù)管理。在信息化發(fā)展背景下，電子招投標(biāo)模式在建設(shè)工程中得到廣泛應(yīng)用，且建設(shè)單位普遍應(yīng)用建設(shè)工程信息管理系統(tǒng)，建設(shè)工程數(shù)據(jù)逐年增多，建設(shè)單位可利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，全面采集同類(lèi)建設(shè)工程的招投標(biāo)數(shù)據(jù)，開(kāi)展綜合分析，對(duì)比建設(shè)工程招投標(biāo)工作中建設(shè)單位招標(biāo)文件的編制、招標(biāo)條件的設(shè)置等內(nèi)容，為復(fù)雜建設(shè)工程招投標(biāo)工作實(shí)施提供參考。同時(shí)，在具體評(píng)標(biāo)工作中，建設(shè)單位可利用采集的建設(shè)工程相關(guān)數(shù)據(jù)，為評(píng)標(biāo)專(zhuān)家提供參考，由評(píng)標(biāo)專(zhuān)家根據(jù)歷史工程建設(shè)數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)投標(biāo)單位的中標(biāo)價(jià)格，預(yù)防低價(jià)中標(biāo)或高價(jià)結(jié)算等現(xiàn)象的出現(xiàn)，保障投標(biāo)單位報(bào)價(jià)的科學(xué)管理，避免建設(shè)單位出現(xiàn)損失[4]。第二，構(gòu)建數(shù)據(jù)庫(kù)。建設(shè)單位建設(shè)工程數(shù)量逐年增多，建設(shè)工程規(guī)模逐年擴(kuò)大，招投標(biāo)與管理需求提升，為充分利用信息化優(yōu)勢(shì)，建設(shè)單位可針對(duì)建設(shè)工程施工單位，構(gòu)建檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，全面記錄建設(shè)工程歷時(shí)投標(biāo)信息、中標(biāo)信息、承接項(xiàng)目信息等內(nèi)容，綜合評(píng)估建設(shè)單位的資質(zhì)、技術(shù)水平、建設(shè)能力與經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在建設(shè)工程招投標(biāo)工作開(kāi)展前，對(duì)各項(xiàng)均位居前列的施工單位發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，提高招投標(biāo)工作質(zhì)量，為建設(shè)工程實(shí)施提供保障。第三，輔助管理決策。在建設(shè)工程招投標(biāo)管理前，建設(shè)單位需制定招投標(biāo)計(jì)劃，為招投標(biāo)工作有序?qū)嵤?。為提高招投?biāo)管理水平，更好地落實(shí)招投標(biāo)工作，建設(shè)單位可利用信息技術(shù)，輔助管理決策，為招投標(biāo)計(jì)劃的優(yōu)化制定提供參考。例如，某建設(shè)單位根據(jù)歷史建設(shè)工程數(shù)據(jù)，明確建設(shè)工程招投標(biāo)的工作重點(diǎn)，選擇工程量清單計(jì)價(jià)方式，實(shí)施公開(kāi)招標(biāo)，順利將建設(shè)工程承包給有資質(zhì)、技術(shù)高、質(zhì)量有保障的投標(biāo)單位，招投標(biāo)管理效果顯著。
2.2引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)
針對(duì)建設(shè)工程信息技術(shù)應(yīng)用滯后問(wèn)題，建議建設(shè)單位根據(jù)建設(shè)工程信息化管理需求，引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)，支撐信息化管理工作。以某建設(shè)單位為例，在建設(shè)工程實(shí)施中，引進(jìn)BIM技術(shù)，用于建設(shè)工程項(xiàng)目管理全過(guò)程，具體如下：第一，招投標(biāo)管理。建設(shè)單位要求投標(biāo)單位在編制投標(biāo)文件時(shí)，需增設(shè)BIM相關(guān)內(nèi)容，根據(jù)建設(shè)單位提供的圖紙，構(gòu)建BIM模型，將BIM模型源文件、BIM深化設(shè)計(jì)等內(nèi)容納入投標(biāo)文件范疇，直觀呈現(xiàn)投標(biāo)文件中的報(bào)價(jià)、施工工藝、施工進(jìn)度等信息。例如，在某建設(shè)工程中，建設(shè)單位在以往電子招投標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)投標(biāo)單位提交的含有BIM文件的投標(biāo)文件，開(kāi)展BIM評(píng)標(biāo)，評(píng)標(biāo)內(nèi)容圍繞總體評(píng)價(jià)、深化設(shè)計(jì)、施工模擬、成本管理與專(zhuān)項(xiàng)方案五項(xiàng)內(nèi)容，包括模型碰撞分析、重難點(diǎn)工藝動(dòng)畫(huà)展示、場(chǎng)地布置模擬、專(zhuān)項(xiàng)方案模擬、施工進(jìn)度模擬、施工圖預(yù)算與模擬、孔洞預(yù)留等部分，解決傳統(tǒng)文字評(píng)標(biāo)的模糊缺陷，可使評(píng)標(biāo)專(zhuān)家直觀掌握投標(biāo)單位投標(biāo)文件的缺陷與優(yōu)點(diǎn)，便于建設(shè)單位選擇最優(yōu)投標(biāo)單位，也在一定程度上提高投標(biāo)單位中標(biāo)率。第二，施工管理?；贐IM技術(shù)在招投標(biāo)環(huán)節(jié)的應(yīng)用，建設(shè)單位可依據(jù)BIM模型全面了解投標(biāo)單位的施工技術(shù)方案，編制準(zhǔn)確工程量清單，既可提高核算效率，也可避免漏項(xiàng)或錯(cuò)項(xiàng)等問(wèn)題的出現(xiàn)，為施工管理提供詳細(xì)指導(dǎo)。同時(shí)，在建設(shè)工程施工期間，建設(shè)單位可以BIM模型為基礎(chǔ)，將施工現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息錄入BIM軟件中，對(duì)比分析當(dāng)前施工與BIM模型存在差異，探究施工質(zhì)量、施工進(jìn)度偏差出現(xiàn)原因，提高施工管理準(zhǔn)確性與有效性，便于建設(shè)單位準(zhǔn)確定位建設(shè)工程施工現(xiàn)場(chǎng)缺陷，督促施工單位盡早糾偏整改，確保建設(shè)工程按照既定模型實(shí)施。第三，材料管理。在建設(shè)工程施工期間，建設(shè)單位可根據(jù)BIM模型，構(gòu)建材料清單，根據(jù)施工進(jìn)度明確各個(gè)工序材料使用量，對(duì)建設(shè)工程材料實(shí)施信息化管理。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督結(jié)果，實(shí)時(shí)更新材料信息，可盡早發(fā)現(xiàn)材料使用超支問(wèn)題，督促施工單位整改材料浪費(fèi)問(wèn)題，控制施工成本。
2.3構(gòu)建完善信息系統(tǒng)
針對(duì)建設(shè)工程信息系統(tǒng)功能薄弱問(wèn)題，建議建設(shè)單位根據(jù)建設(shè)工程信息化管理內(nèi)容，優(yōu)化改進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)工作，構(gòu)建完善信息系統(tǒng)，確保信息系統(tǒng)功能涵蓋各項(xiàng)項(xiàng)目管理工作，以提供信息化支撐。以某建設(shè)單位為例，管理者從項(xiàng)目生命周期、數(shù)據(jù)層級(jí)與組織層級(jí)三方面著手，明確投標(biāo)、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施與竣工收尾四個(gè)環(huán)節(jié)的信息化管理需求，設(shè)置如下功能模塊：第一，投標(biāo)環(huán)節(jié)。在招投標(biāo)管理中，信息系統(tǒng)可跟蹤建設(shè)工程項(xiàng)目招投標(biāo)工作開(kāi)展?fàn)顩r，實(shí)時(shí)更新建設(shè)工程招投標(biāo)狀態(tài)，如已投標(biāo)、已中標(biāo)、已放棄等，便于建設(shè)單位開(kāi)展投標(biāo)單位管理；支持線上評(píng)標(biāo)，由評(píng)標(biāo)專(zhuān)家根據(jù)投標(biāo)文件、BIM模型等信息，實(shí)施在線評(píng)審，提高評(píng)標(biāo)效率；生成投標(biāo)臺(tái)賬，準(zhǔn)確記錄建設(shè)工程名稱(chēng)，開(kāi)發(fā)單位、招標(biāo)單位、取標(biāo)日期、工程類(lèi)型、項(xiàng)目基本信息（如合同開(kāi)工信息、實(shí)際開(kāi)工日期、項(xiàng)目基本描述等）等信息，便于招投標(biāo)信息共享與管理。