時間：2023-03-10 14:53:45
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)資金管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
中圖分類號：F406文獻標識碼： A
1企業(yè)資金管理的主要問題
沒有一個預(yù)算系統(tǒng)的部分企業(yè)，一些企業(yè)預(yù)算制度的建立，而不是由系統(tǒng)，使制度形同虛設(shè)，協(xié)調(diào)和控制貨幣的隨意性很大，營運資金不足，和過量，影響正常的業(yè)務(wù)活動，造成不必要的浪費。一些企業(yè)的預(yù)算是不現(xiàn)實的，指標是不科學(xué)的，測量的標準和科學(xué)的評價缺乏依據(jù)，不應(yīng)該站出來，不應(yīng)該提到，盈虧不實，不良資產(chǎn)比例過高，財務(wù)風(fēng)險加大。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，事前控制乏力，事中審計監(jiān)督走過場，事后缺乏強有力的處罰措施。一些財物人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，加上內(nèi)部審計制度不健全，很多時候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)跟著會計走，會計按照領(lǐng)導(dǎo)意圖走”，財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后。由于片面追求利潤指標，各資金使用部門隱瞞不良資產(chǎn)、不及時消化不良資產(chǎn)，往往年度考核時經(jīng)營業(yè)績好似正常，一旦清產(chǎn)核資時，潛在問題才暴露出來。許多企業(yè)內(nèi)部各公司還是沿用過去的靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，由于會計核算的隨意性，財務(wù)報表編制不實，加上一些不規(guī)范的人為因素的影響等，使財務(wù)會計信息失真。在競爭十分激烈，市場瞬息萬變的信息社會里，不能及時反饋市場信息，造成決策滯后。
2企業(yè)資金的使用方法
基金份額的一點是，金融需求的最大根據(jù)一定時期的經(jīng)營目標和企業(yè)內(nèi)部各部門的特點。資金核定定額的目的是使各業(yè)務(wù)部門了解情況。該部門為實現(xiàn)經(jīng)營目標，應(yīng)該從事的經(jīng)營活動資金范圍，為部門，基金批準額度，意味著我們必須意識到節(jié)約資金，把有限的資金投入到好項目的效益，同時，也意味著，該部門會主動考慮資本恢復(fù)。企業(yè)應(yīng)嚴格控制現(xiàn)金流出，樹立“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。設(shè)計好資金流程管理，堵住資金使用中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理中的中心地位，建立科學(xué)的資金管理機制，通過對現(xiàn)金流量的準確預(yù)測和分析，在保證支付能力的前提下，實現(xiàn)對現(xiàn)金的動態(tài)平衡，確保企業(yè)凈收益的質(zhì)量。嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金有序流動，必須推行企業(yè)全面預(yù)算管理制度。企業(yè)應(yīng)建立健全資金預(yù)算管理制度，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、分析、考核制度，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴格的資金管理程序中。
3加強資金使用過程管理，日常管理，管好用活資金
資金的管理和使用的相對濃度，防止分散。根據(jù)平衡原理，真正有責(zé)任落實，監(jiān)督機制。對各種企業(yè)支出的主要項目，必須經(jīng)過科學(xué)論證，杜絕盲目消費。同時，千方百計提高資本，加速資金周轉(zhuǎn)，效果是短暫的，平坦的，快的項目，可以在一個使用的資金和時間優(yōu)先。在資金使用上的鏈接，可以投資產(chǎn)生短期閑置資金使用的不平衡電流引起的負債，降低資本成本和不必要的資金占用，在必要的情況下的債務(wù)管理，使用臨時的債務(wù)資金補充企業(yè)資本，以提高閑置資金的使用效率。在資金使用過程中，還應(yīng)注意資金的日常管理，注意審批管理、報表管理和跟蹤管理。資金審批程序制定應(yīng)遵循“便捷、高效、控制”的原則，預(yù)先設(shè)定相應(yīng)的資金審批程序和權(quán)限，并按照權(quán)限規(guī)定的原則辦事。