緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇團(tuán)隊(duì)管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)外部管理激勵(lì)

一、問(wèn)題的提出

在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時(shí)，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來(lái)考察，如陳春花（2002）將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個(gè)階段的主要管理任務(wù)；更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵(lì)、沖突管理、知識(shí)管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒(méi)有被單獨(dú)提出來(lái)以強(qiáng)調(diào)其重要性。

早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過(guò)使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對(duì)業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行（Nobelius，2004）。而在我國(guó)企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無(wú)為而治，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對(duì)因研究開(kāi)發(fā)需要而臨時(shí)組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動(dòng)給予引導(dǎo)性、輔管理工作。

二、企業(yè)如何做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過(guò)為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個(gè)“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯(cuò)誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問(wèn)題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績(jī)效目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)椋挥袌F(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無(wú)障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無(wú)阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無(wú)疑會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時(shí)給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺(jué)到自己得到了重視，這樣才能促使其說(shuō)出真實(shí)意見(jiàn)和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。2.對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)工作

美國(guó)學(xué)者布朗提出,對(duì)于從事知識(shí)性工作的人而言,他們對(duì)賞識(shí)、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵(lì)形式。強(qiáng)化工作本身的激勵(lì)作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)賞都是很好的激勵(lì)方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長(zhǎng)把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵(lì)的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長(zhǎng)。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號(hào)或者采用研發(fā)成果署名制的方法來(lái)增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來(lái)達(dá)到激勵(lì)效果。借鑒國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作

監(jiān)督是一個(gè)隨著時(shí)間推移來(lái)評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過(guò)程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動(dòng)。它包括持續(xù)監(jiān)督與個(gè)別評(píng)估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)中，包括例行的管理和監(jiān)督活動(dòng)；個(gè)別評(píng)估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時(shí)收集項(xiàng)目投資過(guò)程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過(guò)程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，以便及時(shí)采取措施解決問(wèn)題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時(shí)，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過(guò)程、多渠道的監(jiān)督。

三、結(jié)論

本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵(lì)和監(jiān)督控制四個(gè)方面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過(guò)更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花葉飛:科研團(tuán)隊(duì)生命周期管理的理論框架研究[J].科技管理研究，2002年第3期

篇2

我們一起來(lái)分析團(tuán)隊(duì)詮釋中的幾組關(guān)鍵詞：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團(tuán)隊(duì)也難逃與此，擺在銷售現(xiàn)場(chǎng)管理者面前的問(wèn)題是如何梳理。記得大學(xué)畢業(yè)后留校，主要負(fù)責(zé)系學(xué)生管理工作，在院校狠抓學(xué)風(fēng)建設(shè)期間，系主任對(duì)我們說(shuō)：“各位老師，好學(xué)生咱們不用抓，不僅不抓而且要標(biāo)榜，帶動(dòng)其他人，中間的也不要操心，表現(xiàn)差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問(wèn)題及紀(jì)律問(wèn)題方面逼其退學(xué)”。當(dāng)時(shí)我心中憤憤不平，個(gè)人認(rèn)為作為家長(zhǎng)交費(fèi)委托學(xué)校對(duì)學(xué)生進(jìn)行教育、培養(yǎng)，學(xué)校就是培養(yǎng)人的地方，學(xué)校這樣做事難免太不負(fù)責(zé)任。但院領(lǐng)導(dǎo)的一席發(fā)言說(shuō)的語(yǔ)重心長(zhǎng)：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財(cái)大氣粗生源旺，民辦院校經(jīng)不起折騰，學(xué)生的各項(xiàng)安全問(wèn)題是學(xué)生管理的重中之重。學(xué)生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果?！逼鋵?shí)回想平時(shí)這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過(guò)程中的阻礙。這是應(yīng)該倡導(dǎo)的。這個(gè)道理極像經(jīng)常說(shuō)到的“木桶短板原理”。

現(xiàn)實(shí)工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經(jīng)理交談得知其團(tuán)隊(duì)中有兩位員工能力弱，態(tài)度差且張揚(yáng)無(wú)比，我疑惑不解，能力弱，態(tài)度差何故張揚(yáng)，第二次到訪該團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)少了兩名員工，經(jīng)理告知已離職，我欣然領(lǐng)會(huì)。雖然人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的主體，但領(lǐng)導(dǎo)往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場(chǎng)為人之道。

合理利用/每個(gè)成員/知識(shí)與技能：

三組詞匯，先說(shuō)何謂合理，這個(gè)話題太寬泛，已從古討論至今，請(qǐng)?jiān)试S我剽竊公司領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，這是一個(gè)“術(shù)”與“道”的問(wèn)題，“術(shù)”是技巧，使技術(shù)，來(lái)源于大腦或其他，“術(shù)”是不斷變化的?！暗馈笔墙?jīng)驗(yàn)，是沉淀，意識(shí)形態(tài)范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對(duì)客戶實(shí)施誘導(dǎo)、強(qiáng)行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費(fèi)者自身維權(quán)意識(shí)的提升，往往我們?cè)谟行r(shí)候就顯得乏術(shù)得很，但是從一個(gè)個(gè)案例和行業(yè)發(fā)展中總結(jié)的一套原則、制度、戰(zhàn)略后，我們抓住房產(chǎn)銷售的根本問(wèn)題：為客戶提供必要的服務(wù)。似乎有些問(wèn)題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問(wèn)題上出現(xiàn)較大分歧時(shí)，如果從甲方利益為出發(fā)點(diǎn)，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關(guān)系更為緊密，長(zhǎng)久。

關(guān)于每個(gè)成員：

不言而喻，也就是一方面精兵簡(jiǎn)政，簡(jiǎn)單說(shuō)就是一個(gè)人能完成的工作絕不讓兩個(gè)人干，讓一個(gè)人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發(fā)現(xiàn)越是這樣團(tuán)隊(duì)效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開(kāi)創(chuàng)典，并且樂(lè)此不疲的工作著。這對(duì)人才是一種尊重，銷售就是給想成長(zhǎng)、想發(fā)展、想獲利的人提供良好的工作環(huán)境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業(yè)最大的成本就是負(fù)擔(dān)一群不會(huì)做營(yíng)銷的人”。另一解釋是房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)性強(qiáng)、協(xié)作性高的行業(yè)，并且今后的市場(chǎng)趨勢(shì)已經(jīng)明確，我們必然要在“人”方面強(qiáng)化，依托平臺(tái)，是依托創(chuàng)典全程運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，今后市場(chǎng)的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，所以我們不用擔(dān)心“左派員工”流失，所以我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中要堅(jiān)決鼓勵(lì)上進(jìn)感強(qiáng)的員工拓展知識(shí)面，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為客戶服務(wù)，為銷售服務(wù)。但企業(yè)的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開(kāi)發(fā)商培養(yǎng)專項(xiàng)人才。

關(guān)于知識(shí)與技能：

創(chuàng)典選擇行業(yè)的伊始就決定了他以人為本的企業(yè)生存之道，培訓(xùn)機(jī)制是我們團(tuán)隊(duì)中一直應(yīng)該堅(jiān)持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會(huì)立竿見(jiàn)影，但是一個(gè)長(zhǎng)期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎(chǔ)。今后的市場(chǎng)正如以上所述，運(yùn)營(yíng)就像“瑞士軍刀”，先以功能性強(qiáng)、品牌性好占領(lǐng)市場(chǎng)和贏得合作機(jī)遇，用鋒利先豁開(kāi)一個(gè)口子，隨后展開(kāi)各類工具開(kāi)展各項(xiàng)工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當(dāng)騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開(kāi)白刃戰(zhàn)時(shí)我們?nèi)f萬(wàn)不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績(jī)都應(yīng)當(dāng)與幕后英雄一同分享。

以上所述的三點(diǎn)一方面來(lái)源于管理者的認(rèn)知，另一方面取決于企業(yè)的管理制度，在這種制度中有意識(shí)的將人或事向“正”的方向去推進(jìn)，往團(tuán)隊(duì)需要的方向去引導(dǎo)，尤其銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度可將人分出三層梯隊(duì)，其中排行榜、榮辱觀由此也可見(jiàn)一斑。還有培訓(xùn)制度，會(huì)議制度能讓我們?cè)诓恢挥X(jué)中點(diǎn)滴積累從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技能。