第二，項(xiàng)目準(zhǔn)備環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)功能包括合同管理、成本測(cè)算兩項(xiàng)功能。在合同管理模塊，記錄電子版合同及合同基本信息，既可為后續(xù)工程提供參考，也供管理人員共享相關(guān)信息，并提示建設(shè)單位竣工日期與合同款結(jié)算日期，便于建設(shè)單位與施工單位構(gòu)建良好合作關(guān)系；在成本測(cè)算模塊，信息系統(tǒng)根據(jù)不同類(lèi)型的建設(shè)工程，設(shè)置不同成本預(yù)測(cè)模板，供財(cái)務(wù)人員開(kāi)展成本測(cè)算，既可提高成本測(cè)算準(zhǔn)確性，也可積累相關(guān)數(shù)據(jù)，形成企業(yè)定額，為后續(xù)同類(lèi)建設(shè)工程管理提供參考。第三，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)功能包括材料管理、設(shè)備管理、分包管理、結(jié)算中心、資金管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理與日志管理。以建設(shè)工程施工期間的質(zhì)量、安全與進(jìn)度管理為例，建設(shè)單位通過(guò)視頻監(jiān)控，獲取施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度，并將其與進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃對(duì)比，直觀掌握施工進(jìn)度，分析施工進(jìn)度滯后原因，督促施工單位調(diào)整施工方案或組織，盡快追趕進(jìn)度；管理人員根據(jù)安全管理模塊的檢查記錄單，逐一審查施工現(xiàn)場(chǎng)安全施工狀況，交由建設(shè)單位管理層審批，提高安全管理有效性及時(shí)效性；質(zhì)量管理模塊包括質(zhì)量檢查、質(zhì)量整改與質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃三部分，管理人員根據(jù)質(zhì)量檢查記錄表開(kāi)展施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，根據(jù)質(zhì)量整改表評(píng)估施工單位質(zhì)量問(wèn)題整改狀況，通過(guò)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃記錄施工單位優(yōu)化調(diào)整的施工措施，通過(guò)信息化手段實(shí)時(shí)掌握施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量水平，開(kāi)展系統(tǒng)性、高效性質(zhì)量管理工作。第四，竣工收尾環(huán)節(jié)。在竣工管理中，信息系統(tǒng)與建設(shè)單位檔案管理系統(tǒng)連接，將竣工各項(xiàng)資料存儲(chǔ)于檔案管理系統(tǒng)中，構(gòu)建建設(shè)工程電子檔案，涵蓋經(jīng)濟(jì)文檔、技術(shù)資料等多項(xiàng)內(nèi)容，如開(kāi)工報(bào)審資料、分部分項(xiàng)施工資料、施工組織與方案資料等，為建設(shè)單位竣工驗(yàn)收提供幫助，也可長(zhǎng)期存儲(chǔ)建設(shè)工程竣工資料，為建設(shè)工程運(yùn)行管理提供參考，避免因人員流動(dòng)等因素使建設(shè)工程竣工資料丟失或遺漏。
2.4建設(shè)信息人才隊(duì)伍
對(duì)于建設(shè)工程信息人才建設(shè)缺陷，建議建設(shè)單位提高對(duì)管理人員重視，加強(qiáng)信息人才隊(duì)伍建設(shè)，有意識(shí)地引進(jìn)、培養(yǎng)信息管理人才，為建設(shè)工程項(xiàng)目信息化管理提供人力保障。以某建設(shè)單位為例，為督促管理人員切實(shí)落實(shí)信息化管理工作，從職工培訓(xùn)與人員管理兩方面著手。在職工培訓(xùn)方面，建設(shè)單位定期舉辦講座和培訓(xùn)班，提高管理人員對(duì)信息化管理的重視，樹(shù)立信息化管理意識(shí)；邀請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家，針對(duì)信息化管理技術(shù)，開(kāi)展專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，確保管理人員可利用BIM等先進(jìn)技術(shù)實(shí)施信息化管理。例如，建設(shè)單位邀請(qǐng)廣聯(lián)達(dá)軟件企業(yè)技術(shù)骨干作為培訓(xùn)師，圍繞BIM與建設(shè)項(xiàng)目管理開(kāi)展培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括BIM在建設(shè)工程招投標(biāo)管理與項(xiàng)目管理中的應(yīng)用方式、BIM與PM的交互、BIM發(fā)展趨勢(shì)，利用建設(shè)工程實(shí)踐，使管理人員掌握廣聯(lián)達(dá)系列BIM軟件產(chǎn)品的應(yīng)用方式，為其在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。在人員管理方面，為督促管理人員在建設(shè)工程中實(shí)施信息化管理，建設(shè)單位將信息化管理落實(shí)納入管理人員績(jī)效考核范疇，從多方面考評(píng)管理人員信息素養(yǎng)。細(xì)化來(lái)說(shuō)，建設(shè)單位構(gòu)建三級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，一級(jí)指標(biāo)為信息管理水平，二級(jí)指標(biāo)包括信息意識(shí)、信息技能、信息交流、信息法律與道德四部分。信息意識(shí)的三級(jí)指標(biāo)為信息獲取信息、建設(shè)工程信息綜合辨析能力；信息技能的三級(jí)指標(biāo)為語(yǔ)言技能、信息檢索技能、軟件操作技能、信息安全防范技能；信息交流的三級(jí)指標(biāo)為信息交流態(tài)度、信息共享能力；信息法律與道德的三級(jí)指標(biāo)為信息化管理政策法規(guī)認(rèn)知狀況、重要信息保密意識(shí)等。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰建設(shè)單位管理人員，鼓勵(lì)其提升自身信息素養(yǎng)，開(kāi)展信息化管理工作。
3結(jié)論
綜上所述，在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，信息化的實(shí)施在信息處理、信息技術(shù)應(yīng)用、系統(tǒng)建設(shè)、人才建設(shè)四方面存在缺陷。通過(guò)本文的分析，建議建設(shè)單位做好信息挖掘處理工作，引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)，構(gòu)建完善信息系統(tǒng)，建設(shè)信息人才隊(duì)伍，為建設(shè)工程項(xiàng)目招投標(biāo)等項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)提供支撐，提高管理水平與質(zhì)量。
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關(guān)鍵詞：建設(shè)項(xiàng)目；工程造價(jià)；分析；優(yōu)化
Abstract: Currently Chinese construction industry is still on early extensive development stage .with fast ascending of national economy, it is also experiencing dramatic change from quantity to quality. In the competitiveness process, perfection of project cost must be paid more attention to.
