時間：2024-02-23 15:39:32
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇商業(yè)模式的頂層設計，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【關鍵詞】智慧城市 商業(yè)模式 優(yōu)選匹配
近年來，隨著城市化進程的不斷加快，城市環(huán)境、城市管理、城市資源等方面面臨的挑戰(zhàn)日益突出，“智慧城市”建設已經成為當今世界城市發(fā)展的大勢所趨與必然選擇。目前，全球有超過100個城市正在進行“智慧城市”的試點和實驗?！爸腔鄢鞘小苯ㄔO除了要有高水平的全面規(guī)劃和完善的頂層設計做指引，還需要有合理有效的商業(yè)模式做支撐。
1 現有商業(yè)模式分析
目前，在進行“智慧城市”試點和實驗的地區(qū)中，歐洲和亞洲是較為積極的。從中國“智慧城市”發(fā)展現狀來看，已經有超過30個大中城市相繼推出“智慧城市”相關規(guī)劃、項目和活動，旨在利用信息技術加強城市管理、改善城市服務、完善城市功能，探索“智慧城市”建設模式。
智慧城市建設涉及到產業(yè)鏈的方方面面，如何綜合考慮智慧城市建設運營的特點，合理選擇投資方、建設方、運維管理方，以及提出合理的盈利來源，是智慧城市建設需要重點考慮的問題。參考國內外智慧城市建設經驗，筆者認為智慧城市建設共有七種常見的商業(yè)模式：政府獨立投資建設和運營、政府運營商共同投資運營商建設和運營、政府投資委托運營商或第三方建設和運營、政府牽頭BOT模式、運營商/第三方獨立投資建設運營、聯(lián)合建設運營和公司化運營等。各種模式的優(yōu)劣勢分析見表1。
前四種模式有一個共性特征——政府主導或參與，而它們之間的差異更多的是參與程度的不同。相比較而言，政府主導或參與，在融資、建設、共享等方面更容易推進，運營商/第三方專業(yè)建設和運營便于實現專業(yè)化運作。后三種模式政府參與程度較少，更多的是由一家或者幾家通過聯(lián)合或公司化運作模式承接智慧城市的建設任務。智慧城市建設本身是浩大且長期持續(xù)的工程，不僅僅需要政府的牽頭和參與，更需要動員產業(yè)鏈上的成員共同參與。從目前來看，越來越多的智慧城市項目建設模式逐步從政府主導單一模式向社會共同參與、聯(lián)合建設運營的多元化模式轉變。
2 商業(yè)模式選擇
智慧城市建設的商業(yè)模式，應該是多種商業(yè)模式并存，并呈現出以其中一種或兩種模式為主、其他幾種模式為輔的多元化運作形式。智慧城市的項目類型是決定商業(yè)模式的主要因素，結合項目實踐，本文認為項目屬性、性、投資規(guī)模、專業(yè)跨度、共享性和專業(yè)難易等六個方面是影響商業(yè)模式選擇的關鍵因素。其中：公益型的項目、型的項目、政務類的項目需要政府主導和投資，傾向于前四種商業(yè)模式；投資規(guī)模大、專業(yè)跨度大、共享性要求高、專業(yè)涉及類別多的項目適合采用聯(lián)合建設的模式，不適合政府投資建設運營和運營商第三方獨立建設運營。
3 商業(yè)模式優(yōu)選匹配
結合上述影響因素分析及決策標準，本文對當前典型的智慧城市業(yè)務類型進行了綜合評估，典型項目商業(yè)模式建議如表2所示。
關鍵詞：電子信息產業(yè) 產業(yè)鏈競爭力 競爭力結構要素
電子信息市場價值的創(chuàng)造能力，能有效決定電子信息產業(yè)鏈競爭力的強弱，通過簡要分析電子信息產業(yè)鏈競爭力的六要素，其中包括：政府影響力和產品吸引力、市場價值和學習與溝通、商業(yè)模式和人才競爭力等[1]，探究電子信息產業(yè)中，哪些競爭力結構因素相對較強。
1、構成電子信息產業(yè)鏈競爭力的六要素
假設在產品競爭中，產供銷人財物是其主要內容，那么，政府影響力和產品吸引力、市場價值和學習及溝通、商業(yè)模式和人才競爭力等方面，便是電子信息產業(yè)鏈間相互競爭的關鍵內容，換句話說，上述提出的六個方面，是電子信息產業(yè)鏈競爭力的主要六個要素。
（1）產品吸引力。產品本身具備的吸引力，是產業(yè)鏈間競爭的關鍵，產品只有具備吸引力等特點，才能完成銷售，使企業(yè)獲取利潤，從而才能發(fā)展壯大產業(yè)鏈[2]。
（2）商業(yè)模式。它是指將公司價值傳遞與對客戶價值予以創(chuàng)造的系統(tǒng)，此模式的包括以下幾方面：關鍵流程和贏利模式、客戶價值主張和關鍵資源。
（3）學習和溝通。因產業(yè)鏈存在相互價值交換與上下游關系，所以，不同個體間學習和溝通，都能對整個產業(yè)鏈的協(xié)調發(fā)展產生影響。
（4）人才競爭力。能對產業(yè)鏈和企業(yè)競爭的成敗起到關鍵性決定因素。
（5）市場價值。產業(yè)鏈市場營銷的大小取決于市場價值大小，若市場影響力較強，產品則是很容易被消費者理解與認同。
（6）政府影響力。通過法律法規(guī)的頒布、制定政策和直接干預等手段，能嚴重影響電子信息產業(yè)鏈的競爭，此外，政府影響力還包括：資本市場、法規(guī)法律和政策等。
2、構成電子信息全產業(yè)鏈競爭力的要素
和電子信息聯(lián)盟產業(yè)鏈競爭力模式，以及電子信息平臺產業(yè)鏈競爭力模式比較，在產品吸引力方面，電子信息全產業(yè)鏈競爭力模式相對較弱，除此之外，在商業(yè)模式方面、市場價值方面和人力競爭力方面等，都相對較弱，但在政府影響例方面，具有較高的競爭力。