協(xié)同工作、解決問(wèn)題：

該話題分兩方面來(lái)展開(kāi)。其一：部門與部門的協(xié)同。其二：團(tuán)隊(duì)之間人與人的協(xié)同。這要具體問(wèn)題，具體分析，一方面要激發(fā)出每個(gè)人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問(wèn)、切。觀察、聆聽(tīng)、交流、切入。在這點(diǎn)上公司領(lǐng)導(dǎo)在《管理的善惡》中已經(jīng)詮釋得非常清楚。另一方面要具體團(tuán)隊(duì)具體分析，托爾斯泰說(shuō)：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團(tuán)隊(duì)也有此特點(diǎn)，強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)有著共同的特征，弱勢(shì)團(tuán)隊(duì)各有各的弱項(xiàng)。在此聲明一點(diǎn)，這里所說(shuō)的弱勢(shì)并非貶義，這里存在人員編制及項(xiàng)目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問(wèn)題就是銷售能力和培訓(xùn)能力，銷售能力較強(qiáng)的人集中的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)或許在隊(duì)員相互協(xié)作性方面不太斤斤計(jì)較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團(tuán)隊(duì)，即使領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能再?gòu)?qiáng)、經(jīng)驗(yàn)再多，也無(wú)法使其成員一夜間變得攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。團(tuán)隊(duì)想有創(chuàng)造力，有執(zhí)行力，有成績(jī)，那就要靠協(xié)作。全員營(yíng)銷一方面來(lái)源于堅(jiān)持不懈的培訓(xùn)制度，另一方面靠制度來(lái)補(bǔ)。試想在基礎(chǔ)制度之外訂立團(tuán)隊(duì)的附加制度，促使成員合作，再加以獎(jiǎng)懲制度，監(jiān)督制度，結(jié)果測(cè)評(píng)制度等，否則全員營(yíng)銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項(xiàng)目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫(yī)大夫開(kāi)藥方一樣，一個(gè)多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調(diào)理問(wèn)題，再調(diào)整藥方根治另一個(gè)病癥直至痊愈。其實(shí)在這點(diǎn)上也有成功案例，例如服裝零售業(yè)的“以純”服飾，企業(yè)設(shè)定部門及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)，如完成，各個(gè)名利雙收，若未完成，不僅領(lǐng)導(dǎo)下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領(lǐng)導(dǎo)跑得快，員工不配合不服從問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題是由多種因素決定的，并非像談?wù)摰倪@么單純，這里只是擺明一個(gè)理而已。實(shí)際中將會(huì)面對(duì)各類復(fù)雜的情況。制度不是萬(wàn)能的，沒(méi)有制度是萬(wàn)萬(wàn)不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進(jìn)行。

共同目標(biāo)：

篇3

基于科研項(xiàng)目而形成科研團(tuán)隊(duì)，通常成員是跨學(xué)科、跨學(xué)歷、跨職稱級(jí)別、跨單位、跨年齡等具有明顯梯隊(duì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)而組成，是以完成項(xiàng)目為中心和目標(biāo)的群體組織結(jié)構(gòu)?；诳蒲许?xiàng)目而形成科研團(tuán)隊(duì)，普遍有兩種組建模式，22一是隨項(xiàng)目立項(xiàng)而形成團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)持續(xù)伴隨項(xiàng)目研究過(guò)程，項(xiàng)目結(jié)束也是團(tuán)隊(duì)解散；一是先成立科研團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)通過(guò)項(xiàng)目的完成?？蒲许?xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有一定的優(yōu)勢(shì)，也難免存在一些問(wèn)題。

（一）團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目研究過(guò)程中能發(fā)揮積極作用

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)具有為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的高協(xié)作性。在整個(gè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)人員為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)經(jīng)統(tǒng)籌安排同心協(xié)力完成研究計(jì)劃。每個(gè)成員都需要為研究任務(wù)的完成承擔(dān)一份責(zé)任，貢獻(xiàn)一份力量。每個(gè)成員都具有各自擅長(zhǎng)的研究領(lǐng)域或獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，共同組成的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，因而會(huì)比單打獨(dú)斗更適合項(xiàng)目研究。團(tuán)隊(duì)組織具有項(xiàng)目研究所需的多學(xué)科集成性。科研項(xiàng)目的研究是一個(gè)具有一定時(shí)期、復(fù)雜的研究任務(wù)，不同的研究方向或點(diǎn)都可做大，所涉及的學(xué)科領(lǐng)域也不可能完全一致。因而組織科研項(xiàng)目研究團(tuán)隊(duì)時(shí)也需要首先考慮成員擅長(zhǎng)的研究學(xué)科領(lǐng)域，以便應(yīng)對(duì)不同的研究?jī)?nèi)容。團(tuán)隊(duì)具有項(xiàng)目研究結(jié)果的創(chuàng)造性。項(xiàng)目研究是一個(gè)在以往基礎(chǔ)上有所突破、創(chuàng)新、創(chuàng)作的過(guò)程。有些項(xiàng)目研究成果顯著，對(duì)整個(gè)學(xué)科乃至生活產(chǎn)生里程碑式的意義。但多數(shù)項(xiàng)目都是大量的積淀過(guò)程，為項(xiàng)目取得突破性進(jìn)展開(kāi)展的前期研究。也有些項(xiàng)目，成果難以量化，比如文科類高職院校，其大量項(xiàng)目都是基礎(chǔ)研究，成效難以評(píng)價(jià)，但不能說(shuō)成果毫無(wú)價(jià)值。成果類型普遍有論文、著作、教材、作品、軟件、專利等等。不同類型的成果，其創(chuàng)作性程度也不一致，成果評(píng)價(jià)機(jī)制也應(yīng)有所區(qū)分。

（二）項(xiàng)目研究中團(tuán)隊(duì)存在的不足

項(xiàng)目研究結(jié)果的不可確切估量，使團(tuán)隊(duì)投入產(chǎn)生不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。任何科研項(xiàng)目的完成都需要花費(fèi)一定的人力、財(cái)力、物力，但能否達(dá)到項(xiàng)目研究的預(yù)期成效，項(xiàng)目研究能否產(chǎn)生預(yù)期的學(xué)術(shù)成果，這是難以保證的。項(xiàng)目研究?jī)?nèi)容通常有多個(gè)不同側(cè)重方向，在團(tuán)隊(duì)成員研究專長(zhǎng)與研究?jī)?nèi)容上不相符的現(xiàn)象普遍，即團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)合理性欠缺。理想狀態(tài)的科研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該由能夠引導(dǎo)研究方向的學(xué)術(shù)領(lǐng)頭人、能夠協(xié)調(diào)管理分工與合作的管理者、能夠從事一線研究活動(dòng)的執(zhí)行人員等構(gòu)成。他們?cè)谘芯炕顒?dòng)過(guò)程中切實(shí)發(fā)揮其作用，履行其本職，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能稱之為實(shí)質(zhì)意義上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。然而，目前，盡管各項(xiàng)目組按照需求組建了一些科研團(tuán)隊(duì)，但普遍存在以下通?。撼蓡T結(jié)構(gòu)失衡，未能真正滿足項(xiàng)目研究需要；或成員組織到位，但成員未能盡其職責(zé)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人包攬所有活，成員空掛名。團(tuán)隊(duì)文化欠缺。各高職院校以科研項(xiàng)目為依托的科研團(tuán)隊(duì)，是建立在科研利益的基礎(chǔ)上，圍繞科研項(xiàng)目而開(kāi)展分工與合作。這種因項(xiàng)目需要而組建、因項(xiàng)目結(jié)束而散伙的團(tuán)隊(duì)比比皆是，其成員多數(shù)出于晉升職稱或職務(wù)需要而參加團(tuán)隊(duì)。這種“臨時(shí)性”團(tuán)隊(duì)，通常缺乏團(tuán)隊(duì)文化，成員積極性比較欠缺，相互間溝通互動(dòng)較少，對(duì)項(xiàng)目研究的貢獻(xiàn)也是零碎的、拼湊的，影響研究力量的凝聚，進(jìn)而影響整體研究實(shí)力。缺乏和諧、積極的團(tuán)隊(duì)文化氛圍，對(duì)項(xiàng)目的研究創(chuàng)新、成員的個(gè)人提高都會(huì)產(chǎn)生不利影響。

二、科研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的影響因素

科研項(xiàng)目的開(kāi)展，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行，會(huì)涉及到許多方面，因而，影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的因素是多方面的，有來(lái)自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身的，也有外部因素的影響。

（一）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的合理性

如上所述，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是否合理、能否滿足項(xiàng)目不同內(nèi)容的研究需要，成員技能是否能互補(bǔ)，優(yōu)勢(shì)能否凝聚，團(tuán)隊(duì)文化是否和諧積極等，會(huì)影響整個(gè)研究項(xiàng)目的質(zhì)量、也會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展以及個(gè)人學(xué)術(shù)能力的創(chuàng)新提高。

（二）績(jī)效管理方法的科學(xué)性

科學(xué)有效的管理辦法，是科研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的有效約束及制度保障。只有制度完善，團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理才能有據(jù)可依，有理可循。根據(jù)項(xiàng)目不同類型與層次，適用的績(jī)效管理方法也不盡相同。因而針對(duì)不同類型、層次項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，需要采用不同的績(jī)效管理方法和制定不同的考評(píng)體系和標(biāo)準(zhǔn)，將績(jī)效管理與項(xiàng)目特點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)特征相結(jié)合，是切實(shí)提高績(jī)效的有效途徑。

（三）團(tuán)隊(duì)管理的有效性

通常項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌安排整個(gè)項(xiàng)目的分工與合作，調(diào)配項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)與資源使用，掌握和控制整個(gè)項(xiàng)目的研究進(jìn)度。因而，是否有效的管理與調(diào)度，直接影響整個(gè)項(xiàng)目研究。