Key Words: construction project, project cost, analysis, optimization
中圖分類(lèi)號(hào)：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
我國(guó)在現(xiàn)階段，對(duì)于建筑行業(yè)，在管理的方式上還處于粗放型的階段。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也在不斷地實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變的飛躍。在建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則中不斷完善和強(qiáng)大。對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)進(jìn)行深入的分析與優(yōu)化，勢(shì)在必行。
一、建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)分析。
1、建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的內(nèi)涵。
工程造價(jià)，從投資方和項(xiàng)目法人進(jìn)行投資管理的角度理解為，建設(shè)項(xiàng)目的分析決策、設(shè)計(jì)施工、竣工驗(yàn)收、交付使用各組成部分的造價(jià)。在這一過(guò)程中投入的所有費(fèi)用總和包括：建筑工程、安裝工程、設(shè)備工器具購(gòu)置及其他相應(yīng)的建筑工作，最后形成固定資產(chǎn)。這是建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)成本，是對(duì)項(xiàng)目的資金投入，是建設(shè)成本造價(jià)或者工程全費(fèi)用造價(jià)。
另一種理解是指建設(shè)工程的承發(fā)包價(jià)格，它是通過(guò)承發(fā)包市場(chǎng)，由需求主體投資者和供給主體建筑商共同認(rèn)可的價(jià)格。工程發(fā)包的內(nèi)容可以是建筑工程，或安裝工程，或建筑安裝工程，或設(shè)計(jì)建造工程，或是范圍更廣的“交鑰匙”工程等。發(fā)包的范圍、內(nèi)容不同，承發(fā)包價(jià)格包括的費(fèi)用項(xiàng)目多少也不同，但在大多數(shù)情況下是指施工的承發(fā)包價(jià)格。它以建設(shè)工程這種特定的商品形式作為交易對(duì)象，通過(guò)招投標(biāo)、承發(fā)包或其他交易方式，在進(jìn)行多次預(yù)估的基礎(chǔ)上最終由市場(chǎng)形成價(jià)格。
2、建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)構(gòu)成因素。
確定工程造價(jià)的造價(jià)信息，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)指揮的新造價(jià)管理模式下，確定由企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)情況、自身的管理水平和生產(chǎn)能力幾大因素。目前工程造價(jià)管理理論和方法上的創(chuàng)新，需要建立合理確定工程造價(jià)的市場(chǎng)價(jià)格依據(jù)和方法。
廣義建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)構(gòu)成包括：設(shè)備與工器具購(gòu)置費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用、預(yù)備費(fèi)、建設(shè)貸款利息、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅等。從建設(shè)單位的角度，建設(shè)項(xiàng)目投資包含固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資產(chǎn)投資，其中固定資產(chǎn)投資與建設(shè)項(xiàng)目的工程造價(jià)在量上相等。因?yàn)閰⑴c工程建設(shè)過(guò)程的主體不同，建設(shè)項(xiàng)目投資構(gòu)成涉及的建設(shè)時(shí)間和費(fèi)用存在差別。
工程費(fèi)用三大部分包括直接工程費(fèi)、間接費(fèi)和其他費(fèi)用。直接工程費(fèi)即，涉及的直接費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)。間接費(fèi)主要是企業(yè)的管理費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)以及利潤(rùn)、稅金等其他間接費(fèi)。為了適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)的要求，建筑安裝工程需要逐步進(jìn)行分解：土建、裝飾、除交通、能源等行業(yè)的安裝工程。對(duì)于分解的過(guò)程分別定額，制定不同的收費(fèi)，在我國(guó)，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包已趨于規(guī)范化，在外資和合資項(xiàng)目中趨于成熟。投資方需增加的建筑安裝工程費(fèi)用和設(shè)備、工器具購(gòu)置費(fèi)以外的費(fèi)用為其他費(fèi)用。這部分的費(fèi)用彈性較大，因投資人不同，交費(fèi)種類(lèi)、工程費(fèi)用走向各異。對(duì)于政策性撥款實(shí)施總量控制，層層把關(guān)，對(duì)于私人投資的，需根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)情況，執(zhí)行國(guó)家和地方的政策。如土地使用費(fèi)的土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)以及土地使用權(quán)出讓金。地區(qū)的地點(diǎn)不同，費(fèi)用差別會(huì)很大，那么相應(yīng)的占工程造價(jià)比例也大。
其他與建設(shè)單位有關(guān)的費(fèi)用，即，建設(shè)單位管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、咨詢(xún)鑒定費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用、監(jiān)理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、水電補(bǔ)貼和地方政府管理費(fèi)等。
3、建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)管理。
為提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益，運(yùn)用科學(xué)、技術(shù)原理和經(jīng)濟(jì)及法律等管理手段，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)價(jià)格進(jìn)行的全過(guò)程、全方位、符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動(dòng)。解決工程建設(shè)活動(dòng)中的造價(jià)確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營(yíng)與管理等實(shí)際問(wèn)題，都屬于建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)管理。
二、我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)現(xiàn)狀。
1、造價(jià)管理部門(mén)協(xié)調(diào)力度不足。政府對(duì)工程造價(jià)管理的行政管理，對(duì)造價(jià)管理范圍的變動(dòng)需要?jiǎng)討B(tài)適應(yīng)，除去定額管理，還需要根據(jù)管理范圍與管理權(quán)限，主動(dòng)協(xié)調(diào)建設(shè)銀行、財(cái)政部門(mén)。發(fā)揮造價(jià)咨詢(xún)公司的中介作用。建設(shè)行政主管部門(mén)要突出造價(jià)管理在加強(qiáng)建筑市場(chǎng)管理中的重要位置。同步建立進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)制，適應(yīng)建筑市場(chǎng)造價(jià)管理的改革。
2、建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)額度需調(diào)控。
能夠發(fā)揮投資效益的建設(shè)項(xiàng)目工程，造價(jià)高昂，實(shí)體龐大。大的工程項(xiàng)目造價(jià)上百億、千億元。造成大量資源的消耗，嚴(yán)重影響各方經(jīng)濟(jì)利益，給宏觀調(diào)控帶來(lái)很大影響。工程造價(jià)的造價(jià)管理必須加大力度。
3、建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)成本因素復(fù)雜。
建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)成本因素復(fù)雜，類(lèi)型上包括人工、材料、施工機(jī)械，需要社會(huì)的各個(gè)方面協(xié)同配合。如征地、拆遷、安置補(bǔ)償方面、土地使用權(quán)出讓金的費(fèi)用，直接關(guān)系到政府產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策及地方性收費(fèi)規(guī)定。建筑安裝項(xiàng)目工程造價(jià)，的五個(gè)層次。具有不同的形態(tài)，需要不同專(zhuān)業(yè)人員的參與。
三、對(duì)建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的科學(xué)優(yōu)化。
1、完善建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)體制。
建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)有政府職能部門(mén)、建設(shè)單位、地質(zhì)勘察和設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理、工程造價(jià)咨詢(xún)單位，參與者主體復(fù)雜。整個(gè)建設(shè)過(guò)程的造價(jià)管理是個(gè)完整的整體工作。都有資格控制工程造價(jià)，無(wú)形中形成造價(jià)管理工作脫節(jié)，后果就是使管理成本升高、降低施工效率，出現(xiàn)問(wèn)題后，責(zé)任不明確。因此，需要工程造價(jià)咨詢(xún)單位，在項(xiàng)目建議書(shū)的編制階段，就介入到工程造價(jià)管理中來(lái)，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)進(jìn)行管理，直至項(xiàng)目竣工并辦理完結(jié)算為止。形成制度，在體制上不斷改革完善。需要國(guó)家衡量好社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，通過(guò)立法的支持和行業(yè)法律法規(guī)的完善。
2、在建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)全過(guò)程中重視投資決策。
重視投資決策階段的控制，為準(zhǔn)確確定工程造價(jià)，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行工程造價(jià)研究和論證，實(shí)施工程造價(jià)有效控制。建立圖紙會(huì)審制度，圖紙?jiān)O(shè)計(jì)部門(mén)需要提高圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的質(zhì)量和深度，通過(guò)會(huì)審，防止圖紙錯(cuò)、漏、缺現(xiàn)象，為下一步招投標(biāo)打好基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]何輝;程憶平;;淺談設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的重要性及措施[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(kù)(第14卷)[C];2010年