（1）產品吸引力較弱，具體體現在以下兩方面：第一，對電子信息全產業(yè)鏈而言，產品與技術是最大的技術獨特性；第二，不同功能產品的指導與設計，在產業(yè)鏈上都有不同企業(yè)承擔。
（2）商業(yè)模式競爭力較弱，具體體現在以下幾方面：第一，實施行政手段，對各企業(yè)機會主義行為的發(fā)生予以顯著，實現低成本交易；第二，缺乏溝通頻率，放慢市場反應[3]。第三，組織文化與戰(zhàn)略目標較為統(tǒng)一，具有較差的產品競爭性，無不同文化的創(chuàng)新交融。
（3）學習和溝通競爭力較弱，具體表現以下幾方面：第一，因信息流動屬于前向反饋單向流動，使其不能及時把市場需求與競爭態(tài)勢變化反應出來；第二，調整系統(tǒng)產業(yè)鏈規(guī)則，易導致厚此薄彼現象發(fā)生，使產品制造與設計難度增大；第三，因溝通方式屬于單項信息流動，易降低內部學習機制競爭力；第四，和外部接觸的成員除分銷成員、終端產品制造和集團頂層外，與其他成員的交流都相對較少，從而降低學習機制競爭力。
（4）較弱的市場價值競爭力，具體體現以下幾方面：第一，和市場接觸成員只有終端產品制造成員及組織頂層成員，導致其他成員接觸市場接觸相對較少，使市場影響競爭力整體降低；第二，傳統(tǒng)營銷方式的應用，易縮小市場影響面，降低忠誠用戶數量。
（5）人才競爭力較弱，具體體現以下幾方面：第一，因人力資源數量相對較少，使其很難形成龐大的知識流；第二，因技術能力與知識結構較近，很難使產品研發(fā)能力與及時具備創(chuàng)新性與前瞻性；第三，因管理方面具有集權特點，易造成人力資源治理彈性缺乏。
（6）較強的政府影響力，具體體現以下幾方面：第一，因電子信息全產業(yè)鏈企業(yè)能夠推動社會就業(yè)，以及帶動產業(yè)發(fā)展，所以，對于產業(yè)發(fā)展，政府都是有針對性的扶持與規(guī)劃；第二，依照發(fā)展階段的不同，為其制定針對性的優(yōu)惠財稅政策；第三，政府提供低息貸款、增發(fā)融資和資本注入等支持。
3、結語
綜上所述，通過探究電子信息產業(yè)鏈競爭力的六要素，發(fā)現：在電子信息全產業(yè)鏈競爭力中，產品吸引力和學習和溝通競爭力、商業(yè)模式競爭力和人才競爭力以及市場價值競爭力等，都相對較弱，只有在政府影響力方面相對較強。
參考文獻：
[1]劉烈宏，陳治亞.電子信息產業(yè)鏈競爭力構成要素分析[J].電子技術應用，2015，41（02）：18-22.
“頂層設計”原是工程學術語，本意是統(tǒng)籌各層次、各要素，從全局的角度，綜合協(xié)調，尋求解決問題之道。建筑企業(yè)“頂層設計”是指運用科學系統(tǒng)論的方法，對企業(yè)中長期發(fā)展進行系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而實現建筑企業(yè)的管理升級，提高企業(yè)戰(zhàn)略高度，謀求企業(yè)更大、更好的發(fā)展。
建筑企業(yè)”頂層設計”有三個重點，第一是做什么？即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；第二是誰來做？即組織架構和經營機制的優(yōu)化；第三是怎么做？即企業(yè)管控和運行機制的建立。企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式是整個“頂層設計和深化改革”的前提，創(chuàng)造價值是其調整和優(yōu)化的原則。優(yōu)化組織架構和經營機制是整個“頂層設計和深化改革”的組織支持，組織設計的扁平化、組織體制的規(guī)范化是其趨勢。建立企業(yè)管控及運行機制是“頂層設計和深化改革”的基礎和落腳點，集權化管控、供應鏈金融是其方向。
調整建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位。 “十三五”期間，建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位的調整方向可以分為兩種模式，一種是向上下游拓展，成為全產業(yè)鏈企業(yè)； 種是向國際工程公司轉型，成為專營工程建設的專業(yè)化組織。向上下游的拓展，其優(yōu)點是形成全產業(yè)鏈的綜合競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)可以拓展的方向包括項目策劃、勘察設計、基礎設施、一級土地的開發(fā)投資、房地產基金等，以投資帶動設計施工，通過房地產基金進行融資。向國際工程公司轉型，其優(yōu)點是在項目管理、設計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業(yè)主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務，成為國際工程公司需要更多地研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持政策和援建機制開拓國際市場，積極實施 “走出去”戰(zhàn)略。
創(chuàng)新建筑企業(yè)商業(yè)模式。在宏觀經濟下行壓力和行業(yè)競爭惡化條件下，商業(yè)模式的創(chuàng)新是取得長期競爭優(yōu)勢的必然選擇，未來建筑企業(yè)的商業(yè)模式主要有兩種，即城市綜合體模式和特許經營模式。