作為企業(yè)的財務(wù)部門，不僅僅充當報賬的角色，更重要的是應(yīng)著眼于企業(yè)資金的合理流動和合理循環(huán)。因此，企業(yè)資金日常管理應(yīng)建立“總體計劃、逐筆跟蹤、效益優(yōu)化”的資金使用原則。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標制定資金使用總體計劃，財務(wù)部門與有關(guān)部門根據(jù)資金使用總體計劃，編制資金回收計劃，確定各個時期資金投放量，合理調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。要對每一項資金的審批，從開始投入到資金回收的整個過程進行跟蹤檢查。建立定期檢查制度，對每一項投資，財務(wù)部門要確定專人參與。
4企業(yè)資金管理中的現(xiàn)金管理及概念
4.1企業(yè)的現(xiàn)金流管理往往是一個關(guān)鍵的決策企業(yè)所在地。在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變，通過企業(yè)的現(xiàn)金流管理水平的提升，可以合理地控制經(jīng)營風(fēng)險，提高資金的使用效率，從而加快企業(yè)自身的發(fā)展?，F(xiàn)金流是在一段時間內(nèi)的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出量。在商品銷售的企業(yè)，提供勞務(wù)，或是時間向銀行貸款，固定資產(chǎn)的出售將得到現(xiàn)金，現(xiàn)金流量表。但企業(yè)的生存，發(fā)展，擴大原材料采購，發(fā)放工資，固定資產(chǎn)，外商投資建設(shè)，債務(wù)，這些活動可以流出企業(yè)的現(xiàn)金流。如果企業(yè)手頭上沒有足夠的現(xiàn)金流來面對這些業(yè)務(wù)的支出，其結(jié)果是可想而知的。從企業(yè)整體發(fā)展來看，現(xiàn)金流比利潤更為重要，它貫穿于企業(yè)的每個環(huán)節(jié)。在現(xiàn)實生活中我們可以看到，有些企業(yè)雖然賬面盈利頗豐，卻因為現(xiàn)金流量不充沛而倒閉；有的企業(yè)雖然長期處于虧損當中，但其卻可以依賴著自身擁有的現(xiàn)金得以長期生存。企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展經(jīng)營，靠的不是高利潤而是良好、充足的現(xiàn)金流。如何確認企業(yè)最佳的現(xiàn)金持有量？企業(yè)的財務(wù)活動其實質(zhì)就是資金在公司內(nèi)部的循環(huán)和周轉(zhuǎn)的過程?，F(xiàn)金如同企業(yè)的新鮮血液，維持著企業(yè)日常的正常運作。企業(yè)資金的籌集、投資、分配、再籌集、再投資、再分配，一次次的循環(huán)構(gòu)成了企業(yè)資金的流動。因為現(xiàn)金是企業(yè)內(nèi)部流動性最強的一項資產(chǎn)，同時也是收益性最差的一項資產(chǎn)。企業(yè)現(xiàn)金持有量過少的話，會造成企業(yè)資金短缺，影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。相反，如果現(xiàn)金持有量過多的話，就會造成資源的浪費。企業(yè)在確定了最佳現(xiàn)金持有量后，還應(yīng)采取各種措施，加強現(xiàn)金的日常管理，以保證現(xiàn)金的安全、完整，最大限度地發(fā)揮其效用。這主要體現(xiàn)在對于企業(yè)現(xiàn)金的收支上。（1）現(xiàn)金回收控制為了提高現(xiàn)金的使用效率，加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，企業(yè)應(yīng)盡量加速應(yīng)收賬款的收回。通過定期進行賬齡分析，結(jié)合付款方的信用等級采取不同的催款手段。同時也可以對那些及時付款的企業(yè)給予一定的優(yōu)惠政策。（2）現(xiàn)金支出控制企業(yè)在收款時，應(yīng)加快收款的速度，而在管理支出的時候，應(yīng)盡量在不影響企業(yè)聲譽的情況下，延緩現(xiàn)金支出的時間。企業(yè)可以通過一些合法、合理的手段，結(jié)合資金到賬和轉(zhuǎn)出之間的時間差合理地延緩款項的支付。總之，現(xiàn)金日?？刂频哪康?，是在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需貨幣資金的同時，節(jié)約使用資金，并從企業(yè)閑置的現(xiàn)金中獲得最多的投資收益。
4.2企業(yè)資金配置管理