[2]呂惠平;馬改戀;;工程造價(jià)雙軌制的缺陷和對(duì)策研究[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(kù)(第14卷)[C];2010年
【關(guān)鍵詞】信息化項(xiàng)目;信息系統(tǒng);項(xiàng)目整體管理
在當(dāng)代企業(yè)中，越來(lái)越多的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)項(xiàng)目這一形式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在信息化與工業(yè)化兩化融合的浪潮下，信息化建設(shè)與項(xiàng)目建設(shè)的結(jié)合也越來(lái)越緊密。在信息化項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，對(duì)于大型項(xiàng)目的管理尤為重要，是項(xiàng)目建設(shè)所必須的。大型及復(fù)雜項(xiàng)目，一般有如下幾個(gè)特征：項(xiàng)目周期較長(zhǎng)、項(xiàng)目規(guī)模較大、目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成復(fù)雜等[1]。在大型復(fù)雜的項(xiàng)目中，項(xiàng)目的整體管理尤為重要，本文從間接管理、分級(jí)管理、分工管理的角度，對(duì)大型項(xiàng)目的整體管理進(jìn)行了研究和分析，論述了項(xiàng)目整體管理中的項(xiàng)目啟動(dòng)、編寫(xiě)初步范圍說(shuō)明書(shū)、制定整體管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和管理項(xiàng)目、整體變更管理和項(xiàng)目收尾等在項(xiàng)目建設(shè)中的作用。
1.項(xiàng)目章程
項(xiàng)目合同簽訂后，需要根據(jù)合同和項(xiàng)目工作說(shuō)明書(shū)SOW撰寫(xiě)項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目型管理組織，授權(quán)相關(guān)管理人員為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，規(guī)定了該項(xiàng)目的主要建設(shè)目標(biāo)和費(fèi)用，為項(xiàng)目配備了管理經(jīng)驗(yàn)豐富的子項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)水平較高的骨干人員。在此過(guò)程中，項(xiàng)目的授權(quán)是十分重要的內(nèi)容，在實(shí)踐中，很多項(xiàng)目因?yàn)闆](méi)有清晰的授權(quán)，在建設(shè)過(guò)程中多頭管理，多人負(fù)責(zé)事實(shí)上成為了無(wú)人負(fù)責(zé)，管理混亂最終將導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
2.編制初步的范圍說(shuō)明書(shū)
高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目章程獲取授權(quán)后，需著手編寫(xiě)初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。管理團(tuán)隊(duì)需分析項(xiàng)目章程和工作說(shuō)明書(shū)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)、可交付物、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、初步的項(xiàng)目里程碑，初步的風(fēng)險(xiǎn)，成本的概算等進(jìn)行描述，形成初步的范圍說(shuō)明書(shū)。很多建設(shè)項(xiàng)目往往對(duì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)不夠重視，沒(méi)有形成書(shū)面的統(tǒng)一意見(jiàn)，很多管理人員依據(jù)自己想當(dāng)然的目標(biāo)進(jìn)行建設(shè)，項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)和范圍不明確，需求方經(jīng)常根據(jù)臨時(shí)的想法變更目標(biāo)，范圍不斷蔓延，導(dǎo)致項(xiàng)目的無(wú)法達(dá)到驗(yàn)收目標(biāo)，很多項(xiàng)目久拖不決，最終無(wú)法完成。在該項(xiàng)目中，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)范圍說(shuō)明書(shū)非常重視，根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和可交付物，將項(xiàng)目分為大屏幕集中顯示子系統(tǒng)，數(shù)字化視頻監(jiān)控平臺(tái)子系統(tǒng)、調(diào)度管理軟件集成開(kāi)發(fā)、服務(wù)器及存儲(chǔ)設(shè)備安裝調(diào)試及信息機(jī)房建設(shè)5個(gè)子項(xiàng)目，并逐一注明了各部分建設(shè)需要達(dá)到的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。
3.制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃
對(duì)于大項(xiàng)目管理，項(xiàng)目的過(guò)程計(jì)劃是必須優(yōu)先考慮的。在完成項(xiàng)目初步的范圍說(shuō)明書(shū)后，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需在組織原有項(xiàng)目管理流程和模板的基礎(chǔ)上，編制項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，指導(dǎo)各子項(xiàng)目經(jīng)歷生成了子項(xiàng)目的范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、人力資源管理等管理子計(jì)劃。因?yàn)橥ǔ４笮蛷?fù)雜項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，可交付物和干系人較多，系統(tǒng)較復(fù)雜，為保障項(xiàng)目順利執(zhí)行，需重點(diǎn)加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，為項(xiàng)目設(shè)立專(zhuān)門(mén)的配置管理員，建立配置的版本規(guī)則和管理流程。大型項(xiàng)目的管理流程除了需遵循組織管理的管理規(guī)定外，還可以根據(jù)大型項(xiàng)目的實(shí)際情況和特點(diǎn)建立專(zhuān)用于此項(xiàng)目的流程，提高項(xiàng)目管理的效率和質(zhì)量。實(shí)踐證明，為項(xiàng)目管理建立配置和管理流程所花費(fèi)的人力成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于因項(xiàng)目管理不當(dāng)造成返工、窩工、交流障礙等項(xiàng)目建設(shè)的損失。
4.指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行
有了好的計(jì)劃并不意味著項(xiàng)目能夠自動(dòng)成功，因此對(duì)管理的執(zhí)行就成為管理關(guān)注的焦點(diǎn)。在項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程中，各子項(xiàng)目經(jīng)理需嚴(yán)格按照管理計(jì)劃進(jìn)行日常的項(xiàng)目管理，確保項(xiàng)目整體有序高效推進(jìn)。例如，大屏幕顯示系統(tǒng)子項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)按照該子項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，安排設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)、預(yù)埋管道、預(yù)敷線纜、到貨驗(yàn)貨、拼接組合、系統(tǒng)調(diào)試、烤機(jī)運(yùn)行等工作，確保了該子系統(tǒng)的按時(shí)完成。
5.監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作
項(xiàng)目推進(jìn)除了需要日常的工作管理之外，還離不開(kāi)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的監(jiān)督和控制。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行了系統(tǒng)的監(jiān)督和控制。按照管理計(jì)劃，每周舉行項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告會(huì)，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本等進(jìn)行掙值分析，對(duì)項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量等對(duì)比管理基線查找偏差，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。實(shí)踐證明，如果未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，各個(gè)步驟的偏差累積，最終會(huì)導(dǎo)致較為嚴(yán)重的后果，造成的損失遠(yuǎn)大于監(jiān)督控制所花費(fèi)的開(kāi)銷(xiāo)，項(xiàng)目的監(jiān)督和控制對(duì)預(yù)防錯(cuò)誤的蔓延具有良好的效果。
6.變更的管理
項(xiàng)目建設(shè)并不都是一切按照計(jì)劃進(jìn)行的，對(duì)于工期較長(zhǎng)的項(xiàng)目更是如此。因此建立一套嚴(yán)格的項(xiàng)目變更管理流程是十分的必要。在項(xiàng)目中，管理團(tuán)隊(duì)需建立變更提交、初審、CCB決策、變更執(zhí)行、變更驗(yàn)證和變更記錄等管理過(guò)程。因?yàn)橄嚓P(guān)項(xiàng)目投資大，變更影響較大，因此CCB通常由乙方和甲方領(lǐng)導(dǎo)組成，對(duì)項(xiàng)目中的變更進(jìn)行審核。項(xiàng)目管理人員需根據(jù)變更決議和變更記錄，修改建設(shè)計(jì)劃并積極執(zhí)行。良好的變更管理是應(yīng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中各種變化的有效措施，嚴(yán)格控制的變更管理是控制項(xiàng)目在有限范圍內(nèi)完成的有力保障。
7.項(xiàng)目收尾
設(shè)備安裝到位、軟件開(kāi)發(fā)完畢并不意味著項(xiàng)目的結(jié)束。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目收尾階段需重點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的合同收尾和管理收尾工作。項(xiàng)目收尾標(biāo)志著項(xiàng)目建設(shè)的完成，項(xiàng)目收尾的各項(xiàng)文檔和總結(jié)時(shí)十分重要的，良好的收尾管理，是項(xiàng)目能夠順利驗(yàn)收的有效保證;全面的總結(jié)，是提高管理和技術(shù)能力的有效手段。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需申請(qǐng)甲方按照合同要求對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)文檔、管理文檔和產(chǎn)品文檔進(jìn)行歸檔檢查，向甲方移交合同規(guī)定的資料。之后需組織全體項(xiàng)目成員召開(kāi)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)，總結(jié)在項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)、不足和應(yīng)對(duì)措施，更新相關(guān)組織過(guò)程資產(chǎn)，對(duì)項(xiàng)目和人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。