城市綜合體模式，即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發(fā)，在建設階段要求運營商具有強大的資源整合運作能力和資金融資能力。運營商在城市綜合體的開發(fā)上要有明確的定位，以人為本、以產業(yè)為支撐，具備生產、生活、辦公、商業(yè)、娛樂等功能規(guī)劃區(qū)。 《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃 2014-2020年》指出，要“統(tǒng)籌生產區(qū)、辦公區(qū)、生活區(qū)、商業(yè)區(qū)等功能區(qū)規(guī)劃建設，推進功能混合和產城融合，在集聚產業(yè)的同時集聚人口，防止新城新區(qū)空心化。加強現有開發(fā)區(qū)城市功能改造，推動單一生產功能向城市綜合功能轉型?！睘槌鞘芯C合體的開發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機遇，目前各省市地區(qū)的城市綜合體的開發(fā)也逐步提上日程。
建筑企業(yè)特許經營模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我國，建筑企業(yè)特許經營主要用于基礎設施建設。從我國宏觀政策來看，我國要求規(guī)范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經營模式成為化解地方債務風險、為新一輪城鎮(zhèn)化籌資的重要手段，未來基礎設施建設中社會投資的比例將會更高，更多基礎設施投資項目會采用公私合作模式 BOT、PPP、PF來實施。
未來建筑企業(yè)組織結構扁平化趨勢。結合建筑企業(yè)業(yè)務模式發(fā)展規(guī)劃，未來建筑企業(yè)的組織結構將會逐步向扁平式結構演進，消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。企業(yè)管理層級的選擇必須真實反映企業(yè)的自身綜合情況，目前我國組織層級主要包括以下幾種。
“總部—子公司—項目部”模式。適合大型建筑企業(yè)，市場覆蓋范圍廣，項目比較分散，優(yōu)點是總部可以將重心放在企業(yè)管理上，缺點是企業(yè)對項目部的管控力度較差。
“總部—事業(yè)部 項目部”模式。適合具有多元化的大型建筑企業(yè)，企業(yè)業(yè)務范圍較廣，不能用統(tǒng)一的標準進行規(guī)范，優(yōu)點是對不同業(yè)務進行專業(yè)化的管理，總部更關注于企業(yè)宏觀管理，事業(yè)部的自主性相對較大。
“總部—指揮部—項目部”模式。適合建筑企業(yè)重大或者具有重要意義的項目，優(yōu)點是指揮部主要是針對項目資源進行傾向性的調配，保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職能部門的約束小。
“總部 項目部”模式。適合中小型建筑企業(yè)，市場經營范圍集中，項目數量相對較少的企業(yè)，優(yōu)點是項目管理成本低，總部職能部門對項目的監(jiān)控和管理方便。
組織經營體制規(guī)范化。根據優(yōu)化的組織架構設計，結合企業(yè)的業(yè)務、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經營體制，以”總部—子公司—項目部”模式為例，也是目前我們建筑集團企業(yè)普遍采用的模式，其經營體制建設的重點是明確集團總部、子分公司、項目部的職能定位、職責權限。建筑企業(yè)集團總部，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項目關鍵職能；子公司作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結算效益管理為主，并承擔相應的責任。
總部、子公司對項目部均具有管理、指導、監(jiān)督、服務的權利和責任，在經營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公司運作順暢、運行效率高，項目部高效執(zhí)行，各層級在制度框架內行使各自的決策權限。
加強總部集權化管控。因建筑市場競爭的混亂，集團內部競爭日益明顯，越來越多的建筑企業(yè)集團總部選擇通過逐步集權，將權利從項目部、子分公司回收到總部，同時不斷強化對下級單位的業(yè)務規(guī)劃、運營監(jiān)控、服務支持定位，發(fā)展成為”強勢”總部。發(fā)展“強勢”總部，需要按照全新的管理模式，創(chuàng)新“總部—子公司、子公司—項目”兩級管控機制，明確各層級管控定位。
建筑集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人才的管理等；子公司定位在業(yè)務管理、前期策劃、資源調配與協(xié)調，如：項目管理、業(yè)務運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經營以及對各項管控管理要求的具體執(zhí)行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。對于組織管控的核心對象——工程項目，建筑企業(yè)應結合業(yè)務類型明確工程項目的關鍵控制點，以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種方式實現管控。