（四）成員的科研激勵(lì)程度

科研激勵(lì)能否到位，既關(guān)于成員的科研利益，也影響到成員的積極性?？傮w而言，科研激勵(lì)主要包括以下方面：首先是利益獲取，成員參與項(xiàng)目研究、追求“績(jī)效”的根本目的是為了獲得一定的報(bào)酬，包括物質(zhì)性或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，如科研獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)分配等，也包括精神性報(bào)酬，如成就感、自我實(shí)現(xiàn)感、聲譽(yù)等；其次是能力提升，科研人員參與研究是能力提升的需要，提升能力從而獲得更多的機(jī)會(huì)與更高的利益；再次是產(chǎn)權(quán)，科研成果的最終產(chǎn)出凝聚著科研人員連續(xù)性的前期投入，是科研人員的勞動(dòng)成果與智慧果實(shí)，成果產(chǎn)權(quán)是科研人員的重要激勵(lì)因素，“而一項(xiàng)科技產(chǎn)品往往凝結(jié)著科研人員前期投入的所有人力資本，因此，科研人員對(duì)其科技產(chǎn)出的產(chǎn)權(quán)要求更加強(qiáng)烈?！a(chǎn)權(quán)’也就成為對(duì)科研人員的一種強(qiáng)而有力的激勵(lì)因素。”另外，成員的激勵(lì)因素也還包括其他方面，比如個(gè)人興趣愛(ài)好，工作自覺(jué)自律性等。

三、以科研項(xiàng)目為依托的科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理探討

（一）合理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化人才組織模式

從高職院校戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，高職院校要主動(dòng)與各級(jí)行政主管單位、其他院校、企行業(yè)等力量開(kāi)展深度合作，融合多學(xué)科領(lǐng)域，共享優(yōu)質(zhì)資源，形成充滿活力的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。在掌握項(xiàng)目研究特點(diǎn)與方向的基礎(chǔ)上，根據(jù)研究的切實(shí)需要，在樹(shù)立學(xué)術(shù)權(quán)威、智力整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則下，構(gòu)成項(xiàng)目研究團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)研究目標(biāo)與學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略一致，達(dá)到學(xué)術(shù)發(fā)展與學(xué)校發(fā)展相融合。團(tuán)隊(duì)之所以為團(tuán)隊(duì)，在于凝心聚力，從而優(yōu)化了整體實(shí)力。只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，才能為個(gè)人創(chuàng)新提高提供有利環(huán)境。因而團(tuán)隊(duì)文化不可忽略。團(tuán)隊(duì)不是成員任務(wù)的簡(jiǎn)單組合。和諧、積極的團(tuán)隊(duì)文化有利于形成凝聚力、有利于創(chuàng)新研究，利于成員自身學(xué)術(shù)水平的提升?！皥F(tuán)隊(duì)文化是科研團(tuán)隊(duì)賴以生存和發(fā)展的土壤，只有在一定范圍和程度上形成了團(tuán)隊(duì)文化，科研團(tuán)隊(duì)才會(huì)有傳承、發(fā)展的根基。團(tuán)隊(duì)文化有利于形成內(nèi)聚力，創(chuàng)設(shè)科研氛圍，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員朝統(tǒng)一目標(biāo)努力。團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)要以人為本，提倡共享與開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)與合作，崇尚科學(xué)的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的學(xué)術(shù)氛圍?！?/p>

（二）定性與定量相結(jié)合，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)

科研團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)，要定性分析與定量考評(píng)相結(jié)合，堅(jiān)持以質(zhì)量為導(dǎo)向，兼顧科研成果的數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。從科研數(shù)量來(lái)看，的數(shù)量，出版著作的數(shù)量，成果獲獎(jiǎng)等數(shù)量，舉辦過(guò)多少次學(xué)術(shù)活動(dòng)都是評(píng)價(jià)指標(biāo)。從質(zhì)量來(lái)看，核心期刊或被收錄、引用、轉(zhuǎn)載的論文占論文總量的比例，論文、著作被引用的人次，成果獲獎(jiǎng)的級(jí)別，團(tuán)隊(duì)學(xué)術(shù)活動(dòng)對(duì)所在單位、學(xué)校、社會(huì)產(chǎn)生的影響或貢獻(xiàn)等可以作為質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。盡管科研活動(dòng)大體上能從這兩個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)，但項(xiàng)目研究過(guò)程是一個(gè)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的、持續(xù)的思維活動(dòng)過(guò)程。其間有些成員可能沒(méi)有在學(xué)術(shù)期刊上，出版著作，但可能對(duì)項(xiàng)目研究提出了正確的或重要的、關(guān)鍵性意見(jiàn)，對(duì)項(xiàng)目整個(gè)研究過(guò)程具有不可量化的貢獻(xiàn)。這也是團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效管理過(guò)程中不可忽視的評(píng)價(jià)。

（三）完善績(jī)效管理制度，約束、規(guī)范績(jī)效管理過(guò)程

機(jī)制的科學(xué)性、完善性對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理起著導(dǎo)向、約束、規(guī)范作用，通過(guò)制定科學(xué)、合理的科研管理制度引導(dǎo)科研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。隨外界環(huán)境的變化、趨勢(shì)的改變，管理制度也應(yīng)及時(shí)調(diào)整。隨著科研項(xiàng)目立項(xiàng)數(shù)量的增多、項(xiàng)目層次與級(jí)別的提升，高職院校對(duì)科研項(xiàng)目研究團(tuán)隊(duì)的管理也愈發(fā)重視，越來(lái)越多高職院校逐步摸索出項(xiàng)目管理制度，將基于科研項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管理納入制度的規(guī)范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理機(jī)制主要包括團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)的經(jīng)費(fèi)使用績(jī)效管理制度、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成果獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、項(xiàng)目過(guò)程管理制度、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)制度等等。

（四）構(gòu)建績(jī)效管理指標(biāo)體系，使績(jī)效考評(píng)具有可操作性

對(duì)于科研團(tuán)隊(duì)的考核，指標(biāo)體系的制定有的從項(xiàng)目成果數(shù)量與質(zhì)量著手的，也有的是從項(xiàng)目的類型進(jìn)行分類制定的，也有多考評(píng)主體的考評(píng)方法等?？蒲许?xiàng)目類型和研究成果的千差萬(wàn)別,加之許多評(píng)價(jià)指標(biāo)難以全面量化，對(duì)科研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理，需要制定績(jī)效管理指標(biāo)體系，實(shí)施全面的考評(píng)方法。一是建立詳細(xì)的具有操作性的績(jī)效指標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的開(kāi)展具有可行性。以科研項(xiàng)目為依托的科研團(tuán)隊(duì)，其績(jī)效管理根據(jù)不同級(jí)別和層次的項(xiàng)目制定不同的指標(biāo)體系，以項(xiàng)目產(chǎn)出的質(zhì)量和數(shù)量為目標(biāo)，在要求團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目成果如論文、著作等數(shù)量的同時(shí)，也要注重成果質(zhì)量，論文引用率、轉(zhuǎn)載情況，或者所產(chǎn)生的學(xué)術(shù)價(jià)值與經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)反響，同時(shí)還要注意潛在的影響，比如團(tuán)隊(duì)的學(xué)術(shù)道德、學(xué)術(shù)影響、學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)文化、成員水平能力的提高等。綜合多方面要素而構(gòu)成的科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)體系，才能有效、正確地達(dá)到評(píng)價(jià)作用，才能對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行形成積極影響，引導(dǎo)、督促項(xiàng)目研究的順利進(jìn)行，提高項(xiàng)目研究成效。這種考評(píng)是在區(qū)分對(duì)待不同級(jí)別項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步使定性分析與定量考評(píng)相結(jié)合，有利于各級(jí)各類項(xiàng)目研究的順利進(jìn)行，也有利于引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)研究力度。二是針對(duì)不同項(xiàng)目類型的科研團(tuán)隊(duì)實(shí)施不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。根據(jù)不同項(xiàng)目類型的特點(diǎn)和研究規(guī)律，各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重有所側(cè)重。比如，對(duì)于偏向基礎(chǔ)研究項(xiàng)目的科研團(tuán)隊(duì)，應(yīng)以學(xué)術(shù)成果創(chuàng)新為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)于偏重應(yīng)用研究項(xiàng)目的科研團(tuán)隊(duì)，應(yīng)以學(xué)術(shù)成果創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)價(jià)值相結(jié)合；對(duì)于偏重于技術(shù)開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目的科研團(tuán)隊(duì)，應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益為主，學(xué)術(shù)成果創(chuàng)新為次。根據(jù)項(xiàng)目研究類別而制定不同的、有針對(duì)性的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，便于科研團(tuán)隊(duì)的研究創(chuàng)新，也使評(píng)價(jià)結(jié)果具有可操作行。三是科研團(tuán)隊(duì)設(shè)立梯度，分為多個(gè)層級(jí)。在規(guī)定的團(tuán)隊(duì)建設(shè)期內(nèi)，不同層級(jí)的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目完成上有不同的考評(píng)任務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員爭(zhēng)取到的不同級(jí)別的項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目的社會(huì)影響力、項(xiàng)目成果的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)度、項(xiàng)目成果的應(yīng)用轉(zhuǎn)化推廣等等，這些集中在項(xiàng)目上的考核都可以以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行。四是采用多主體的全面評(píng)價(jià)方法，體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)的公平公正?？荚u(píng)人員有評(píng)估人員、學(xué)術(shù)專家、教務(wù)工作者等，都有各自獨(dú)特的立場(chǎng)，以不同的視角評(píng)價(jià)科研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。將更多的不同主體參與到績(jī)效考評(píng)中來(lái)，更能體現(xiàn)出績(jī)效考評(píng)的全面、合理，從而保證績(jī)效管理的公平公正性。