8.結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，對(duì)于大型復(fù)雜信息化項(xiàng)目，項(xiàng)目的整體管理是非常必要的。只有嚴(yán)格規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的整體管理措施，才能保證信息化項(xiàng)目的有效實(shí)施。推進(jìn)信息化項(xiàng)目建設(shè)的科學(xué)管理勢(shì)在必行。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：建設(shè)項(xiàng)目，建筑工程，工程造價(jià)，造價(jià)管理
長(zhǎng)期以來(lái)，建筑業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中占有十分重要的地位。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，世界金融危機(jī)的陰影逐漸散去，在建筑業(yè)領(lǐng)域的投資將會(huì)成倍增加。在這個(gè)背景下，作為工程項(xiàng)目投資主體的建設(shè)單位，必須認(rèn)真研討新時(shí)期工程項(xiàng)目造價(jià)管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢(shì)和發(fā)展措施。我國(guó)建筑行業(yè)現(xiàn)在還處于管理比較粗放和落后的階段。不過(guò)在新形勢(shì)下，我國(guó)建筑行業(yè)正在通過(guò)量變尋求著發(fā)生質(zhì)變的突破。新的建筑市場(chǎng)需要更加完善的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)主體。因此，建設(shè)項(xiàng)目工程的施工成本優(yōu)化問(wèn)題就成了重中之重。
一、建設(shè)項(xiàng)目工程施工成本的概念性問(wèn)題分析
1．建設(shè)項(xiàng)目工程承發(fā)包價(jià)格
從狹義上講，建設(shè)項(xiàng)目各組成部分的造價(jià)，均可用工程造價(jià)一詞概括。這樣，在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)程序中，確定工程造價(jià)的工作與文件就有投資估算、設(shè)計(jì)概算、修正概算、施工預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算、標(biāo)底與投標(biāo)報(bào)價(jià)、承發(fā)包合同價(jià)的確定等。一般建設(shè)項(xiàng)目工程的造價(jià)管理，較多的是指建設(shè)項(xiàng)目中承發(fā)包工程的承發(fā)包價(jià)格，它是建設(shè)投資中有關(guān)工程制造成本的部分，即建筑產(chǎn)品價(jià)格。它以建設(shè)工程這種特定的商品形式作為交易對(duì)象，通過(guò)招投標(biāo)、承發(fā)包或其他交易方式，在進(jìn)行多次預(yù)估的基礎(chǔ)上，最終由市場(chǎng)形成的價(jià)格。
2．建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的構(gòu)成
建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)從廣義就是建設(shè)項(xiàng)目總投資，一般是指進(jìn)行某項(xiàng)工程建設(shè)的全部費(fèi)用，生產(chǎn)性建設(shè)總投資包括建設(shè)總投資和鋪底流動(dòng)資金兩部分；非生產(chǎn)性建設(shè)工程項(xiàng)目總投資則只包括建設(shè)投資。
建設(shè)投資在構(gòu)成上主要包括：設(shè)備、工器具購(gòu)置費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用、預(yù)備費(fèi)（包括基本預(yù)備費(fèi)和漲價(jià)預(yù)備費(fèi)）、建設(shè)期貸款利息、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅(現(xiàn)階段不征收)等。
(1)建設(shè)安裝工程費(fèi)，是指建設(shè)單位用于建筑和安裝工程方面的投資。工程費(fèi)用主要由建筑工程費(fèi)和安裝工程費(fèi)兩部分部分組成，其中直接工程費(fèi)是指建設(shè)工程涉及范圍內(nèi)的建筑物、構(gòu)筑物、場(chǎng)地平整、道路、室外管道鋪設(shè)、大型土石方工程費(fèi)用等。安裝工程費(fèi)是指主要生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、公用工程等單項(xiàng)工程中需要安裝的機(jī)械設(shè)備、電器設(shè)備、專(zhuān)用設(shè)備、儀器儀表等設(shè)備的安裝及配件工程費(fèi)，以及工藝、供熱、供水等各種管道、配件、閘門(mén)和供電外線安裝工程費(fèi)用等。
在實(shí)行工程量清單以前建筑安裝工程費(fèi)由直接工程費(fèi)、間接費(fèi)和其它費(fèi)用組成，直接工程費(fèi)由直接費(fèi)、其他直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)組成；間接費(fèi)由企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、其他間接費(fèi)組成；其他費(fèi)用主要由利潤(rùn)、稅金等組成。
在推行工程量清單以后,建筑安裝工程費(fèi)仍由直接費(fèi)、間接費(fèi)、利潤(rùn)和稅金組成 （[2003]206號(hào)關(guān)于印發(fā)《建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目組成》的通知）；但直接費(fèi)由直接工程費(fèi)和措施費(fèi)組成，間接費(fèi)由規(guī)費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)組成。，建筑工程。
目前我國(guó)的建筑安裝工程也因順應(yīng)市場(chǎng)的要求，逐步分解為：土建工程、裝飾工程、安裝工程(不包括交通、能源等行業(yè))，并針對(duì)各分部工程的不同特點(diǎn)，分別制訂了不同的定額和取費(fèi)方法，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包在我國(guó)已逐漸規(guī)范化，在部分外資和合資項(xiàng)目中實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目工程總承包已經(jīng)較為成熟。
(2)建設(shè)項(xiàng)目工程其他費(fèi)用。，建筑工程。其他費(fèi)用主要是指投資方需增加的建筑安裝工程費(fèi)用和設(shè)備、工器具購(gòu)置費(fèi)以外的費(fèi)用。根據(jù)設(shè)計(jì)文件要求和國(guó)家有關(guān)規(guī)定應(yīng)由項(xiàng)目投資支付的，為保證工程建設(shè)順利完成和交付使用后能夠正常發(fā)揮效用而發(fā)生的一些費(fèi)用。此部分費(fèi)用彈性也比較大，投資人不同，交納的費(fèi)用種類(lèi)也不同。政府投資和企業(yè)及私人投資的工程，費(fèi)用走向也不相同。前者屬于政策性撥款，一般是總量控制，層層把關(guān)，后者一般要執(zhí)行國(guó)家和地方的政策，還要考慮市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)情況，費(fèi)用情況自然也就不一樣。目前此項(xiàng)費(fèi)用基本包括以下幾項(xiàng)：第一，土地使用費(fèi)主要包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、土地使用權(quán)出讓金兩大部分。此部分費(fèi)用因地區(qū)、地點(diǎn)的不同，差別也非常大，有時(shí)此筆費(fèi)用占工程造價(jià)的比例很大。第二，與項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)的其他費(fèi)用主要包括：建設(shè)單位管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、咨詢(xún)鑒定費(fèi)、建設(shè)單位現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用、工程監(jiān)理費(fèi)、工程保險(xiǎn)費(fèi)、水電補(bǔ)貼、引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備費(fèi)、環(huán)衛(wèi)、消防、電力、交通、地方政府管理費(fèi)等。第三，與未來(lái)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的費(fèi)用：包括聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、辦公和生活家具購(gòu)置費(fèi)等。
3．建設(shè)項(xiàng)目工程施工成本管理的概念詮釋
建設(shè)項(xiàng)目工程施工成本控制是從工程投標(biāo)報(bào)價(jià)開(kāi)始，直至項(xiàng)目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程，施工成本作為項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵性目標(biāo)，包括責(zé)任成本目標(biāo)及計(jì)劃成本目標(biāo)，它們的性質(zhì)和作用不同，成本管理是指運(yùn)用科學(xué)、技術(shù)原理和經(jīng)濟(jì)及法律等管理手段，解決工程建設(shè)活動(dòng)中的造價(jià)確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營(yíng)與管理等實(shí)際問(wèn)題，從而提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)項(xiàng)目建設(shè)價(jià)格進(jìn)行的全過(guò)程、全方位、符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動(dòng)。
二、我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)存在的問(wèn)題
首先，造價(jià)管理部門(mén)自身的主觀努力不夠。造價(jià)管理部門(mén)是政府對(duì)工程造價(jià)管理的行政主管，要主動(dòng)適應(yīng)造價(jià)管理范圍的變動(dòng)，不能按照以前只管定額的方式進(jìn)行管理，要主動(dòng)地同建設(shè)銀行、財(cái)政部門(mén)協(xié)調(diào)管理范圍與管理權(quán)限，同時(shí)積極扶持造價(jià)咨詢(xún)公司的建設(shè)，不能滿(mǎn)足于編好定額管好人就大功告成。，建筑工程。其次，建設(shè)行政主管部門(mén)在加強(qiáng)建筑市場(chǎng)管理時(shí)，要將造價(jià)管理放在一個(gè)重要的位置。招標(biāo)投標(biāo)制是建筑市場(chǎng)管理的重要一環(huán)，但與招投標(biāo)相對(duì)應(yīng)的造價(jià)管理改革應(yīng)該與招投標(biāo)管理及有形建筑市場(chǎng)的建立同步進(jìn)行。
三、建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的特點(diǎn)解析
1．建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的大額性解析
能夠發(fā)揮投資效益的任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目或一個(gè)單項(xiàng)工程，不僅實(shí)物形體龐大，而且造價(jià)高昂。，建筑工程。動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)、數(shù)千萬(wàn)、數(shù)億、數(shù)十億，特大的工程項(xiàng)目造價(jià)可達(dá)百億、千億元人民幣。工程造價(jià)的大額性，消耗資源多，關(guān)系到有關(guān)各方面的重大經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)也會(huì)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響。這就決定了工程造價(jià)的特殊地位，也說(shuō)明了造價(jià)管理的重要性。