提高供應鏈管理競爭能力。建筑集團企業(yè)可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優(yōu)勢，積極與銀行、融資租賃公司及產業(yè)投資基金等機構合作，以主業(yè)為基礎依托，引導節(jié)點企業(yè)以建筑集團企業(yè)為核心形成供應鏈聯(lián)盟。以供應鏈金融為“振源”，發(fā)揮建筑集團企業(yè)作為供應鏈核心企業(yè)的資信、資金優(yōu)勢，驅動上下游企業(yè)產生“諧振”，促進企業(yè)間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應鏈運行機制及財務環(huán)境。
同時借鑒互聯(lián)網思維，強調信息化手段在供應鏈管理體系中的應用，借助信息系統(tǒng)平臺實現“銀行—物流—供應鏈電子商務”流程對接與數據實時交互，并充分利用銀行現有供應鏈金融產品，更好地為建筑企業(yè)服務。
供應鏈管理的體系框架的建立方法 以項目生命周期為主線，綜合考慮供應鏈所涉及的各類節(jié)點企業(yè)，對項目存續(xù)期間的物流、資金流、商流及信息流進行梳理，整理出適用于建筑企業(yè)的整體架構。
建筑企業(yè)在從“頂層設計”角度規(guī)劃“十三五”時，要了解集團公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，整合集團內部的優(yōu)勢資源，通過頂層設計，從源頭上化解積弊，建立有序的發(fā)展戰(zhàn)略定位；優(yōu)化組織架構，推廣有效的管控模式；優(yōu)化管理流程，建立標準化體系，引領企業(yè)向更高層次的發(fā)展。
因此，雅虎在中國的歷程最具代表性，分析其在中國歷次策略轉型，或許會對其他互聯(lián)網巨頭的入華策略產生借鑒意義。
雅虎開始適應中國
總體上雅虎在中國的發(fā)展可以分為3個階段：
第一階段，1999～2003年，雅虎采用的是“自己耕耘”的策略,即完全以雅虎美國為主導（與方正合資更多是為了獲取ICP牌照資源），任用中國職業(yè)經理人團隊，執(zhí)行全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。事實證明雅虎在中國做了幾年的“紙老虎”，無論在影響力和盈利能力上都無法與中國的3大門戶抗衡，在2001～2002年全球互聯(lián)網的低潮期，更是錯失了“短信”這根“救命稻草”。
當時中國的互聯(lián)網企業(yè)也受到全球互聯(lián)網泡沫破滅的影響，就在這個關鍵時候，短信業(yè)務崛起，因此雖然中國互聯(lián)網企業(yè)的廣告下降了，但他們很快就走出了互聯(lián)網“寒冬”。此時雅虎正在美國掙扎，無力顧及中國市場，并且在一個以美國人為主導的公司里，中國本土化的管理團隊既難有創(chuàng)新的動力，也難有足夠的授權，這直接導致了雅虎沒有最終抓住短信在中國的機會。
第二階段，2003年11月～2005年8月，雅虎出資1.2億美元收購搜索網站3721，后者的創(chuàng)始人周鴻t成為新一任雅虎中國總裁。這個階段的雅虎中國是周鴻t的時代，雅虎中國在這個階段，從股權結構上來說依然是雅虎完全控股，但是管理團隊則用的是中國創(chuàng)業(yè)型團隊，商業(yè)模式也是采用完全本土化的商業(yè)模式――網絡實名。
創(chuàng)業(yè)出身的周鴻t進入雅虎中國后，試圖以富有激情的創(chuàng)業(yè)者文化來改變在雅虎這樣的跨國公司里的“資本主義大鍋飯”。他曾明確表明了自己對跨國公司本土化的設想：“雅虎中國絕對不僅僅是一個雅虎在中國的銷售部，也不是在中國的產品推廣部，應該是有自己的技術、研發(fā)和產品，背后有一個強大的國際化公司的支持，如果它這樣做，會進一步贏得市場份額。”
周鴻t時代的雅虎中國在盈利方面有了較大起色，其在華的戰(zhàn)略也逐漸清晰――以搜索為核心。第二階段隨著周鴻t的成功套現后的功成身退，而宣告結束。
周鴻t的退出是必然的，因為雅虎在中國需要的是創(chuàng)業(yè)型領導者而非職業(yè)經理人，周確實是創(chuàng)業(yè)型的領導者。但在一個雅虎完全控股的公司里，周只能充當職業(yè)經理人的角色，其本身的價值很難完全發(fā)揮。治理結構的原因決定了雅虎必然進入第三階段。
雅虎在中國的第三階段，隨著雅虎與阿里巴巴的戰(zhàn)略合作開始。雅虎將其在中國的全部資產，交給阿里巴巴，再給阿里巴巴10億美元；然后，雅虎擁有資產合并后的阿里巴巴這家企業(yè)董事會的一個席位、40%的經濟利益和35%的投票權。
在第三階段，雅虎采用的是從頂層設計開始本土化，從股權結構上，雅虎將雅虎中國全盤賣給阿里巴巴，而持有阿里巴巴的股份；管理團隊上，由原班阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)團隊主政；商業(yè)模式則根據中國商業(yè)環(huán)境進行自主創(chuàng)新（馬云曾多次強調，阿里巴巴未來將著重發(fā)展電子商務搜索）。
轉變的本質
我們再來比較一下“傳統(tǒng)”IT巨頭的本土化策略，如IBM、HP、DELL等，他們?yōu)榱烁玫乇就粱鶗刚堄袊H化背景的中國職業(yè)經理人團隊來管理在華機構，治理結構上會采用總部主導的方式，其在華的戰(zhàn)略和商業(yè)模式也都與全球保持一致。這些巨頭似乎在中國還取得了不錯的成績。