四、結(jié)語(yǔ)

篇4

一、體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)學(xué)生的特點(diǎn)

1.好的方面

（1）敏感好動(dòng)、反應(yīng)迅速，遇事積極，容易興奮。（2）活潑熱情、精力旺盛，給人一種干練灑脫的感覺(jué)。（3）曲線優(yōu)美，瀟灑英俊，處處散發(fā)著青春的活力。（4）以自我為中心，好自我表現(xiàn)，希望得到認(rèn)可與贊許。（5）心胸開(kāi)闊，為人仗義，遇事果斷，敢說(shuō)敢為。（6）性格開(kāi)朗，為人豪爽，樂(lè)于助人，正義感強(qiáng)。（7）單純大方，對(duì)人坦誠(chéng)。

2.不足方面

（1）注意力容易轉(zhuǎn)移，興趣和情緒變化快。（2）脾氣急躁，容易沖動(dòng)，比較魯莽。（3）文化素質(zhì)相對(duì)不高，說(shuō)話、做事比較直接，不考慮別人的身心感受。（4）生活中行為比較散漫，缺乏“三思而后行”的習(xí)慣。（5）做事馬虎，不能持之以恒。（6）不善于約束、控制自己的行為，處事不計(jì)后果。

二、體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理工作的現(xiàn)狀

1.管理人員更換頻繁，能力參差不齊，導(dǎo)致效率不高

近年來(lái)，體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理人員更換較為頻繁，各位管理人員都是剛進(jìn)入工作崗位就接手學(xué)生團(tuán)隊(duì)的管理，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，文化修養(yǎng)、知識(shí)體系各不相同，管理方法和管理模式也不一樣，管理水平和工作能力也有待提高，再加上管理人員工作任務(wù)繁重，難以得到較好的培訓(xùn)和進(jìn)修，從而跟不上現(xiàn)代大學(xué)教育的節(jié)拍，有的還與學(xué)生存在代溝。管理人員工作效率不高，學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理不成熟、工作開(kāi)展較為被動(dòng)。

2.管理者未能充分針對(duì)學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)開(kāi)展工作，學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理效果欠佳

體育部管理者基本了解目前學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，但是不能夠完全針對(duì)學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)開(kāi)展工作。例如：管理者明知體育部學(xué)生有脾氣急躁、容易沖動(dòng)、遇事不夠理智、不善于約束、控制自己的行為等特點(diǎn)，但未建立以預(yù)防為主的管理機(jī)制，只是事后說(shuō)教，往往為時(shí)已晚。管理者也知道學(xué)64生有自尊心強(qiáng)，好表現(xiàn)自我，渴望得到承認(rèn)與激勵(lì)等特點(diǎn)，但未建立以激發(fā)學(xué)生斗志為主的激勵(lì)機(jī)制，只是一味的抱怨批評(píng)，往往適得其反。

3.學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理理念更新不夠

體育部人數(shù)有限，工作量大，而管理者任務(wù)較重，整天忙于日常事務(wù)，沒(méi)有時(shí)間去參加學(xué)生工作理論與實(shí)踐的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對(duì)學(xué)生管理工作缺少科學(xué)的論證和分析，難以加強(qiáng)學(xué)生工作的預(yù)見(jiàn)性、系統(tǒng)性，無(wú)法提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。雖然教研室管理者在學(xué)生管理方面也做了很多工作，但是學(xué)生團(tuán)隊(duì)的管理工作還是不盡如人意，存在這樣那樣的問(wèn)題。究其原因主要是管理者沒(méi)有有效的運(yùn)用現(xiàn)代管理理念，不能將學(xué)生的全面發(fā)展和個(gè)性發(fā)展相結(jié)合、激勵(lì)機(jī)制和互動(dòng)機(jī)制相結(jié)合、市場(chǎng)需求導(dǎo)向與更新就業(yè)理念相結(jié)合、創(chuàng)新與以人為本相結(jié)合。

三、運(yùn)用現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理工作建議

長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)管理效率的不懈研究，形成了多種多樣的管理理念，特別是現(xiàn)在，管理效率受到了高度關(guān)注和重視。一些管理者提出了“和諧管理”、“整體管理”、“創(chuàng)新管理”和“變化管理”等管理理念，對(duì)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展都起到了極大的促進(jìn)作用；也有些研究者提出的“時(shí)空自由環(huán)境”、“個(gè)性發(fā)展”以及“以人為本”等管理原則，也引起管理工作者的思考。鑒于此種情況，管理者在不斷摸索自己管理理念的同時(shí)，必須結(jié)合管理環(huán)境、管理目標(biāo)、學(xué)生團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，以科學(xué)的、發(fā)展的和系統(tǒng)的現(xiàn)代管理科學(xué)理論為指導(dǎo)，形成管理雙方所理解的、動(dòng)態(tài)的管理理念。

1.全面發(fā)展和個(gè)性發(fā)展相結(jié)合

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的發(fā)展，社會(huì)和市場(chǎng)需求對(duì)大學(xué)生的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。體育部應(yīng)根據(jù)社會(huì)需要在培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理和組織能力的同時(shí)，注重提高學(xué)生團(tuán)隊(duì)的文化理論素質(zhì)。針對(duì)體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)部分學(xué)生對(duì)文化學(xué)習(xí)積極性不高的現(xiàn)狀，管理者應(yīng)特殊情況特殊對(duì)待，讓學(xué)生養(yǎng)成一個(gè)良好的學(xué)習(xí)文化知識(shí)的習(xí)慣，也可以舉辦一些演講比賽、書(shū)法比賽、繪畫比賽等。還可以積極開(kāi)展團(tuán)隊(duì)素質(zhì)拓展培訓(xùn)，不僅可以豐富學(xué)生團(tuán)隊(duì)的課余文化生活，還可以激發(fā)他們的團(tuán)隊(duì)精神，更重要的是提高了學(xué)生團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，從而為他們步入社會(huì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。作為體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)的管理工作者，只是起著“引導(dǎo)”和“輔導(dǎo)”的作用，而不是“主宰者”。學(xué)生本身才是主體，其素質(zhì)的養(yǎng)成最終要通過(guò)自身來(lái)實(shí)現(xiàn)，在當(dāng)今素質(zhì)教育的前提下，尊重學(xué)生“個(gè)性發(fā)展”和“以人為本”為原則的教育背景下，要以與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展眼光來(lái)看待當(dāng)今的大學(xué)生，不能以“一屆不如一屆”的觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判，而應(yīng)該借用“三人行必有我?guī)煛?、“英雄出少年”、“有志者不在年高”等格言?lái)勉勵(lì)。每一個(gè)學(xué)生步入大學(xué)，即使他們的表現(xiàn)形式和最終的發(fā)展結(jié)果都是不同的，但是他們的目標(biāo)都是積極向上的，因此，管理者不論在任何時(shí)候，都應(yīng)該尊重學(xué)生的個(gè)性，不應(yīng)該主觀上將團(tuán)隊(duì)中的學(xué)生分成三六九等，使優(yōu)秀學(xué)生迅速成長(zhǎng)起來(lái)，同時(shí)下大力氣培養(yǎng)各方面表現(xiàn)一般或較差的學(xué)生，使先進(jìn)帶動(dòng)落后，從而達(dá)到全面提高的效果。特別要抓住學(xué)生團(tuán)隊(duì)積極向上和不服輸?shù)男睦硖卣?，并給予正確的引導(dǎo)，以達(dá)到共同進(jìn)步的效果。以發(fā)展的觀點(diǎn)去看待每個(gè)學(xué)生，引導(dǎo)他們?nèi)タ朔陨淼牟蛔?，使學(xué)生在團(tuán)隊(duì)中都能找到自己的正確定位，只有這樣，才能使學(xué)生感受到溫馨的家的歸宿感，使他們的個(gè)性能夠在正確的引導(dǎo)下得到自由的發(fā)展。在管理的過(guò)程中，堅(jiān)持運(yùn)用“培養(yǎng)學(xué)生全面發(fā)展和個(gè)性發(fā)展相結(jié)合”的管理理念，正確的引導(dǎo)學(xué)生的行為，達(dá)到師生共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步、共同提高的目標(biāo)，對(duì)學(xué)生個(gè)體發(fā)展有著積極的意義。