2．建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的廣泛性和復(fù)雜性
建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的廣泛性和復(fù)雜性，表現(xiàn)在構(gòu)成工程造價(jià)的成本因素復(fù)雜，涉及人工、材料、施工機(jī)械的類(lèi)型較多，協(xié)同配合的廣泛性幾乎涉及到社會(huì)的各個(gè)方面。，建筑工程。如獲得建設(shè)工程用地支出的費(fèi)用，既有征地、拆遷、安置補(bǔ)償方面的費(fèi)用，又有土地使用權(quán)出讓金等方面的費(fèi)用。這些費(fèi)用與政府一定時(shí)間的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策及地方性收費(fèi)規(guī)定有直接的關(guān)系。工程造價(jià)構(gòu)成的因素廣泛，還表現(xiàn)在構(gòu)成建筑安裝工程費(fèi)的層次、內(nèi)容復(fù)雜，一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目往往由多個(gè)單項(xiàng)工程組成。建筑安裝工程造價(jià)，根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目組成的不同，具有5個(gè)不同的層次。同一個(gè)層次中，又具有不同的形態(tài)，要求不同的專(zhuān)業(yè)人員去建造。
3．建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的階段性
同一工程的造價(jià)，在不同的建設(shè)階段，有不同名稱(chēng)和內(nèi)容。如建設(shè)工程處于項(xiàng)目建議書(shū)階段和可行性研究報(bào)告階段，擬建工程的工程量還不具體，建設(shè)地點(diǎn)也尚未確定，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目投資所做的測(cè)算就稱(chēng)之為“投資估算”。在初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)階段，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目投資作出的測(cè)算稱(chēng)之為“設(shè)計(jì)概算或設(shè)計(jì)總概算”。當(dāng)進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)概算需做調(diào)整、修正，反映該工程的造價(jià)的名稱(chēng)為修正設(shè)計(jì)概算。進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)后，工程對(duì)象比初步設(shè)計(jì)時(shí)更為具體、明確，工程量可根據(jù)施工圖和工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算出來(lái)，對(duì)應(yīng)施工圖的工程造價(jià)的名稱(chēng)為施工圖預(yù)算。在投標(biāo)階段，稱(chēng)之為“投標(biāo)報(bào)價(jià)”。承包人與發(fā)包人簽訂合同時(shí)形成的價(jià)格稱(chēng)之為“合同價(jià)”。在合同實(shí)施階段，承包人與發(fā)包人結(jié)算工程價(jià)款時(shí)形成的價(jià)格稱(chēng)之為“結(jié)算價(jià)”。，建筑工程。工程竣工驗(yàn)收后，實(shí)際的工程造價(jià)稱(chēng)之為“竣工決算價(jià)”。由此可見(jiàn)建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的階段性十分明確，在不同的建設(shè)階段，工程造價(jià)名稱(chēng)、內(nèi)容、作用是不同的。
四、科學(xué)系統(tǒng)地進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的優(yōu)化
1．建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)體制的完善
由于建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的參與者眾多，主要有政府部門(mén)(包括多個(gè)不同職能的部門(mén))、建設(shè)單位、地質(zhì)勘察和設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、工程造價(jià)咨詢(xún)單位等等，而全過(guò)程造價(jià)管理又是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的不可分解的整體工作。矛盾就在于沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)(建設(shè)單位除外)的工作是貫穿全過(guò)程的，而每個(gè)過(guò)程的參與單位都有控制工程造價(jià)的資格，形成造價(jià)管理工作脫節(jié)、管理成本高、效率低下和責(zé)任不明確等諸多問(wèn)題。所以，隨著工程造價(jià)管理體制的改革，應(yīng)當(dāng)以制度的形式規(guī)定工程造價(jià)咨詢(xún)單位必須從工程項(xiàng)目的建設(shè)初期(即項(xiàng)目建議書(shū)的編制)開(kāi)始介入，到項(xiàng)目竣工并辦理完結(jié)算為止，自始至終地對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)進(jìn)行管理，在工程建設(shè)的各個(gè)階段控制并合理地使用人力、物力和財(cái)力，取得良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，這才是真正意義上的全過(guò)程管理。要實(shí)現(xiàn)這一條件，需要國(guó)家立法的支持和行業(yè)法律法規(guī)的完善。
2．實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的全過(guò)程管理是必然發(fā)展趨勢(shì)
首先，重視投資決策階段工程造價(jià)的確控。對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行投資決策階段的工程造價(jià)研究和論證，相對(duì)準(zhǔn)確確定工程造價(jià)，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行有效控制。其次，設(shè)計(jì)部門(mén)要進(jìn)一步提高圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的質(zhì)量和深度，建立比較完善的圖紙會(huì)審制度，避免因設(shè)計(jì)圖紙?jiān)蚨l(fā)的錯(cuò)、漏、缺現(xiàn)象，更進(jìn)一步推行工程量清單計(jì)價(jià)模式。最后，與國(guó)際慣例接軌，制定更貼近實(shí)際的工程量清單計(jì)價(jià)辦法?，F(xiàn)階段，貫徹執(zhí)行國(guó)家建設(shè)部與關(guān)鍵質(zhì)檢總局聯(lián)合的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》GB50500—2003,形成良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與機(jī)制。
隨著國(guó)外跨國(guó)石化公司搶灘中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式也隨之引入，為我國(guó)大型石油化工工程建設(shè)向系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細(xì)化發(fā)展提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)對(duì)上海賽科9×105t/a乙烯工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業(yè)提供一種從項(xiàng)目前期策劃到施工建設(shè)整個(gè)過(guò)程的先進(jìn)管理模式，并以其成功的管理經(jīng)驗(yàn)推動(dòng)石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目組織管理體系不斷優(yōu)化。
關(guān)鍵詞:
上海賽科；石化工程項(xiàng)目；管理模式；分析
近幾年，國(guó)內(nèi)石化行業(yè)的工程項(xiàng)目建設(shè)發(fā)展迅猛，在借鑒國(guó)外先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上，逐漸采用了趨于科學(xué)合理的管理模式，項(xiàng)目管理水平有了長(zhǎng)足發(fā)展。但是，依然跳不出傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式或組合，如南海項(xiàng)目是PMC（項(xiàng)目管理承包）+EPC（設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工）為主的管理模式[1]，揚(yáng)巴IMT項(xiàng)目是半業(yè)主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項(xiàng)目則開(kāi)創(chuàng)了一條全新的管理模式。賽科項(xiàng)目由于啟動(dòng)比較快，時(shí)間緊張，如仍按照通常的項(xiàng)目管理模式運(yùn)作將勢(shì)必?zé)o法按期完成。賽科項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)認(rèn)真分析項(xiàng)目特點(diǎn)，創(chuàng)造性地提出一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）模式，保證了賽科項(xiàng)目的順利完成。伴隨著項(xiàng)目的巨大成功，賽科項(xiàng)目的管理模式（IPMT）也受到工程項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)域的高度關(guān)注，國(guó)內(nèi)外各大工程公司紛紛開(kāi)展對(duì)該管理模式的分析和研究。本文對(duì)其管理模式（IPMT）進(jìn)行較為詳細(xì)的分析探討。
1上海賽科乙烯工程項(xiàng)目管理模式概況
上海化學(xué)工業(yè)區(qū)是以石油化工和精細(xì)化工為主的專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)，開(kāi)發(fā)建設(shè)引入了世界級(jí)大型化工區(qū)的“一體化”先進(jìn)理念，是國(guó)家首批新型工業(yè)化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國(guó)石化集團(tuán)與英國(guó)石油公司（BP）共同投資建設(shè)的特大型石油化工國(guó)家重點(diǎn)工程，工程由9套生產(chǎn)裝置和相應(yīng)配套的公用工程組成，項(xiàng)目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經(jīng)濟(jì)的一項(xiàng)骨干項(xiàng)目，更是上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)的支柱項(xiàng)目、龍頭項(xiàng)目，它的建成對(duì)上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)的建設(shè)，促進(jìn)和帶動(dòng)上海及華東地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項(xiàng)目管理可劃分為前期、定義和實(shí)施三個(gè)階段，項(xiàng)目前期階段在以機(jī)會(huì)研究為主的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目辦公室和專(zhuān)業(yè)組形式，聯(lián)合工程公司和咨詢(xún)公司進(jìn)行項(xiàng)目選址、產(chǎn)品方案、專(zhuān)利技術(shù)、市場(chǎng)分析、合資形式、投資估算、技術(shù)經(jīng)濟(jì)和籌資方案等論證研究，其目的在于項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告獲得政府批準(zhǔn)。