雅虎在剛進入中國時，采用的也是與IBM等IT軟硬件巨頭相似的策略：即控股、本土化職業(yè)經理人團隊、執(zhí)行全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略和商業(yè)模式等。在事實證明無法成功的情況下，雅虎逐漸開始“退出”：先是采用全資并購3721，管理團隊上任用中國的創(chuàng)業(yè)型團隊，并在商業(yè)模式上采用純本土化的商業(yè)模式；再到與阿里巴巴戰(zhàn)略合作，雅虎則直接站到了幕后，完全是資本和品牌運作，股權結構上采用持股（而非控股）的方式，由本土的創(chuàng)業(yè)型團隊，進行商業(yè)模式的創(chuàng)新和運作。
雅虎在中國的策略變化用一句話概括就是：由自己單干向讓中國人幫逐漸轉移。雅虎CEO賽梅爾甚至認為與阿里巴巴的合作將是雅虎在中國地區(qū)制勝最好的辦法。
雅虎在中國策略變化的原因，本質上是由于互聯(lián)網行業(yè)的特征所決定的。
在傳統(tǒng)的IT軟硬件行業(yè)中，技術、資本、品牌等相對有形的資源都是非常重要的競爭要素，國外巨頭完全可以憑借這些優(yōu)勢資源，通過在中國市場執(zhí)行全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略、商業(yè)模式而占據一席之地。
互聯(lián)網行業(yè)則截然不同，互聯(lián)網行業(yè)的本質是服務業(yè)，區(qū)別于軟硬件制造業(yè)，互聯(lián)網行業(yè)與文化環(huán)境、商業(yè)環(huán)境息息相關。因此對本地商業(yè)環(huán)境和本地用戶需求的把握、商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新能力便成為互聯(lián)網行業(yè)最關鍵的競爭要素。這里提到商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新能力，是因為商業(yè)環(huán)境和用戶需求在持續(xù)演變，商業(yè)模式亦應隨之創(chuàng)新。
事實上中國互聯(lián)網的短信、網絡游戲、網絡實名、B2B等最具活力的商業(yè)模式，恰恰是在適應本地商業(yè)環(huán)境下的獨特創(chuàng)新，往往在美國互聯(lián)網領域難以找到對應的模式。而引領這些創(chuàng)新，并取得初步成功的企業(yè)往往是中國的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，而非雅虎這樣的國際巨頭。商業(yè)模式的本地化創(chuàng)新能力成為雅虎在中國的瓶頸，也就束縛了雅虎在中國的發(fā)展。
雅虎1999年就進入中國，并且聘請中國優(yōu)秀的職業(yè)經理人團隊，說雅虎缺少對中國商業(yè)環(huán)境和用戶的理解恐怕有些牽強，其商業(yè)模式創(chuàng)新能力的缺乏更多是由于缺少一個鼓勵創(chuàng)新的治理結構。在雅虎與阿里巴巴戰(zhàn)略性合作之前，雅虎中國由美國總部主導，戰(zhàn)略和商業(yè)模式也是全球統(tǒng)一。在這種治理機構下，必然導致：第一、束縛管理團隊的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神；第二、喪失本土化商業(yè)機會的捕捉能力，雅虎在短信市場的無所作為，就是例證。
因此，雅虎在中國要想有突破性的發(fā)展，就必須有一個鼓勵創(chuàng)新的治理結構，放棄原有主導地位的治理框架，與中國本土具備創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神的企業(yè)家合作，并由他們主導。只有一個由中國創(chuàng)業(yè)團隊主導的治理結構，才能在體制層面確保企業(yè)有持續(xù)的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的動力，才能保證雅虎在中國有持續(xù)的價值增長。
巨頭們的中國設計
楊致遠等雅虎高層顯然是看到了問題的所在，雅虎與阿里巴巴的合作更多是采用以退為進的策略。
雅虎首席執(zhí)行官特里?塞梅爾在解釋為什么不徹底收購阿里巴巴的時候曾表示：“我們用一種調和的方式形成了這樣的架構，是一種有趣的方式，就像在日本一樣。這個架構允許阿里巴巴的管理層經營公司，這是一種使雙方在前進中受益的方式。我們的技術和他們的管理是一種成功的合并，這使我們在中國獲得了領先的機會?！辈⒈硎荆骸拔覀冃枰粋€強大的合作，我們看重的是領導能力。”
可見，通過持股（而非控股）阿里巴巴，雅虎保留了阿里巴巴創(chuàng)業(yè)團隊對公司的控制權，這樣也就保留了阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神，通過資本和品牌運作幫助阿里巴巴走向成功，最終實現其在中國市場的成功。
隨著李開復的解禁，Google必將加快進入中國的步伐；而PayPal進入中國，eBay也開始加速中國戰(zhàn)略，接下來還有MSN，越來越多的國外互聯(lián)網巨頭將深入中國。
我國處在新舊產業(yè)和動能轉換時期，“互聯(lián)網+”是轉型的核心動力。過去20多年，互聯(lián)網經歷了爆炸式生長，互聯(lián)網技術影響了各行各業(yè)，但以國家戰(zhàn)略推動新技術與傳統(tǒng)產業(yè)的全面嫁接，這是首次。以歷史眼光看，這是一場國家推動的新技術革命，具有歷史開創(chuàng)性。