企業(yè)資本資源分散在企業(yè)財產(chǎn)，設(shè)備，原材料，成品，所有應(yīng)收賬款。因此，管理資本的企業(yè)，我們必須首先了解企業(yè)資金占用的哪些方面，各占多少。對于資金在哪幾方面，如果過于相信會計報表，它是一個很好的企業(yè)基金。在一份報告中由于其使用虛假的會計數(shù)據(jù)，執(zhí)行經(jīng)理的風(fēng)險偏好，利益等原因，往往只是一種幻覺，可能含有大量的問題，很難反映企業(yè)資金的實際占用，如固定資產(chǎn)閑置資產(chǎn)的使用，有可能是低效的，無效的資產(chǎn)應(yīng)收賬款壞賬資產(chǎn)；存在；倉庫可以在未經(jīng)處理的貨物等的存在。此外，企業(yè)的資金資源總是有限的，所以企業(yè)資金管理應(yīng)優(yōu)化配置。雖然我們說企業(yè)資金合理與否沒有統(tǒng)一的標準，這并不意味企業(yè)不應(yīng)或無法優(yōu)化資金配置。企業(yè)資金配置是否合理、是否需要完善，要在分析和評價的基礎(chǔ)上才可能進行改善資源配置。企業(yè)資金配置應(yīng)抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，著力解決資源不匹配問題，應(yīng)與企業(yè)目標、企業(yè)增值鏈、企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)等結(jié)合起來，以資金運用效益、效率為導(dǎo)向，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，將有限資金用在有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益上，所以應(yīng)加強預(yù)算管理、資金流動性管理和資金投資方向管理等。
參考文獻
[1] 李海英.淺談加強企業(yè)貨幣資金管理[J].時代金融，2007（3）.
關(guān)鍵詞：流動資金；管理；原因；對策。
一、企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀
1、盲目投資,短貸長投
一些企業(yè)資金分配比例失調(diào)，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金嚴重不足。一方面由于企業(yè)資金監(jiān)管機制不健全，計劃外盲目采購使存貨中的物資儲備額成倍增長，形成大量的沉淀資金；另一方面產(chǎn)品賒銷又形成大量的應(yīng)收賬款，增大了呆壞賬的風(fēng)險，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存。對此，若不采取相應(yīng)措施及時處理，其結(jié)果必將加重企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，形成大量的潛虧，使企業(yè)步入惡性循環(huán)。
2、內(nèi)部管理不善,資金不良占用
企業(yè)的內(nèi)部管理差，資金管理松弛，造成生產(chǎn)經(jīng)營中資金的大量損失、浪費和無效使用。許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不注重管理，致使生產(chǎn)消耗過高，造成資金的浪費。在資金的使用上缺乏科學(xué)的預(yù)測和決策。缺乏一套科學(xué)而完善的措施和制度，許多環(huán)節(jié)憑經(jīng)驗、憑感覺來進行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現(xiàn)高投入、低產(chǎn)出、規(guī)模效益差等現(xiàn)象，造成資金的無效使用和大量浪費。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協(xié)調(diào)機制，造成各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質(zhì)量和管理上的松弛，加劇了流動資金的緊張。
3、資金分散，使用效率低下
很多企業(yè)往往只按照國家規(guī)定，對貨幣資金進行制度化管理，不能合理調(diào)度貨幣資金。對貨幣資金缺乏效益性管理。一般企業(yè)為結(jié)算等原因設(shè)有多個銀行賬戶，每個賬戶上都有一些資金，這樣造成了資金的沉淀，使部分資金未得到充分利用。另外，缺乏對貨幣資金收支活動的有效規(guī)劃和貨幣資金的最佳持有量的概念，貨幣資金的持有量受貨幣日常收支活動任意支配。當最基本的貨幣需要量得到滿足后還有剩余時，多余的部分貨幣資金往往閑置起來．而沒有參與到資金的周轉(zhuǎn)過程中去實現(xiàn)增值，造成了資金浪費。對應(yīng)付款項的支付往往被動應(yīng)付，貨幣需要量不足時就千方百計地借款解決或只好無賴地拖欠。
4、存在無預(yù)算或管理不嚴的現(xiàn)象