項(xiàng)目定義階段以合資公司成立為標(biāo)志，來(lái)自各母公司的派出人員組成一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（即IPMT），在聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)、董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，以職能部門(mén)和項(xiàng)目組的形式，委托國(guó)內(nèi)外工程公司完成項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)或FEED，包括大部分核心長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)，國(guó)內(nèi)審批所規(guī)定的資料文件以及董事會(huì)、母公司批準(zhǔn)的項(xiàng)目投資概算。由于主要工藝裝置技術(shù)采用引進(jìn)，因此裝置FEED或基礎(chǔ)設(shè)計(jì)均在國(guó)外完成，IPMT派出項(xiàng)目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個(gè)階段，第一階段是委托了國(guó)際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對(duì)總體工程進(jìn)行統(tǒng)籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國(guó)內(nèi)工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)并獲得批準(zhǔn)。項(xiàng)目實(shí)施階段以項(xiàng)目總承包為主采取業(yè)主IPMT和承包商共同完成項(xiàng)目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術(shù)支持的方式，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)大型石油化工的合資公司項(xiàng)目建設(shè)的新模式，因其在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費(fèi)用控制等方面取得的巨大成功而成為當(dāng)時(shí)重化工項(xiàng)目管理的標(biāo)桿。
2上海賽科乙烯工程管理模式的特點(diǎn)分析
2.1項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目執(zhí)行采用賽科工程規(guī)定（SPEC），習(xí)慣稱(chēng)其為賽科標(biāo)準(zhǔn)，所謂賽科標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是一套完整的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容幾乎涵蓋與項(xiàng)目管理的全部相關(guān)內(nèi)容，包括公司制度、管理程序、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)定等，賽科標(biāo)準(zhǔn)的使用是將歐美的石化項(xiàng)目工程標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)引入并執(zhí)行于大型石化基地的工程建設(shè)的典范，對(duì)以后大型石化項(xiàng)目的建設(shè)有著較深遠(yuǎn)的意義。賽科標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目執(zhí)行的最高準(zhǔn)則，根據(jù)解釋權(quán)限的不同分配上下管轄關(guān)系，在賽科當(dāng)時(shí)的任何一項(xiàng)工作都能找到對(duì)應(yīng)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求，由此也可看出，標(biāo)準(zhǔn)化工作模式的是一項(xiàng)基本要求。賽科標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)內(nèi)容是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)安全、質(zhì)量、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、預(yù)試車(chē)等各類(lèi)活動(dòng)所涉及的技術(shù)要求進(jìn)行規(guī)定，來(lái)源于BP公司通用項(xiàng)目規(guī)定與中國(guó)全部強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。賽科全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的編制是由BP公司派出的專(zhuān)業(yè)工程師為主整理，輔以項(xiàng)目組中方人員的修改意見(jiàn)后出版初版，再交由國(guó)內(nèi)工程公司對(duì)其全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的可實(shí)施性、中國(guó)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的兼容性、引用標(biāo)準(zhǔn)的版本時(shí)效性等進(jìn)行審核，提出修改和完善意見(jiàn)后成為0版標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)初稿的第一位編寫(xiě)人員即為該標(biāo)準(zhǔn)擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請(qǐng)批準(zhǔn)均與其密切相關(guān)，成為事實(shí)上的執(zhí)行看護(hù)人。而賽科公司任命的技術(shù)經(jīng)理對(duì)全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有最終偏離批準(zhǔn)權(quán)限，是公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有人。賽科標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的最大貢獻(xiàn)，不僅在于標(biāo)準(zhǔn)既系統(tǒng)引入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系又結(jié)合中國(guó)實(shí)際使之可操作，更得益于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)本身的管理和執(zhí)行的極度嚴(yán)肅性。以工程規(guī)定形式的賽科標(biāo)準(zhǔn)是將公司的要求以合同技術(shù)附件形式告知承包商，對(duì)工程規(guī)定的執(zhí)行符合性通過(guò)承包商自律、業(yè)主項(xiàng)目組文件審查、IPMT工程技術(shù)部門(mén)審計(jì)、母公司派出第三方審計(jì)等途徑進(jìn)行管控，其中，IPMT技術(shù)部門(mén)審計(jì)中對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)偏離批準(zhǔn)會(huì)同時(shí)到其他項(xiàng)目，所有被拒絕的偏離申請(qǐng)是審計(jì)的重點(diǎn)，業(yè)主的項(xiàng)目組設(shè)計(jì)經(jīng)理例會(huì)定期對(duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和偏離情況做評(píng)估，也是保證標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行的關(guān)鍵手段。
2.2工程設(shè)計(jì)管理
設(shè)計(jì)是項(xiàng)目管理的核心，上海賽科業(yè)主方配備了完整的設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面實(shí)施管理。
2.2.1設(shè)計(jì)經(jīng)理例會(huì)
設(shè)計(jì)經(jīng)理是其所管轄總承包項(xiàng)目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)設(shè)計(jì)經(jīng)理對(duì)全部專(zhuān)業(yè)工程師行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。設(shè)計(jì)經(jīng)理例會(huì)是全部總承包方項(xiàng)目組技術(shù)負(fù)責(zé)人的周例會(huì)，輪流主持，針對(duì)項(xiàng)目不同階段出現(xiàn)的技術(shù)和管理問(wèn)題進(jìn)行研究討論，并舉一反三，一旦形成統(tǒng)一意見(jiàn)并適合整個(gè)工程的技術(shù)意見(jiàn)或要求，就以公告形式落實(shí)到所有項(xiàng)目組執(zhí)行，充分保證了不同項(xiàng)目包之間的技術(shù)一致性，也是BP公司最重視的技術(shù)管理手段。
2.2.2設(shè)計(jì)審查會(huì)議
在工程實(shí)施階段的審查會(huì)議通常主要有：以業(yè)主項(xiàng)目組層面發(fā)起的開(kāi)工會(huì)議、設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃會(huì)議、30%、60%和90%模型審查，2~3次HAZOP審查，1~2次的SIL審查，季度的工程設(shè)計(jì)進(jìn)度及技術(shù)會(huì)議；以業(yè)主公司或股東方（委托第三方）發(fā)起的項(xiàng)目執(zhí)行審計(jì)（內(nèi)、外）及其評(píng)估意見(jiàn)文件。
2.2.3設(shè)計(jì)界面管理
以技術(shù)、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導(dǎo)致其工程界面管理的復(fù)雜性，尤其是設(shè)計(jì)界面。由于專(zhuān)利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導(dǎo)致在符合總體技術(shù)規(guī)范下理解不同和習(xí)慣做法不同導(dǎo)致的附件技術(shù)界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施）存在的物理界面交接，都是技術(shù)管理需要重點(diǎn)協(xié)調(diào)的內(nèi)容，其中還包括了工廠生產(chǎn)和商業(yè)貿(mào)易等的管理規(guī)定融入界面技術(shù)管理的細(xì)節(jié)，重點(diǎn)在于裝置內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)界面、聯(lián)合裝置間的交接條件、聯(lián)合裝置與大總體的界面、項(xiàng)目管理與生產(chǎn)準(zhǔn)備界面、試生產(chǎn)計(jì)劃與公用工程投用的界面。上海賽科業(yè)主主要的做法是委托一家國(guó)內(nèi)的工程公司作為總體院，對(duì)總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點(diǎn)進(jìn)行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數(shù)核算，并提交正式報(bào)告，同時(shí)報(bào)告交接點(diǎn)的物理設(shè)計(jì)信息校核。
2.3安全與質(zhì)量管理
上海賽科的安全管理理念在當(dāng)時(shí)是革命性的，是對(duì)中國(guó)石化項(xiàng)目安全管理的揚(yáng)棄，其中最為重要的環(huán)節(jié)是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關(guān)懷，主要的特點(diǎn)在于管理規(guī)定和程序具體、嚴(yán)密、可操作，主題活動(dòng)和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應(yīng)商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現(xiàn)場(chǎng)安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過(guò)。該項(xiàng)目連續(xù)安全人工時(shí)1.7×107h，累計(jì)安全人工時(shí)4.87×107h，整個(gè)工程實(shí)施期間沒(méi)有發(fā)生一起重大傷亡事故，創(chuàng)當(dāng)時(shí)中國(guó)石化之最。質(zhì)量管理除了以監(jiān)理為主的現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量管理與控制外，賽科工程規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行是在各個(gè)環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制的核心，其中設(shè)計(jì)質(zhì)量控制在于對(duì)所有核心設(shè)計(jì)文件的審核批準(zhǔn)程序，采購(gòu)質(zhì)量控制更在于對(duì)全部設(shè)備、材料采購(gòu)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性等級(jí)管理規(guī)定和執(zhí)行。