2.激勵(lì)機(jī)制和互動(dòng)機(jī)制相結(jié)合

激勵(lì)機(jī)制是管理者通過(guò)一系列的措施激發(fā)被管理者產(chǎn)生管理者所需要的特定動(dòng)機(jī)，并鼓勵(lì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為特定行為，形成推動(dòng)被管理者的動(dòng)力，去完成組織目標(biāo)的機(jī)制，是一種充分發(fā)揮被管理者主觀能動(dòng)性的機(jī)制。體育部主要是對(duì)學(xué)生團(tuán)隊(duì)的工作紀(jì)律和行為的監(jiān)督和約束，學(xué)生團(tuán)隊(duì)工作被限制在“應(yīng)該這么做，不應(yīng)該怎么做”等條框內(nèi)，雖然取得了不錯(cuò)的成績(jī)和效果，但也受到了一定的限制，長(zhǎng)此以往，在管理中會(huì)形成學(xué)生和教師的兩個(gè)對(duì)立面。在這種情況下，學(xué)生團(tuán)隊(duì)管理者天天疲于面對(duì)煩瑣的日常事務(wù)，而不能去實(shí)現(xiàn)管理工作中積極的引導(dǎo)作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)學(xué)生的自尊心強(qiáng)、好表現(xiàn)自我、渴望得到承認(rèn)與激勵(lì)、心胸開(kāi)闊、為人仗義、遇事果斷、敢說(shuō)敢為、性格開(kāi)朗、為人豪爽、樂(lè)于助人、正義感強(qiáng)等特點(diǎn)建立激勵(lì)機(jī)制和互動(dòng)機(jī)制相結(jié)合的管理機(jī)制，具體措施如下：（1）建立以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的獎(jiǎng)勵(lì)制度。如：設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)基金，用以表?yè)P(yáng)做的好的團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有較大貢獻(xiàn)的同學(xué)等，充分調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和為班級(jí)、為同學(xué)服務(wù)的熱情。（2）建立高效的紐帶橋梁體系，便于及時(shí)了解學(xué)生動(dòng)態(tài)，對(duì)反映學(xué)生團(tuán)隊(duì)情況的學(xué)生進(jìn)行表彰或表?yè)P(yáng)?？稍趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)置“直諫官”，設(shè)置教師信箱。（3）每周至少與學(xué)生交流一次，親自了解團(tuán)隊(duì)學(xué)生的情況，可以避免學(xué)生養(yǎng)成不良的生活習(xí)慣，如：賭錢、上網(wǎng)包夜、夜不歸宿等。（4）學(xué)生團(tuán)隊(duì)中的干部要進(jìn)行合理配置，并加強(qiáng)培訓(xùn)，學(xué)生干部不僅在管理工作中起著橋梁作用，同時(shí)其管理組織能力也快速成長(zhǎng)。在地位上，學(xué)生干部并不比其他的學(xué)生高，只是組織管理能力相對(duì)較強(qiáng)；在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程中，可在關(guān)鍵位置上固定，其余的在團(tuán)隊(duì)中可以實(shí)行輪班值班，并對(duì)他們進(jìn)行評(píng)定。把對(duì)學(xué)生的管理工作作為對(duì)學(xué)生管理組織能力的培養(yǎng)，使學(xué)生各方面的能力在體育部學(xué)生團(tuán)隊(duì)工作中得到全面的發(fā)展，提高學(xué)生的責(zé)任心，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

3.創(chuàng)新與學(xué)生團(tuán)隊(duì)自主管理相結(jié)合

篇5

1.在壽險(xiǎn)公司中，內(nèi)勤員工的比例較小，營(yíng)銷員往往人數(shù)眾多

素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊(duì)流動(dòng)性大，工作時(shí)間不固定，人員都比較有個(gè)性。

2.績(jī)效管理缺乏抓手，找不到產(chǎn)生高績(jī)效的方法，造成營(yíng)銷員也無(wú)所適從。

同時(shí)，在緊張的營(yíng)銷氛圍壓力下，營(yíng)銷節(jié)奏變得紊亂而沒(méi)有章法，團(tuán)隊(duì)被拖得很累，但又沒(méi)有績(jī)效。造成團(tuán)隊(duì)士氣低下。

3.管理方式粗放，沒(méi)有重點(diǎn)。

缺少科學(xué)有效的方法，不知道該如何管理，有時(shí)管得過(guò)寬，管理者變成了“保姆”。有時(shí)又把握不好“嚴(yán)格”和“松散”的尺度。沒(méi)有真正地將管理理念運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)中去。

4.營(yíng)銷會(huì)議繁長(zhǎng)而無(wú)效，浪費(fèi)了大量寶貴的時(shí)間。

有些團(tuán)隊(duì)的會(huì)議過(guò)多，甚至成了營(yíng)銷員離開(kāi)的原因。團(tuán)隊(duì)資源被極大地浪費(fèi)了。

二、壽險(xiǎn)營(yíng)銷管理的本質(zhì)和特性探討

從本質(zhì)上說(shuō)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理就是管理者找到一條合適的路，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績(jī)上，非常容易分解、量化。因此，團(tuán)隊(duì)的管理，其實(shí)就是目標(biāo)分解及管理的過(guò)程。同時(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)必須高度統(tǒng)一，兩者高度結(jié)合，才能推動(dòng)個(gè)體進(jìn)而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。“每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個(gè)整體———沒(méi)有缺口，沒(méi)有摩擦，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。”從事?tīng)I(yíng)銷工作的人喜歡挑戰(zhàn)，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)收入是最大的源動(dòng)力。所以在團(tuán)隊(duì)管理中，最主要最長(zhǎng)久的價(jià)值導(dǎo)向就是收入。以收入為導(dǎo)向，以方法為抓手，管理其實(shí)起到的是所謂劑的作用。團(tuán)隊(duì)就能健康發(fā)展，從而達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

三、構(gòu)建高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營(yíng)銷管理模式

（一）壽險(xiǎn)營(yíng)銷由個(gè)體模式向團(tuán)隊(duì)模式的轉(zhuǎn)變

壽險(xiǎn)營(yíng)銷在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，在壽險(xiǎn)營(yíng)銷的發(fā)展過(guò)程中，逐漸形成了以個(gè)體為主的銷售模式。在個(gè)體模式中，個(gè)體能力顯得尤為重要。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，富人階層特別是中產(chǎn)階層的數(shù)量在迅速擴(kuò)大，大眾對(duì)壽險(xiǎn)產(chǎn)品的理解已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由沖動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)為理性消費(fèi)。加上在個(gè)體營(yíng)銷模式中，過(guò)度營(yíng)銷和不規(guī)范宣傳，使得大眾對(duì)產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險(xiǎn)產(chǎn)品在家庭風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)規(guī)劃中將發(fā)揮著日益重要的作用，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的個(gè)體模式已經(jīng)不再適應(yīng)目前的市場(chǎng)情況。壽險(xiǎn)營(yíng)銷將趨向于專業(yè)化和綜合化，從業(yè)人員的素質(zhì)也必然越來(lái)越高。管理者必須順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，改變過(guò)去單純依靠個(gè)體能力的模式，更多依靠團(tuán)隊(duì)運(yùn)作來(lái)達(dá)成目標(biāo)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)模式，有很多方法，比如聯(lián)合展業(yè)、會(huì)議營(yíng)銷、職團(tuán)開(kāi)拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團(tuán)隊(duì)模式有以下三個(gè)好處：

1.集中整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量辦大事，彌補(bǔ)個(gè)體的不足。

2.團(tuán)隊(duì)成員互相幫助，查漏補(bǔ)缺，可以大大促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

3.有效減少客戶流失。即使團(tuán)隊(duì)成員流失，其他成員也可以及時(shí)跟進(jìn)客戶。

（二）高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營(yíng)銷管理模式

1.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營(yíng)銷的績(jī)效目標(biāo)。

壽險(xiǎn)業(yè)每個(gè)月是清零的，也就是說(shuō)，不管你上個(gè)月做了多少業(yè)績(jī)，下個(gè)月都從零開(kāi)始。在壽險(xiǎn)業(yè)，營(yíng)銷員必須時(shí)刻保持激情，才能在嚴(yán)格的考核和競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，如何運(yùn)用合適的方法對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采用不同的節(jié)奏，是一項(xiàng)非常有難度也非常重要的工作。在不同的營(yíng)銷階段、針對(duì)不同層次的營(yíng)銷員，所使用的目標(biāo)及過(guò)程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營(yíng)銷員的目標(biāo)差別往往很大，這很好理解，因?yàn)閭€(gè)體的交際圈、心理預(yù)期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標(biāo)自然也不盡相同。所以，需要制定一個(gè)基本的工作準(zhǔn)則，不管個(gè)體的目標(biāo)是高是低，這個(gè)準(zhǔn)則必須達(dá)成。這個(gè)工作準(zhǔn)則同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)管理中的抓手，是管理者必須關(guān)注的重點(diǎn)。比如筆者在管理營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，要求營(yíng)銷員每天獲得5個(gè)轉(zhuǎn)介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個(gè)有效拜訪電話。這5：3：10，是營(yíng)銷員的工作準(zhǔn)則，也是團(tuán)隊(duì)管理的抓手。通過(guò)這個(gè)抓手，讓營(yíng)銷員養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。其次，通過(guò)倒推法，算出營(yíng)銷員每年、每季度和每月的收入目標(biāo)，然后通過(guò)分解過(guò)的收入目標(biāo)，倒推出他所需要達(dá)成的保費(fèi)和保單件數(shù)。這也是一個(gè)非常有效的工作抓手。以上的收入目標(biāo)，指的是基本的收入構(gòu)成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發(fā)銷售熱情，還需制定一系列的額外獎(jiǎng)勵(lì)方案。通過(guò)這些形式多樣的方案，又可以給營(yíng)銷員設(shè)定目標(biāo)，然后倒推保費(fèi)目標(biāo)。這樣通過(guò)交錯(cuò)的收入目標(biāo)，不斷激勵(lì)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)達(dá)到更高的高度。這里需要強(qiáng)調(diào)，管理者在進(jìn)行激勵(lì)和追蹤時(shí)，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關(guān)系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于額外利益，所以首先要關(guān)注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績(jī)優(yōu)人員的成績(jī)放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發(fā)營(yíng)銷員的榮譽(yù)感和存在感，往往能取得比金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更好的效果。但是筆者發(fā)現(xiàn)這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強(qiáng)壓，否則容易引起反感或引發(fā)挫敗感。例如，有些績(jī)優(yōu)人員已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月都名列前茅，但這時(shí)他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵(lì)的話，未必會(huì)起到預(yù)想的效果。