盲目采購、超定額儲備普遍存在，有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產(chǎn)所需原材料，不顧市場情況和生產(chǎn)進度，結(jié)果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉(zhuǎn)，進而增加了貸款利息和管理費用支出，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)可以實際運作的現(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關(guān)鍵。但一些企業(yè)由于缺乏對現(xiàn)金流量的認識，很少對本企業(yè)的現(xiàn)金流量進行科學(xué)有效的預(yù)測，故而形成很多半拉子工程項目和投產(chǎn)后因缺乏流動資金而無法啟動生產(chǎn)的項目。時間一久，這些項目變成為癱瘓項目，甚至因失市場良機成為報廢項目，致使本來就十分缺乏的資金更是雪上加霜。
5、發(fā)生諸多的經(jīng)濟糾紛
企業(yè)之間相互拖欠現(xiàn)象嚴重，容易發(fā)生諸多的經(jīng)濟糾紛，企業(yè)間貨款拖欠形式的“三角債問題，因而企業(yè)之間貨款相互拖欠有增無減。一些企業(yè)經(jīng)營管理不善，特別是許多小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不適銷對路，造成產(chǎn)品大量積壓，因而缺乏支付能力，還有一些企業(yè)新增加或新開工的生產(chǎn)項目所必須的流動資金不足，或者根本沒有流動資金來源，他們一是向銀行貸款；二是拖欠貨款，用其他企業(yè)的資金維持自己的生產(chǎn)形成變相借款，也有的企業(yè)沒有收回應(yīng)收的銷售貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項非常重要的問題。
二.加強流動資金管理的途徑與對策
1、盤活資金存量,提高資金使用效率
（1）應(yīng)注重資金需求量的預(yù)測，合理確定流動資金的來源構(gòu)成。企業(yè)應(yīng)綜合考慮各種因素，科學(xué)預(yù)測資金需求量，既要保證企業(yè)經(jīng)營的需要，又不能因安排過量而浪費。在此基礎(chǔ)上，才能據(jù)以確定合理的籌資數(shù)額，綜合考察各種籌資方式的資本成本和財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)最佳的籌資組合，力求以最小的代價謀取最大的經(jīng)濟利益。充足的資金來源，是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的前提，因而對籌資環(huán)節(jié)的控制是資金控制的基礎(chǔ)。
（2）加快流動資金周轉(zhuǎn),作好企業(yè)財務(wù)預(yù)算。預(yù)算包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、人工預(yù)算、費用預(yù)算等，這些預(yù)算使企業(yè)能夠預(yù)測風(fēng)險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風(fēng)險，提高效益。同時，還能提高內(nèi)部協(xié)作的效率，并且銷售部門在銷售、費用等預(yù)算指導(dǎo)下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風(fēng)險，從而加速流動資金循環(huán)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（3）盤活資金存量,提高資金使用效率。資金管理上，要盤活資金存量，提高資金使用效率，注重分析債務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步把偏高的資產(chǎn)負債率降下來。企業(yè)加強和改善財務(wù)管理,搞好壓庫清欠,減少資金占壓,加速資金周轉(zhuǎn)。減少了企業(yè)資金沉淀,加快了資金周轉(zhuǎn)速度,盤活了企業(yè)資金存量,提高資金使用效率；資金可以在企業(yè)內(nèi)部得到調(diào)劑,降低了銀行貸款規(guī)模,節(jié)約了財務(wù)費用；實現(xiàn)資金集中管理與控制,使企業(yè)可以有效監(jiān)督資金使用,降低了企業(yè)資金運作的風(fēng)險。
2、應(yīng)合理安排流動資金的結(jié)構(gòu)