2.4施工組織設(shè)計(jì)與施工管理
施工組織設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)管理的科學(xué)性是上海賽科工程實(shí)施成功的關(guān)鍵因素之一，其特色在于將國(guó)外特大型工程管理的做法與經(jīng)驗(yàn)有意識(shí)地移植過(guò)來(lái)，并與中國(guó)石化的工程建設(shè)慣例有機(jī)結(jié)合起來(lái)。上海賽科施工組織設(shè)計(jì)與施工管理主要做法在于總圖規(guī)劃，圍繞業(yè)主已建自用臨時(shí)辦公區(qū)域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對(duì)所有裝置區(qū)、預(yù)留區(qū)和承包商臨建區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃；化工區(qū)主要連接通道，根據(jù)與化工區(qū)管委會(huì)的協(xié)調(diào)，工程主要物流、人行和機(jī)具進(jìn)出通道均做出規(guī)定，配備相應(yīng)的安保力量和設(shè)施；大件吊裝計(jì)劃，由賽科EPC部會(huì)同全部承包商一起根據(jù)各自的關(guān)鍵路徑計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排；工廠化預(yù)制，作為其百分率的強(qiáng)制性要求，根據(jù)施工企業(yè)的具體情況，分別協(xié)調(diào)和安排工廠化預(yù)制計(jì)劃；大總體施工界面交接，通過(guò)專(zhuān)題協(xié)調(diào)會(huì)、任務(wù)檢查清單、責(zé)任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協(xié)調(diào)會(huì)確認(rèn)等控制手段，確保了日常作業(yè)任務(wù)的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項(xiàng)目經(jīng)理和施工經(jīng)理參加的施工經(jīng)理周會(huì)制度，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項(xiàng)目包之間、項(xiàng)目與管理層之間的工作及存在問(wèn)題。聯(lián)合裝置建設(shè)施工管理成功的關(guān)鍵很大程度上取決于大總體的施工協(xié)調(diào)，點(diǎn)多面廣，程序上總會(huì)出現(xiàn)局部的偏離或顛倒，也是管理層關(guān)注的重點(diǎn)。
2.5協(xié)調(diào)機(jī)制
工程項(xiàng)目因其臨時(shí)組織目標(biāo)計(jì)劃性的要求和工程管理漸進(jìn)明晰性的特點(diǎn)決定了協(xié)調(diào)機(jī)制的不可或缺性，上海賽科項(xiàng)目建立了一系列協(xié)調(diào)會(huì)議制度，主要有：董事會(huì)會(huì)議、股東方匯報(bào)會(huì)、股東方制定第三方審計(jì)會(huì)議、合資公司管理層會(huì)議、IPMT主任會(huì)議、IPMT主任、部門(mén)主任和項(xiàng)目經(jīng)理晨會(huì)、IPMT與承包商項(xiàng)目發(fā)起人雙周會(huì)議、IPMT安全周會(huì)、IPMT質(zhì)量周會(huì)、IPMT施工總體協(xié)調(diào)會(huì)、項(xiàng)目包周會(huì)、項(xiàng)目包設(shè)計(jì)周會(huì)、項(xiàng)目包施工周會(huì)、項(xiàng)目包采購(gòu)周會(huì)、設(shè)計(jì)經(jīng)理周會(huì)、承包商審計(jì)會(huì)議、項(xiàng)目級(jí)承包商各種例會(huì)和審查會(huì)議、生產(chǎn)準(zhǔn)備會(huì)議，不同層次的會(huì)議，為項(xiàng)目建設(shè)不同階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。
2.6生產(chǎn)準(zhǔn)備
生產(chǎn)準(zhǔn)備作為一個(gè)獨(dú)立環(huán)節(jié)納入項(xiàng)目中后期管理過(guò)程，既是新建大型石化項(xiàng)目人員招聘、培訓(xùn)的要求，更是為看管權(quán)轉(zhuǎn)移后聯(lián)動(dòng)試車(chē)做好充分準(zhǔn)備之必需，賽科工程從機(jī)械完工到全部試生產(chǎn)結(jié)束進(jìn)入商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不到半年，體現(xiàn)了最充分和高效的項(xiàng)目與生產(chǎn)銜接。賽科項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備的關(guān)鍵管理人員來(lái)自各自的母公司，兼有少量社會(huì)力量的招聘，輔以極少數(shù)的BP核心操作管理人員。生產(chǎn)準(zhǔn)備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環(huán)節(jié)，項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)以及獨(dú)立的生產(chǎn)準(zhǔn)備會(huì)議，工程試生產(chǎn)保障、檢維修策略制定、機(jī)構(gòu)設(shè)置和執(zhí)行能力，完善的BP專(zhuān)利技術(shù)的生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和開(kāi)車(chē)經(jīng)驗(yàn)。
2.7項(xiàng)目審計(jì)制度
項(xiàng)目審計(jì)是業(yè)主的一項(xiàng)重要權(quán)利，是對(duì)承包商執(zhí)行合同能力的過(guò)程檢查和評(píng)估，有利于在項(xiàng)目最早時(shí)間發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題及時(shí)決策，使項(xiàng)目按指定方向接近項(xiàng)目目標(biāo)，或者采取更進(jìn)一步行動(dòng)糾偏，直至合同終止。項(xiàng)目審計(jì)通常由母公司指定第三方進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。被審計(jì)對(duì)象應(yīng)該按事先收到的文件清單進(jìn)行充分準(zhǔn)備，在面談、文件抽查和交換意見(jiàn)后，審計(jì)團(tuán)隊(duì)形成一份獨(dú)立報(bào)告匯報(bào)最高管理層，經(jīng)批準(zhǔn)的報(bào)告是附帶一份整改清單，全部?jī)?nèi)容將作為下次審計(jì)的主要依據(jù)。當(dāng)然，報(bào)告中的觀察事項(xiàng)和推薦事項(xiàng)對(duì)于承包商來(lái)講同樣重要，也是項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵要點(diǎn)，應(yīng)予高度重視。
3上海賽科乙烯工程建設(shè)管理模式給我們的啟示
現(xiàn)階段國(guó)外關(guān)于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下，將各個(gè)環(huán)節(jié)分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專(zhuān)業(yè)的公司負(fù)責(zé)完成他們擅長(zhǎng)和專(zhuān)業(yè)的部分，這樣不僅避免了環(huán)節(jié)脫節(jié)，還避免了混亂情況；EPCM模式是將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)公司，在各施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置監(jiān)理來(lái)負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢測(cè)工作；PMT+EPC模式主要是企業(yè)不將項(xiàng)目外包，而是自主成立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，自己承擔(dān)所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制實(shí)質(zhì)上是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負(fù)責(zé)制，IPMT與上海賽科事實(shí)上是同級(jí)的兩個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)，IPMT的人員主要有業(yè)主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業(yè)主方，承包商派出部分專(zhuān)家承擔(dān)技術(shù)顧問(wèn)和技術(shù)協(xié)助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式與我國(guó)傳統(tǒng)的業(yè)主管理模式相類(lèi)似，但在標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、設(shè)計(jì)管理、安全與質(zhì)量管理、施工管理、界面管理以及生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面有其獨(dú)到之處，對(duì)于我國(guó)目前一些有著豐富生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)及管理能力強(qiáng)的業(yè)主是一個(gè)很好的借鑒，這種模式有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的有效控制，以達(dá)到業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)。當(dāng)然，上海賽科工程項(xiàng)目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問(wèn)題。諸如，會(huì)議多且因非母語(yǔ)交流而降低效率；文件審批過(guò)程冗長(zhǎng)，存在看簽字不看內(nèi)容現(xiàn)象；向下過(guò)度授權(quán)或預(yù)判不足造成郵件溝通系統(tǒng)的無(wú)序化對(duì)工程實(shí)施造成實(shí)質(zhì)性干擾；最底層作業(yè)工人適應(yīng)程度低，沒(méi)有非常有針對(duì)性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護(hù)問(wèn)題非常嚴(yán)重；更重要的制約是該項(xiàng)目管理模式業(yè)主方面投入較大，且業(yè)主方，尤其是中方業(yè)主如果管理能力有限，對(duì)項(xiàng)目的控制將會(huì)受到很大影響。
4結(jié)束語(yǔ)
上海賽科工程實(shí)行的一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）管理模式，在項(xiàng)目建設(shè)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費(fèi)用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設(shè)的標(biāo)桿，其項(xiàng)目管理模式也成為了中國(guó)工程院的研究課題。這種管理模式對(duì)國(guó)內(nèi)大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理具有很好的借鑒作用。
參考文獻(xiàn)
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