國家推動新技術革命，政府必然要主動迎接和適應新技術浪潮，甚至勇立潮頭。“互聯(lián)網+”所帶動的經濟和社會的升級改造，使整個產業(yè)的生態(tài)、甚至社會形態(tài)發(fā)生根本性的變化，政府的管理和服務手段當然要與此相應。特別是頂層設計之下，互聯(lián)網的自然生命力被整合為國家力量，服務于各行各業(yè)的信息化轉向，政府作為設計的執(zhí)行者、推動者，必然首先要改變自己的角色。
這是一次影響深遠的角色改變。計劃經濟時代，政府既是管理者，也是各行各業(yè)的直接生產經營者；改革開放后，市場化時代到來，政府開始厘清和市場的邊界，成為市場秩序維護者、宏觀調控者；“互聯(lián)網+”時代，幾乎可以定義為一個新的時代，政府定位面臨一次系統(tǒng)性的重新調試。會有什么改變？答案也許是開放的，但一個基本方向已經隱現：政府的職能組織方式要實現數字化。
以信息化為標志的新技術革命，在全世界帶來了一場“新公共管理運動”，“互聯(lián)網+”既是信息化的縱深發(fā)展，也幾乎是一場全新的新技術革命，可以預言它會催促新的政府理論產生。這是趨勢，不可避免，主動迎接和有所準備，是極速搶灘，乃穩(wěn)抓時勢之舉。這一次，我們不再是等待和吸收世界新科技革命的成果，我們已經主動謀劃、順勢而為并站到了歷史潮頭，看待這一改變，必須有歷史的眼光。
管理大師彼得·杜拉克說：“21世紀的競爭不再是產品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！睆纳虡I(yè)模式創(chuàng)新上著手，推動中國制造占領產業(yè)鏈高端，不僅是中國制造邁向中國創(chuàng)造的重要途徑，而且是“唯一途徑”。
析易國際商業(yè)模式研究院通過對世界范圍內諸多制造商的商業(yè)模式研究發(fā)現：在B2B領域中，制造業(yè)的商業(yè)模式，由低級向高級分為五個層次，即從OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下簡稱“5O模式”，詳見圖表）。每個層次的競爭力、利潤率及進入壁壘都是逐級遞升的。中國制造企業(yè)，可以從自己的資源和機遇出發(fā)，在這五個層次里找到自己升級的清晰路徑。
ODM：從OEM到“全能代工者”
處于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗稱的“代工”廠商。OEM的競爭力來自成本領先。因此，在絕大多數情況下，OEM制造商在市場競爭中要靠規(guī)模取勝。生產規(guī)模越大，邊際成本就越低、邊際收益越大。
可是，由于各種成本的逐年上升，OEM產業(yè)利潤愈加微薄，升級轉型的愿望也愈加強烈。企業(yè)提出了諸多升級難題：沒有足夠的資本升級設備、沒有足夠的人才研發(fā)新產品、沒有足夠的管理水平提升生產效率等。面對重重困難，處于OEM模式的制造企業(yè)，該如何向上層升級呢？
從下向上排列，處于5O模式第二層的是承接設計制造業(yè)務的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是從設計到生產都由制造商自行完成，在產品成型后由委托方（也就是貼牌方）買走。
ODM制造商由于有設計能力，即掌握著一定的自有知識產權技術，與OEM相比更有競爭力。許多OEM制造商不得不尋找ODM廠商代工。
艾美特電器就是從OEM模式升級為ODM模式的典型。艾美特原是一家電風扇OEM制造商。但若向ODM模式升級，核心就是要提升設計能力，可國內工業(yè)設計人才很缺。
這時，有的OEM企業(yè)在招不到合適設計人員時，會把經營重點重新放到擴大生產規(guī)模等方面。艾美特則不然，內地找不到，就到世界各地去尋找工業(yè)設計精英。
正因為企業(yè)資源全力向設計環(huán)節(jié)傾斜，使艾美特終于建立了一個500人左右的工業(yè)設計團隊，這個規(guī)模比全球所有電扇品牌的工業(yè)設計人員加起來還多。因此，雖然艾美特的報價遠較同業(yè)高，但外商客戶卻照樣向艾美特采購電扇，因為艾美特是全能代工者。
OJM：對客戶的“深度介入”模式
ODM模式憑借較強的設計能力往往成為全能的代工者，但其提供的價值核心是產品，即其盈利模式的核心仍是靠賣產品賺錢。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力則是為委托方提供專業(yè)的系統(tǒng)解決方案。
與ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、偉創(chuàng)力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求設計生產，一般進行的是微創(chuàng)新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的創(chuàng)新解決方案，往往具有顛覆性創(chuàng)新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有著更好的利潤及更強大的競爭力，同時由于與委托方合作的程度較深，容易獲得長期的合作，對其他制造商進入的壁壘當然更高。