（1）注重資金分析，開拓資金來源渠道，多方籌資。企業(yè)應(yīng)了解國家財政金融政策，廣開籌資渠道，合理安排資金、借入資金的稅額比例及長短期資金的比例，對籌資風(fēng)險進行管理。分析企業(yè)盈利能力、償債能力、資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)的成長性，充分估計可能的支付風(fēng)險，對規(guī)避債務(wù)風(fēng)險進行研究，提出可行性方案。珍視自己的信用，同銀行、信托、信用社建立穩(wěn)定關(guān)系，選取較低的貸款利率，降低資金成本。適量負債經(jīng)營能促使企業(yè)更謹慎地使用資金，更好地提高資金效益。（2）明確投資用途,先擇籌資方式。拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式?，F(xiàn)代企業(yè)作為獨立的市場主體，有多種籌資渠道可供選擇，如吸收外來投資、發(fā)行股票和債券、利用商業(yè)信用、融資租賃等方式。同時還可以利用職工暫閑置資金。究竟采用哪種籌資方式，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況來確定，既要考慮籌資數(shù)額，還要考慮籌資成本。但無論選用哪種方式籌資，都應(yīng)保持良好的信譽，依法保障出資者的合法權(quán)益，以增加出資者對企業(yè)的信任度，從而打通籌資渠道，減少籌資難度，并為今后更好的籌資奠定良好的基礎(chǔ)。
（3）選擇投資渠道和籌資方式的最優(yōu)組合。經(jīng)營決策是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，以追求企業(yè)利益最大化而進行的決策。企業(yè)經(jīng)營決策審計要圍繞經(jīng)營投入的經(jīng)濟性、經(jīng)營產(chǎn)出的效率性，即是否以最小的投入而獲得盡可能大的產(chǎn)出。投資決策是企業(yè)為獲取投資收益，對外投資而進行的決策。投資決策審計要從投資的眼前效益和長久效益進行分析，分析被投資企業(yè)是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。通過籌資決策、經(jīng)營決策、投資決策的審計工作，可以促進企業(yè)管理水平和決策能力的提高，減少失誤、減少資金的損失浪費。
3、建立資金控制制度,強化日常資金管理
（1）加強資金計劃管理．確保企業(yè)經(jīng)營目標的完成。以生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)．以部門計劃為依據(jù)編制的收支預(yù)算表是加強資金收支平衡、物資供需平衡，加速資金周轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)。為此每年初都要編制當年資金收支平衡計劃和現(xiàn)金流量表，對資金需求進行測算，將資金計劃和占用情況下達各責(zé)任單位并進行嚴格考核。嚴格財務(wù)收支，管好用好資金，按照謹慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù)資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準截留，使用資金要申報，計劃開支予以保證，非計劃、超計劃開支必須補辦手續(xù)才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點上，使計劃外開支、無效益支出得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。
（2）逐筆跟蹤核算。企業(yè)應(yīng)加強對資金各使用環(huán)節(jié)的管理．要針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額，并定期對成本差異進行分析以發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費．降低消耗，促進資金合理有效地使用。對各職能部門進行明確的職責(zé)分工．在企業(yè)內(nèi)部劃分責(zé)任中心，樹立資金有償使用的觀念，將銀行結(jié)算機制引入企業(yè)內(nèi)部．建立內(nèi)部銀行，核定各部門的資金定額，并積極組織存款，發(fā)放貸款．實行資金的有償使用，制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格，進行內(nèi)部核算。這樣促使各個資金使用部門為了增加“盈利”千方百計地節(jié)約資金，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用．加強自身資金使用的管理，使資金管理控制于資金的使用過程中。同時．企業(yè)管理部門要定期對資金的使用和管理情況進行考核，并與職工的利益掛鉤．使每個職能部門和每個職工都樹立資金管理意識，確立資金成本的觀念并調(diào)動其資金管理的積極性，加強資金使用的管理，以保證資金的合理有效使用。
參考文獻：
[1]王盤彥．成本會計學(xué)[M]．東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2000．
[2]李海波．財務(wù)管理[M]．立信會計版社.2001．
（一）缺乏現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的資金管理意識