2.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營(yíng)銷的管理。

筆者認(rèn)為，所謂管理之道，主要就體現(xiàn)在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說(shuō)“三分管人，七分帶人。”先簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)“管”。這里說(shuō)的“管”，主要指約束和規(guī)范?！吨芤住分幸苍羞@樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說(shuō)，要用嚴(yán)明的紀(jì)律來(lái)約束，否則會(huì)有兇險(xiǎn)。所謂沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，團(tuán)隊(duì)里必須有嚴(yán)格的規(guī)章制度，什么事情應(yīng)該做，什么事不該做，什么時(shí)間該做什么事，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員必須有清楚的認(rèn)識(shí)，并嚴(yán)格執(zhí)行。在嚴(yán)格的管理面前，沒(méi)有特殊，有的只是人人平等和聽(tīng)話照做。管理一定要細(xì)，細(xì)到方方面面，不允許做規(guī)定以外的事。尤其是外勤隊(duì)伍，人員比較松散，若管得不嚴(yán)，管得不細(xì)，就很難達(dá)成目標(biāo)。這就不叫團(tuán)隊(duì)，只能叫“團(tuán)伙”。同時(shí)，嚴(yán)格的管理也將帶來(lái)高度的執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)行動(dòng)高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進(jìn)入良性循環(huán)。所以，管理嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀(jì)律嚴(yán)明，政令傳達(dá)迅速。說(shuō)完了“管”，再來(lái)說(shuō)說(shuō)“理”。筆者認(rèn)為“，理”在管理中，應(yīng)該也必須發(fā)揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個(gè)月有多少產(chǎn)能?團(tuán)隊(duì)能爆發(fā)多大的能量？這些數(shù)據(jù)，管理者心里要有一本賬，這個(gè)必須建立在對(duì)團(tuán)隊(duì)了解的基礎(chǔ)上，因此管理者要經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和架構(gòu)資料進(jìn)行整理，理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系。否則，會(huì)不利于團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。這要求管理者重視與團(tuán)隊(duì)的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來(lái)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與和諧。通過(guò)溝通了解團(tuán)隊(duì)成員的想法和需求，及時(shí)把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的狀況，第一時(shí)間化解團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)。要想達(dá)成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點(diǎn)：正確調(diào)整溝通時(shí)的心態(tài)，尊重下屬，以一個(gè)平等的心態(tài)去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關(guān)心。主動(dòng)進(jìn)行溝通，而不是被動(dòng)的等著下屬來(lái)溝通。同時(shí)，在溝通的過(guò)程中，要做到先“說(shuō)清楚”、然后“聽(tīng)明白”，最后“達(dá)共識(shí)”。在深入溝通并了解的基礎(chǔ)上，管理者需要經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的困難和問(wèn)題進(jìn)行梳理。筆者認(rèn)為“，人之初，性本善”，絕大多數(shù)營(yíng)銷員要么是來(lái)賺錢的，要么是想挑戰(zhàn)自己，總之出發(fā)點(diǎn)都是好的。所以，基于這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該多從鼓勵(lì)、關(guān)心的角度去與營(yíng)銷員溝通。而不是業(yè)績(jī)好時(shí)就笑臉相迎，一開(kāi)會(huì)就披紅戴花地表?yè)P(yáng)。業(yè)績(jī)不好時(shí)就橫眉冷對(duì)，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)一些過(guò)激的話刺激他，以為這樣能激發(fā)員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發(fā)不了員工的積極性，反而容易引起團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。營(yíng)銷員每天會(huì)遇到大量的拒絕，或是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)問(wèn)題，如辦公室、倉(cāng)庫(kù)、核規(guī)法律、財(cái)務(wù)等部門，這些問(wèn)題營(yíng)銷員往往無(wú)力解決。說(shuō)得直白一點(diǎn)，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒(méi)人幫他解決，于是就會(huì)偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經(jīng)常梳理自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，及時(shí)為團(tuán)隊(duì)排憂解難，疏導(dǎo)障礙。把障礙解除了，營(yíng)銷員自然會(huì)按照你的要求去工作，誰(shuí)不想收入高一點(diǎn)呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場(chǎng)，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無(wú)為而治”，“無(wú)為”其實(shí)更深一層的含義是“無(wú)為而無(wú)不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營(yíng)銷員的工作彈性非常大，體現(xiàn)在工作時(shí)間靈活，區(qū)域不固定，每天要面對(duì)不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產(chǎn)線上的工人那樣，讓他們每個(gè)細(xì)節(jié)都一成不變的重復(fù)。需要給他們足夠的時(shí)間和空間，去自由發(fā)揮他們的才能。管理者應(yīng)該適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和幫助，而不是過(guò)多地干涉。很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們做得比我們預(yù)想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過(guò)，壽險(xiǎn)公司每月都清零，同時(shí)，壽險(xiǎn)公司的基本法考核體系非常嚴(yán)格，稍不留神就會(huì)面臨降級(jí)甚至是脫落。營(yíng)銷員時(shí)刻都得保持著“戰(zhàn)斗”狀態(tài)，所承受的壓力是相當(dāng)大的。只有心智和自律性強(qiáng)大的人，才能在這種環(huán)境中留存下來(lái)。但是總有一部分人在這種競(jìng)爭(zhēng)中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展并沒(méi)有太大的貢獻(xiàn)，還會(huì)極大影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這樣的人被稱為團(tuán)隊(duì)的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項(xiàng)重要工作。而且清理工作要主動(dòng)開(kāi)展，不要等發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來(lái)去清理，這時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及了。在清理“壞”分子的同時(shí)，不斷做新員工引進(jìn)，也就是壽險(xiǎn)業(yè)常說(shuō)的組織發(fā)展。將組織發(fā)展和清理工作有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，而且新增的人數(shù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于清理的人數(shù)，不斷地給團(tuán)隊(duì)換血，團(tuán)隊(duì)才能不斷保持旺盛的生命力。壽險(xiǎn)公司中，業(yè)績(jī)和組織發(fā)展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動(dòng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)才能不斷地前進(jìn)和壯大。主動(dòng)溝通，不斷地整理和梳理團(tuán)隊(duì)，理順關(guān)系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發(fā)揮才能；定期主動(dòng)清理“壞”分子，持續(xù)做組織發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)保持旺盛的生命力。這樣，團(tuán)隊(duì)管理就會(huì)變得合理化。很多危機(jī)和瓶頸在出現(xiàn)之前就會(huì)被解決，團(tuán)隊(duì)就能在波瀾不驚之中健康快速的成長(zhǎng)。正如彼得•德魯克說(shuō)的“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”這就是筆者想表達(dá)的第四層意思———合理。

3.壽險(xiǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者的自我提升。

無(wú)數(shù)的案例證明，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權(quán)利外，還要具備很強(qiáng)個(gè)人魅力。從某種層面來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者也是一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，他會(huì)為團(tuán)隊(duì)找出一條路，讓團(tuán)隊(duì)沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會(huì)為員工規(guī)劃一個(gè)美好且看得見(jiàn)的職業(yè)生涯。要做到這些其實(shí)非常不容易。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理者首先要具備豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，知道在什么時(shí)候采用什么方式能夠產(chǎn)生業(yè)績(jī)，于是他才能夠規(guī)劃。其次是敢于將規(guī)劃落到實(shí)處，這時(shí)要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐?guī)劃的這條路不一定能走得通，如果沒(méi)走通，則需要承擔(dān)很大的壓力。管理者要走到前面帶領(lǐng)大家，堅(jiān)定地往這條路上走，同時(shí)不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個(gè)人魅力還表現(xiàn)在，管理者在團(tuán)隊(duì)中必須有很高的威信。他在團(tuán)隊(duì)中講過(guò)的話是有份量的，他許下的承諾是會(huì)兌現(xiàn)的，同時(shí)他所要求的，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)努力去達(dá)成，執(zhí)行是有力的。優(yōu)秀的管理者會(huì)是團(tuán)隊(duì)的精神核心，是團(tuán)隊(duì)士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時(shí)鼓舞士氣，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質(zhì)的管理者，才能有著巨大的號(hào)召力，把團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，同時(shí)能不斷吸引其他優(yōu)秀人才加入，團(tuán)隊(duì)會(huì)越來(lái)越大，越做越強(qiáng)。