全球500強卡特彼勒公司，以及航空發(fā)動機在線維護的領導者羅爾斯·羅伊斯公司，都是從ODM模式向OJM轉型的典范。它們不再拘泥于單一產品的競爭，而是基于產品整合能力提升競爭力，幫助客戶解決復雜的問題，從而一舉搶占大塊市場份額。
OBM：以品牌為核心的強大壁壘
OJM模式體現為服務方案的輸出，但隨著市場競爭更趨激烈，服務方案較容易被有實力的競爭對手模仿，而且服務方案的好壞，往往需要較長時間來驗證。而處于金子塔第四層的OBM制造商，擁有更強大的競爭力、更高的利潤率及以品牌為核心的強大壁壘。那么，企業(yè)如何才能從OJM升級為OBM？
在市場中我們看到，做到OJM層級的制造商，關于品牌定位、品牌使命、品牌承諾、品牌故事等基本的品牌架構幾乎都已經搭建；有的憑借超強的產品、技術、服務等已經成為行業(yè)中較有影響力的品牌，但由于處于B2B制造領域，許多公司對品牌管理、傳播不是太重視。就像菲利普·科特勒曾強調的：“B2B企業(yè)大多數只有營銷、管理及年度方面的計劃，卻沒有品牌計劃?！边@是許多B2B企業(yè)的重大缺憾。因此，若要升級為OBM制造商，首先必須要轉變觀念，尤其企業(yè)的領導層先要具有品牌化的意識和需求，這是從OJM升級為OBM的重要基礎。
其次，在品牌化過程中，B2B企業(yè)要根據自己的特性，設計、推廣獨特的品牌形象，這是成就OBM制造商的重要步驟。
在這方面，英特爾、西麥克斯、杜邦萊卡等公司都是從OJM升級為OBM制造商的典型代表。英特爾過去的Intel Inside品牌推廣運動，堪稱從OJM向OBM模式升級的典范。而英特爾近年來的目標：傳播“超級本”這一商業(yè)概念，實質上又是新一輪品牌行動。
OMM：輸出商業(yè)模式的“金字塔之巔”
在金字塔的頂層，則是輸出商業(yè)模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。
輸出創(chuàng)新的、成功的模式，在市場上往往具有獨占性，擁有極大的競爭力，常常能獲得持續(xù)的、驚人的利潤。獨占性帶來的競爭力有時具有行業(yè)壟斷的特性。所以商業(yè)模式輸出，不僅競爭力強大，進入壁壘同樣強大，甚至對許多企業(yè)來講，強大到高不可攀的地步。
商業(yè)模式輸出的代表企業(yè)是利樂集團，它改變了靠賣設備、賣產品及賣服務的方式，而向客戶免費提供價值上千萬的設備，并與之簽訂包材供應的排他協(xié)議，使客戶在合同約定的期限內無權選擇其他包裝材料公司，并迫使罐裝機客戶長期使用該公司的包裝材料。
近年來，有幾個企業(yè)也能制造與利樂公司相似的設備，且學習利樂的模式，與相關企業(yè)進行合作，雖多少贏得了一些市場份額，但結果幾乎都是邯鄲學步。為何如此呢？
作為金字塔頂端的企業(yè)，利樂模式的本質是輸出賺錢的能力。例如：利樂不僅在免費提供設備，然后等待耗材賺錢，最重要的是在與客戶合作過程中，利樂會提供更多的價值，把賺錢的能力和模式也向客戶進行輸出，會為每個重點客戶組建專業(yè)服務隊伍，并進駐客戶的工廠，不僅為客戶的人員進行培訓，還協(xié)助客戶進行談判和建立分銷渠道網絡，甚至用其世界級的管理方案幫助客戶建設零售終端。
類似這種能力，許多企業(yè)根本不具備，所以即使模仿利樂把設備免費提供給客戶，但若客戶的競爭能力得不到提升，產品賣不出去，又怎么會帶來耗材銷售？結果自然是“賠了夫人又折兵”。
向金子塔頂端轉型升級，其核心是先要形成自己的獨特能力，從而保證幫助客戶成功，這才是升級成功的關鍵。
作為全球最大的科技服務公司，IBM也是位于制造業(yè)金字塔頂端的商業(yè)模式輸出典型。IBM通過收購普華永道，建立了一個擁有超過10萬名企業(yè)顧問、服務專家的全球性團隊，從產品制造商成為提供“全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案”的公司。
在當今市場中，IBM更多的業(yè)務屬于B2C的模式，但對B2B的服務中，不僅服務客戶技術層面的問題，而且已經升級為商業(yè)模式輸出商。服務內容涵蓋客戶的戰(zhàn)略、組織、流程、運營，甚至幫助客戶設計新的商業(yè)模式。如果客戶選擇了IBM，購買了IBM為其設計的整個系統(tǒng)，包括軟件和硬件，那么，客戶離開IBM的成本會變得非常高昂。如今IBM在稅前利潤、每股收益和自由現金流等領域均創(chuàng)下了歷史記錄——創(chuàng)造了超過1000億美元的自由現金流和1000多億美元的股東價值。
資本是現代化文化市場建設的引擎
目前我國文化產業(yè)發(fā)展有兩個因素缺失，一是文化創(chuàng)意人才的培育；二是文化金融的建設。資本永遠是流向利潤最大的地方，在文化產業(yè)培育和發(fā)展過程中，文化企業(yè)的經營模式、銷售模式和創(chuàng)意模式要讓資本追逐，除了人才之外，資本的觀念轉變與創(chuàng)新也是非常重要的。
文化金融是指金融業(yè)和各種金融工具對文化產業(yè)發(fā)展需求以及文化創(chuàng)意對經濟社會發(fā)展的作用而進行的金融創(chuàng)新。文化創(chuàng)意需要金融創(chuàng)新，市場需要培育孵化 ，而文化市場是金融業(yè)最大的孵化點。因此，金融業(yè)在觀念上、政策上，要轉變過去那種認為文化產業(yè)是輕資產、無抵押、只見眼前之利而不看市場的觀念。落實踐行這次中央經濟工作會議精神，支持、扶持文化產業(yè)發(fā)展。
頂層設計是文化體制改革的核心
深化文化體制改革已進入深水區(qū)，可能摸不著石頭了?？茖W的頂層設計是指導我國文化體制改革的核心。