企業(yè)管理者普遍重視如何使企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金不緊缺，能及時周轉(zhuǎn)，但都忽略了不同經(jīng)濟環(huán)境下資金的時間價值對資金運籌的影響，因此在資金的使用上缺乏科學(xué)性。在經(jīng)營過程中應(yīng)把資金時間價值引入財務(wù)管理，在資金籌集、運用等方面都應(yīng)考慮這一因素，這是提高財務(wù)管理水平的必要前提。企業(yè)可以實際運作的現(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關(guān)鍵，但我國企業(yè)由于缺乏對現(xiàn)金流量的正確認識，因此對經(jīng)營活動的預(yù)測缺乏科學(xué)性，最終導(dǎo)致對現(xiàn)金流量無法進行準確預(yù)測。
（二）資金使用結(jié)構(gòu)不合理
資金使用結(jié)構(gòu)上的不合理，主要反映在：一是流動資金占用結(jié)構(gòu)不合理，存貨比率居高不下，原料、備料積壓過多。二是對外投資規(guī)模過多，有的用短期借貸參與長期聯(lián)營投資，有的聯(lián)營項目連資金付息成本也難以收回。
我國大部分企業(yè)全部資金分配比例失衡，把過多的錢用于長期項目，致使流動資金補償不足，幾乎全部以流動負債來維持運轉(zhuǎn)，財務(wù)風(fēng)險陡增。另外，流動資金內(nèi)部各項目之間的分配也不合理，致使資金使用效率低下，應(yīng)收賬款倍增。如有的企業(yè)盲目購進原材料，造成庫存積壓嚴重，原材料占流動資金的60%以上，造成速動比率低下，資金占用結(jié)構(gòu)很不合理，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存，增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。而且缺乏有效的資金使用機制，這是我國企業(yè)普遍存在的問題，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接程度較差，資金使用效率低下。
（三）內(nèi)部管理制度不嚴，造成資金沉淀
1、銷售管理不嚴，造成資金體外沉淀
有的企業(yè)由于把產(chǎn)量和銷售量作為主要的業(yè)績指標，為追求銷售量，經(jīng)常無選擇地擴大銷售范圍。特別是在產(chǎn)品滯銷時，通過各種渠道甚至向一些靠拖欠貨款生存的企業(yè)，靠賴貨款“致富”的皮包公司賒銷產(chǎn)品，這樣貨雖然銷出去了，可是貨款收不回來，形成呆帳、死帳。
2、 盲目采購造成資金體內(nèi)沉淀
由于不合理的采購，使儲備資金占用過多，有的物資一次采購竟夠用幾年甚至十幾年，從而加大了存貨占用資金數(shù)額，造成資金體內(nèi)沉淀。另外，現(xiàn)階段許多企業(yè)由于資金短缺，出現(xiàn)了以物還款的現(xiàn)象。怎樣處置以貨款名義收回的物資，成為擺在某些企業(yè)面前的一個新問題，有的企業(yè)對這些物資，既不拍賣，也不用來抵還外欠的債務(wù)，而是作為非生產(chǎn)自用，這是造成資金體內(nèi)沉淀的另一個原因。
二、資金管理的對策建議
（一）建立健全資金管理制度，加快形成資金預(yù)算制度
公司應(yīng)建立完善各項資金管理，以期從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各部門激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標。從資金安全、資金控制和資金有效使用方面完善公司資金管理制度。公司應(yīng)著重建立完善工程項目資金預(yù)算制度，資金預(yù)算制度是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是公司經(jīng)營活動有序進行的重要保證，是進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。把公司經(jīng)營活動中所有的資金收支均納入嚴格的預(yù)算管理之中，以資金為紐帶，實行分級預(yù)算管理。從項目開發(fā)階段制定初步資金預(yù)算，據(jù)此項目實施階段編制項目整體的資金預(yù)算，并報經(jīng)公司批準執(zhí)行；公司依據(jù)每個項目資金預(yù)算編制公司整體資金預(yù)算、滾動的年度資金預(yù)算，以及依此的月度或季度資金計劃，以達到有效地控制資金風(fēng)險，提高資金使用效益。
（二）準確評價資金需要量，合理確定現(xiàn)金持有量