4.運(yùn)用會(huì)議交流使?fàn)I銷管理模式有效。

壽險(xiǎn)公司有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，會(huì)議特別多，業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)：“保險(xiǎn)公司的業(yè)績(jī)是開(kāi)會(huì)開(kāi)出來(lái)的。”壽險(xiǎn)公司的會(huì)議是如此重要，以至于將開(kāi)會(huì)這件事稱為“會(huì)議經(jīng)營(yíng)”。但是一聽(tīng)到開(kāi)會(huì)，營(yíng)銷員就皺眉頭。他們會(huì)說(shuō)：天天開(kāi)會(huì)，都沒(méi)時(shí)間跑業(yè)務(wù)了。表面上看好像是有道理，工作時(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象都是不確定的，再加上每天那么多的會(huì)，還讓不讓人干了啊？其實(shí)仔細(xì)分析一下，就不難找出原因：正是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象不確定，造成管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)了解較少。同時(shí)，營(yíng)銷員所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個(gè)專門的時(shí)間把團(tuán)隊(duì)集中在一起。無(wú)疑，會(huì)議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過(guò)會(huì)議的方式才能達(dá)到預(yù)期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無(wú)用功。所以，壽險(xiǎn)營(yíng)銷要想真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化，會(huì)議經(jīng)營(yíng)是極為重要的。但是會(huì)議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開(kāi)會(huì)而開(kāi)會(huì)，一開(kāi)會(huì)就跑題，一開(kāi)始就沒(méi)有結(jié)束，這樣不如不開(kāi)。筆者曾經(jīng)供職過(guò)一家公司，總公司的營(yíng)銷系列會(huì)議經(jīng)常長(zhǎng)而無(wú)效，有一次甚至從下午五點(diǎn)開(kāi)到第二天早上六點(diǎn)。參會(huì)人員也知道公司領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，每人包里都提前準(zhǔn)備了幾包煙，一邊開(kāi)一邊抽，會(huì)場(chǎng)煙霧彌漫，睡眼惺忪。會(huì)后都無(wú)精打采，最后也沒(méi)開(kāi)出什么實(shí)質(zhì)性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會(huì)議，其實(shí)完全可以不開(kāi)。筆者認(rèn)為，要使會(huì)議經(jīng)營(yíng)變得更加高效并有效，管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，把原本繁長(zhǎng)且讓人昏昏欲睡的會(huì)議，變成一種交流活動(dòng)，通過(guò)會(huì)議來(lái)讓團(tuán)隊(duì)會(huì)“商”，會(huì)“診”及會(huì)“友”。管理者從會(huì)議的“主角”變成“組織者”，讓團(tuán)隊(duì)參與到會(huì)議中去，變成會(huì)議的主角。這樣，團(tuán)隊(duì)才能得到提升，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，管理者自身也才能得到提升。同時(shí)，不同的會(huì)議目的往往不同，管理者往往需要提前準(zhǔn)備，并靈活運(yùn)用各種會(huì)議，最終使團(tuán)隊(duì)更好地達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。綜上所述，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)化管理模式可以表述如下：以高績(jī)效目標(biāo)達(dá)成作為核心，采用團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，將績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行合理的分解量化，找到有效的抓手進(jìn)行管理追蹤。使用科學(xué)有效的管理方法，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，促成團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定并不斷壯大。通過(guò)高效而有效的會(huì)議交流，貫徹管理者的思想，統(tǒng)一營(yíng)銷節(jié)奏并提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。同時(shí)，管理者自身也需要提升個(gè)人魅力，吸引更多的人才，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往前走。

四、對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的幾點(diǎn)建議

1.團(tuán)隊(duì)管理是一項(xiàng)多層次的工作，它絕對(duì)不是單純的“管“，更多是一個(gè)“理”的過(guò)程。

對(duì)團(tuán)隊(duì)梳理、不理、清理，最終達(dá)到合理。

2.管理即培訓(xùn)，管理即服務(wù)。

管理者要改變思維，多從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)思考問(wèn)題。搞清楚團(tuán)隊(duì)需要什么，哪一種營(yíng)銷模式更加適合目前的團(tuán)隊(duì)。

3.營(yíng)銷節(jié)奏可以快而緊張，但不能亂。

管理者絕不可操之過(guò)急，隨意打亂經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，否則受傷的是團(tuán)隊(duì)。

4.將會(huì)議經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處，不要為了開(kāi)會(huì)而開(kāi)會(huì)，一開(kāi)會(huì)就變成“一言堂”。

篇6

分析團(tuán)隊(duì)能力

好領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將團(tuán)隊(duì)的人力資源發(fā)揮到大效能。要做到這一點(diǎn)，你必須了解你的成員，了解他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的行為變化；了解在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段中，各人的反應(yīng)和變化。

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作

要在工作環(huán)境中達(dá)成同樣的合作行為，團(tuán)隊(duì)成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開(kāi)放心胸。因此，應(yīng)鼓勵(lì)成員盡可能多地找時(shí)間聚在一起。人類是天生的群居動(dòng)物，當(dāng)逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會(huì)克服剛開(kāi)始的疏離感。

了解團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

一支團(tuán)隊(duì)在其生命周期中會(huì)成長(zhǎng)并作階段性的改變。發(fā)展的過(guò)程可分成四個(gè)階段：形成、醞釀、就序、運(yùn)作。所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)過(guò)被拉在一起成立團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)階段，這只是個(gè)暫時(shí)階段，很快就會(huì)進(jìn)入“醞釀”階段。在“醞釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時(shí)候可能會(huì)具有攻擊性。接著，如果有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行任務(wù)的方式能得到共識(shí)，此時(shí)也就進(jìn)入了“有序”階段，緊接著就是團(tuán)隊(duì)在計(jì)劃的周期內(nèi)盡全力運(yùn)作的最后“運(yùn)作”階段。

運(yùn)用管理策略

管理風(fēng)格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團(tuán)隊(duì)效率，就要視你的管理風(fēng)格是否能夠適應(yīng)不斷發(fā)展變化的團(tuán)隊(duì)需求和能力。團(tuán)隊(duì)管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會(huì)分享權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，也必須有能力掌控團(tuán)隊(duì)。堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)結(jié)和有效的根基。

創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)

任何計(jì)劃的形成階段總是有些許的實(shí)驗(yàn)性，而團(tuán)隊(duì)是新主意的最佳實(shí)驗(yàn)場(chǎng)地。雖然每個(gè)實(shí)驗(yàn)都應(yīng)以戒慎的心態(tài)來(lái)對(duì)待以求取成功的機(jī)會(huì)，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、早期改正，同時(shí)避免懊惱及相互責(zé)備的事情發(fā)生。實(shí)驗(yàn)失敗時(shí)的處理方式是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程中的一部分，它在“形成至運(yùn)作過(guò)程”部分有簡(jiǎn)要的敘述。記住在團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段，解決方法應(yīng)該有所不同。

解決紛爭(zhēng)

在團(tuán)隊(duì)生命周期中的“醞釀”階段，紛爭(zhēng)可能會(huì)發(fā)生在：

領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員之間；領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間；成員與成員之間。

這些紛爭(zhēng)可能是情緒上的、關(guān)于事實(shí)的、建設(shè)性的、破壞性的、論理的、公開(kāi)的或壓抑的。應(yīng)以理性及開(kāi)誠(chéng)布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團(tuán)隊(duì)成員間的紛爭(zhēng)。

篇7

論文摘要：有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對(duì)于激勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致了一系列問(wèn)題。企業(yè)必須從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化。

一、導(dǎo)言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個(gè)企業(yè)抓住了市場(chǎng)，哪個(gè)企業(yè)就是市場(chǎng)的勝者。企業(yè)能否抓住市場(chǎng)，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開(kāi)拓市場(chǎng)。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。而銷售隊(duì)伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效的激勵(lì)，就成了人力資源管理中必須考慮的問(wèn)題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問(wèn)題進(jìn)行探討。

二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的問(wèn)題

有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對(duì)于激勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊(duì)伍的薪酬管理上存在著不少問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重影響了企業(yè)長(zhǎng)期的整體的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致銷售人員過(guò)分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)

根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎(jiǎng)金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場(chǎng)份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對(duì)于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對(duì)公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵(lì)下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會(huì)引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問(wèn)題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場(chǎng)信息的重要來(lái)源，銷售人員提供的市場(chǎng)信息往往會(huì)改變公司的營(yíng)銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭(zhēng)取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說(shuō)公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員“把價(jià)格降低”，并提供許多似是而非的市場(chǎng)情報(bào)，如“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都降價(jià)了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動(dòng)了”。盡管促銷手段很多，但是，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，這是最省力的途徑，通過(guò)降低價(jià)格帶來(lái)銷量的上升可以直接給自己帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境