頂層設計是要統(tǒng)籌各種關系的，包括民企如何進入文化產業(yè)，紅線在哪里，企業(yè)辦文化產業(yè)的審批權限，政府文化產業(yè)引導基金的使用和管理，文化事業(yè)文化產業(yè)的產權界定，政府管理者扮演角色都需要設計明確。我的看法是，政府統(tǒng)籌對文化產業(yè)、文化事業(yè)做出一個負面清單，列入單子之外的民企可以自由介入，不必審批。政府轉變要從管文化企業(yè)轉成服務文化企業(yè)。管“資產”轉變?yōu)楣堋百Y本”，國有資產轉變?yōu)樯鐣Y產，只有政府職能轉變了，文化產業(yè)才能順利發(fā)展，才能實現經濟工作會議提出的發(fā)揮市場配置資源的決定性作用。
海立方是為頂層設計樹立一個樣本
海立方文化藝術創(chuàng)意城是一個文化創(chuàng)意產業(yè)集聚區(qū)，以智慧經濟為核心理念，通過對文化形式的挖掘開發(fā)，使其形成一個新的文化資源，拉動資本對新資源的合理配置，使海立方文化藝術創(chuàng)意城成為版權貿易自由港、智慧經濟保稅區(qū)、創(chuàng)意產品策源地，經過幾年努力辦成國家文化產業(yè)發(fā)展和文化體制改革示范區(qū)。
國家對文化產業(yè)發(fā)展的頂層設計，需要示范、需要試驗，必須在開發(fā)、管理、體制、政策上有個適應和檢驗的模板，海立方文化藝術創(chuàng)意城也為頂層設計應景而生，我相信海立方文化藝術創(chuàng)意城的建設通過先行先試，一定會成為我國文化體制改革先驅和文化產業(yè)發(fā)展的試驗田。
鏈接
中央經濟工作會議的要點
相關表述
要著力增強創(chuàng)新驅動發(fā)展新動力，注重發(fā)揮企業(yè)家才能，加快科技創(chuàng)新，加強產品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、產業(yè)組織創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。
主要任務
1、加強和改善宏觀調控，促進經濟持續(xù)健康發(fā)展。
2、夯實農業(yè)基礎，保障農產品供給。
3、加快調整產業(yè)結構，提高產業(yè)整體素質。
4、積極穩(wěn)妥推進城鎮(zhèn)化，著力提高城鎮(zhèn)化質量。
5、加強民生保障，提高人民生活水平。6、全面深化經濟體制改革，堅定不移擴大開放。
三個首次提出
1、首次提出的邏輯：全面認識持續(xù)健康發(fā)展和生產總值增長的關系
2、首次提出的命題：用改革的精神、思路、辦法來改善宏觀調控，寓改革于調控之中
翻閱科特勒關于價值驅動――營銷3.0時代的論述時，滿心歡喜。在科特勒看來，消費者所尋找的產品和服務不但要滿足自身的基本需要，更希望能發(fā)現一種可以觸及其內心深處的體驗和商業(yè)模式。換句話說，營銷3.0已經把營銷理念提升到了一個關注人類期望、價值和精神的新高度。然而把書本一扔，回到現實，一切都變了味。
不久前發(fā)生在美國資本市場的中國企業(yè)的表現，讓本已不堪的中國企業(yè)的信任資產幾近負數?；叵虢谟嘘P國內企業(yè)惡斗、誠信缺失的案例，以及公關業(yè)遭遇的社會負面評價，真不知道到底是公關助長了當下市場經濟中企業(yè)行為的丑陋，還是我們有特色的市場經濟環(huán)境把公關拖下了水。我感覺科特勒營銷3.0，不屬于我們的時代！
記得若干年前，一位公關理論界的學者在比較廣告與公關時表述道：廣告的調性基本是斗爭的，公關本質上應當是和諧的。言外之意，在市場經濟中，廣告強調自我，以我之長來比人之短，頗有斗爭意味；而公關則強調彼此共識共贏，所以和諧當道。然而，現實是殘酷的，掉進了逆反的邏輯。公關似乎愈來愈具有殺傷力和干預性，公關公司的身影總是在風口浪尖上輾轉騰挪。在很多人看來，公關公司要么是一堵防火墻，要么是隱蔽的第三只手。以公關為業(yè)的道德焦慮已然成為考驗從業(yè)者的一個重大課題；同時，公關業(yè)在公共價值層面的合理性遭遇普遍質疑。
盡管公關業(yè)的GDP在一年年突飛猛進，但是，公關業(yè)卻真的到了一個關鍵時刻，一個行業(yè)危機管理自我拯救的關鍵時刻。
關鍵時刻如何作為？這讓我聯(lián)想到今年兩會期間很熱的一個話題――改革開放的頂層設計。何謂頂層設計？改革開放30年總體是實用主義原則，摸著石頭過河，缺乏整體戰(zhàn)略設計。由于后發(fā)優(yōu)勢我們速度確實很快，但回頭一望，社會整體依然坑洼不平、疏漏甚多，甚至有些課題相互糾纏形成死結，對未來發(fā)展構成嚴重滯脹拖累效應?，F在要補課――即在政治、經濟、社會、文化等各個領域，通過所謂的頂層設計，站在新的戰(zhàn)略高度重新設計梳理。
回顧現代公關業(yè)在中國近30年的發(fā)展歷程，我們有同樣的感受。從公關業(yè)態(tài)來看，現代公關業(yè)態(tài)應當是國家公關（公共外交）、公共事務傳播、商業(yè)公關的集合，然而，20多年來我們幾乎完全浸泡在商業(yè)公關的利益世界中。在社會文明的進程中，公關存在的合理性在于擁有一個均衡開放的價值觀，在于達成一個利益與意義的共同體，不能只會坐在客戶的另一端，這樣公關業(yè)無法向社會整體輸出價值。
由于缺乏頂層設計，立業(yè)之本、價值輸出、專業(yè)素養(yǎng)、行業(yè)規(guī)范乃至社會認同均嚴重落后于我們的GDP。公關何為？公關為何而為？這些本質上的大問題早已被忙得昏天黑地的公關人摒棄在日常思考之外，大部分人將事務障礙當作問題，問題卻不再是問題。