一個(gè)穩(wěn)定的薪酬制度對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場(chǎng)是一個(gè)快速變化的市場(chǎng)。市場(chǎng)的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個(gè)人才市場(chǎng)的人力資本價(jià)格變化，等等。如果說(shuō)，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，對(duì)于市場(chǎng)的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場(chǎng)的一線的銷售人員對(duì)市場(chǎng)的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來(lái)就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個(gè)剛剛開(kāi)拓的市場(chǎng)和一個(gè)成熟的市場(chǎng)對(duì)于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開(kāi)拓的市場(chǎng)的銷售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場(chǎng)成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵(lì)方式對(duì)于不同的市場(chǎng)狀況下起到的作用是不一樣的。一個(gè)成熟的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)成熟，銷售人員的工作相對(duì)比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績(jī)做上去，但是，如果一個(gè)市場(chǎng)才剛剛開(kāi)始，如果沒(méi)有高的提成，則對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)是很難取得激勵(lì)作用的。所以，妄圖用一個(gè)薪酬政策來(lái)適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，這明顯是不合理的。

(三)過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售人員的個(gè)人的激勵(lì)而忽視對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)

在很多企業(yè)，企業(yè)對(duì)銷售員工的收人很大部分來(lái)自他個(gè)人的業(yè)績(jī)。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。

但是，一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為。在任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員是可以通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績(jī)的。一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所能創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，往往比崇尚“個(gè)人英雄主義”的銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)會(huì)好得多。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵(lì)的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個(gè)人表現(xiàn)，而忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績(jī)，對(duì)那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于另外一些業(yè)績(jī)一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的沖突，最終的結(jié)果是影響整個(gè)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題的對(duì)策

當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個(gè)人的激勵(lì)而忽視整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個(gè)方面加以改善:

(一)把企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來(lái) 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上存在著很大的誤區(qū)。使用簡(jiǎn)單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個(gè)人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵(lì)方式，把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來(lái)。

在人力資源的管理理論上，關(guān)于績(jī)效考核的一個(gè)重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核的方法，它是對(duì)公司運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的歸來(lái)和提煉，建立對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績(jī)效考核方式，把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來(lái)，這是一個(gè)比較合理的做法。一般來(lái)說(shuō)，從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤(rùn)而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的KPI時(shí)，必須把產(chǎn)品的利潤(rùn)率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來(lái)。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場(chǎng)的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，特別是針對(duì)銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場(chǎng)地區(qū)，不同的市場(chǎng)狀況，相同的薪酬制度對(duì)于銷售人員的影響會(huì)導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場(chǎng)環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動(dòng)開(kāi)發(fā)這些市場(chǎng)，從而保證在這些市場(chǎng)有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開(kāi)發(fā)這些市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。因此，總體來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。

而在成熟的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來(lái)源，因此，這時(shí)候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場(chǎng)，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的難度相對(duì)較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見(jiàn)，在快速變化市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場(chǎng)的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化

一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人的業(yè)績(jī)好更有意義。因此，企業(yè)在對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候必須考慮到如何使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最大化，而不是銷售隊(duì)伍中某個(gè)人的業(yè)績(jī)最大化。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，把個(gè)人的收人和個(gè)人所在銷售團(tuán)隊(duì)的收人結(jié)合起來(lái)。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來(lái)基本工資+提成的方式計(jì)算個(gè)人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊(duì)伍全體成員平均分配。這樣，個(gè)人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員在銷售的過(guò)程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都各有優(yōu)劣，因此，通過(guò)這種薪酬制度的設(shè)計(jì)可以鼓勵(lì)銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的辦法是設(shè)立團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)物質(zhì)的和精神上的鼓勵(lì)，促使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)相互合作，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化。

篇8

1．1一般資料

本院手術(shù)室擁有護(hù)理人員25名，年齡20～45歲，平均年齡(30．25±1．69)歲。其中副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師6人，護(hù)師6人，護(hù)士12人。將2013年1月至2013年12月在本院實(shí)施護(hù)理團(tuán)隊(duì)管理的80例手術(shù)患者設(shè)為觀察組，將2012年1月至2012年12月實(shí)施常規(guī)性護(hù)理管理的80例手術(shù)患者設(shè)為對(duì)照組。對(duì)照組男52例，女48例，年齡42～68歲，平均年齡(58．23±2．79)歲，觀察組男54例，女46例，年齡41～70歲，平均年齡(57．98±3．46)歲。兩組患者性別、年齡、疾病類型、麻醉方式差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0．05)，具有可比性。

1．2方法

1．2．1常規(guī)護(hù)理

對(duì)照組實(shí)施常規(guī)性外科手術(shù)護(hù)理，術(shù)中配合醫(yī)生完成手術(shù)，術(shù)后密切留意患者病情變化并及時(shí)將患者病情告知醫(yī)生，同時(shí)給予患者飲食指導(dǎo)、健康教育及心理護(hù)理。

1．2．2護(hù)理團(tuán)隊(duì)管理

(1)成立手術(shù)室護(hù)理團(tuán)隊(duì):將手術(shù)護(hù)理人員分為5組，每組5人，每組設(shè)組長(zhǎng)1名，由具有護(hù)師以上職稱者擔(dān)任，組員4名。組長(zhǎng)的職責(zé)主要負(fù)責(zé)組織團(tuán)隊(duì)人員參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)，開(kāi)展相關(guān)新項(xiàng)目，并與各科室主任進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，及時(shí)將建議及護(hù)理工作中存在的問(wèn)題向科室主任反饋。(2)對(duì)手術(shù)室存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估:護(hù)理團(tuán)隊(duì)根據(jù)手術(shù)室存在的問(wèn)題將風(fēng)險(xiǎn)事件歸納為5類，包括醫(yī)院感染隱患、差錯(cuò)事故、意外情況、崗位職責(zé)不明、護(hù)理記錄不全、不準(zhǔn)確不及時(shí)等。(3)建立“以人為本”的護(hù)理管理制度:護(hù)理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)樹(shù)立“以人為本”的人性化護(hù)理管理理念，應(yīng)了解及尊重患者需求，善于傾聽(tīng)患者建議，并設(shè)身處地為患者著想。同時(shí)護(hù)理管理者應(yīng)善于聽(tīng)取護(hù)理人員建議，積極為護(hù)理人員解決工作中存在的困難及矛盾，同時(shí)為護(hù)理人員提供自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)及平臺(tái)，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作創(chuàng)造性及積極性，最大限度發(fā)揮護(hù)理人員工作潛能。(4)建立有效的溝通機(jī)制:團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)建立相互信任、相互了解的合作關(guān)系，護(hù)理管理者應(yīng)加強(qiáng)與護(hù)理人員的溝通及合作，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)默契，營(yíng)造相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。(5)建立團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則及規(guī)范:為確保良好的護(hù)理質(zhì)量，護(hù)理管理者應(yīng)建立完善的護(hù)理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則，優(yōu)化護(hù)理工作流程，加強(qiáng)護(hù)理人員專業(yè)技能的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化護(hù)理人員職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行各種規(guī)章制度，建立良好的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理制度，減少護(hù)理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，提高護(hù)理質(zhì)量。

1．3評(píng)價(jià)指標(biāo)

(1)護(hù)理質(zhì)量:實(shí)施護(hù)理管理團(tuán)隊(duì)前后由護(hù)理組長(zhǎng)向患者發(fā)放自行設(shè)計(jì)的護(hù)理質(zhì)量調(diào)查問(wèn)卷對(duì)手術(shù)室護(hù)理人員護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查，問(wèn)卷內(nèi)容包括服務(wù)意識(shí)、工作責(zé)任心、解決問(wèn)題能力、?？浦R(shí)學(xué)習(xí)能力、?？撇僮髂芰?、預(yù)見(jiàn)性護(hù)理能力、文書(shū)管理能力，每項(xiàng)內(nèi)容為100分，分值越高，護(hù)理質(zhì)量越理想。(2)護(hù)理滿意度:實(shí)施前后向患者發(fā)放患者滿意度調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷共設(shè)置25條問(wèn)題，每條問(wèn)題分為1～4分，≥90分為滿意。(3)護(hù)理錯(cuò)差:由護(hù)理組長(zhǎng)記錄兩組護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生情況。

1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS17．0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件進(jìn)行分析，計(jì)量資料采用x±s表示，組間比較采用t檢驗(yàn);計(jì)數(shù)資料采用率表示，組間采用χ2檢驗(yàn)，P＜0．05表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1護(hù)理團(tuán)隊(duì)實(shí)施前后患者對(duì)護(hù)理質(zhì)量的評(píng)價(jià)

與對(duì)照組相比，觀察組護(hù)理人員服務(wù)意識(shí)、工作責(zé)任心、解決問(wèn)題能力、?？浦R(shí)學(xué)習(xí)能力、?？撇僮髂芰?、文書(shū)管理能力顯著提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2．2護(hù)理團(tuán)隊(duì)實(shí)施前后患者滿意度及護(hù)理差錯(cuò)率分析

與對(duì)照組相比，觀察組配錯(cuò)藥、文書(shū)歸檔錯(cuò)誤、遵錯(cuò)醫(yī)囑、術(shù)后壓瘡發(fā)生率顯著下降，觀察組患者滿意度顯著提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

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