企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中保留一定的現(xiàn)金，主要是滿易性需要、預(yù)防性需要和投機性需要。交易性需要是滿足日常業(yè)務(wù)的現(xiàn)金支付需要，這是企業(yè)現(xiàn)金管理的最低要求；企業(yè)有時會有意想不到的開支，現(xiàn)金流量的不確定性越大，預(yù)防性現(xiàn)金的數(shù)額也應(yīng)越大；如果企業(yè)遇到廉價原材料或者其他資產(chǎn)擴大的機會，便需要現(xiàn)金大量購入，這會產(chǎn)生投機性的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的上述需要，制定合理的現(xiàn)金數(shù)值范圍。在某一經(jīng)營期間，當企業(yè)連續(xù)出現(xiàn)經(jīng)營活動過程的資金供求不平衡，需要進一步詳細分析和檢查。
（三）提高資金運作水平，降低資金使用成本
為把企業(yè)資金運作好，就要采取多項措施。①研究國家相關(guān)的金融政策，及時調(diào)整企業(yè)貸款結(jié)構(gòu)，打好利率的時間差，降低企業(yè)財務(wù)費用支出，增加企業(yè)經(jīng)濟效益；②盡量降低應(yīng)付賬款比例，盡量壓低流動資金貸款額度，減少財務(wù)費用支出；③利用票據(jù)貼現(xiàn)率低于銀行貸款利率差額的作用，把承兌匯票向銀行貼現(xiàn)，使用貼現(xiàn)凈額提前歸還銀行貸款，以減少貸款利息的支出；④企業(yè)收到的承兌匯票能不貼現(xiàn)的盡量不貼現(xiàn)，以減少貼現(xiàn)息的支出；同時用大額的應(yīng)收票據(jù)到銀行作抵押，對外開出小額的半年期的承兌匯票，以增加資金在企業(yè)的滯留時間；⑤積極爭取國家對企業(yè)的各項優(yōu)惠政策，爭取貼息貸款，降低企業(yè)資金使用成本；⑥提高貨款回籠率。要把現(xiàn)金流視作資金的首要指標，千方百計地加大貨款回籠力度，對存貨加強管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。
（四）建立銀企戰(zhàn)略合作，保證暢通融資渠道
為了獲得更多的資金用于公司的發(fā)展，向銀行貸款幾乎是必經(jīng)之路，但銀行貸款的利息卻又使公司的財務(wù)費用急劇上升。如何平衡自有資金和借貸資金之間的關(guān)系，是公司面臨的一大課題。既要保證公司良好的信譽、保障融資渠道暢通，又要保證公司最佳資金充裕度、降低資金成本。與政策性金融機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作，如進出口銀行、出口信用保險公司和國家開發(fā)銀行等對出口有政策支持的金融機構(gòu)；與商業(yè)銀行建立授信機制，如中國銀行、工商銀行等，保證使用各種銀行金融產(chǎn)品。
三、結(jié)語
在經(jīng)濟全球化的今天，我國企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中穩(wěn)健的發(fā)展，就需要不斷提高企業(yè)的管理水平。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，財務(wù)管理占據(jù)核心地位。而在財務(wù)管理中，又是以資金管理為中心。因此，企業(yè)集團要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、獲得更多的經(jīng)濟效益、提高商譽價值，就需要加強對資金的管理。我國部分企業(yè)集團在資金管理方面還存在著一些問題，與國際知名企業(yè)集團相比，還存在一定的差距。財務(wù)公司作為企業(yè)集團實現(xiàn)資金管理的重要平臺，應(yīng)當充分利用現(xiàn)有的資金來發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，擴大企業(yè)集團的經(jīng)營效益。
關(guān)鍵詞：
資金；管理；企業(yè)集團
引言
近年來，雖然我國企業(yè)集團在發(fā)展過程中，不斷完善對資金的管理，但是仍然存在著一定的缺陷，妨礙企業(yè)集團的長遠發(fā)展。經(jīng)常會有一些企業(yè)由于資金管理不善，發(fā)生倒閉現(xiàn)象。如2015年北京可慢維斯凱服飾有限公司，因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。2015年3月，連云港市易達酒業(yè)有限公司因經(jīng)營不善，受擔(dān)保牽連等原因?qū)е沦Y金鏈斷裂，申請破產(chǎn)。2015年5月，浙江南翔電工有點公司向當?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)清算。2015年7月，中山市伊達科技有限公司因資金陷入困境，宣布破產(chǎn)清算。傳統(tǒng)的分散型資金管理方式存在著種種弊端，容易引發(fā)資金管理混亂、資金鏈斷裂等現(xiàn)象。因此，為了順應(yīng)世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流，我國的企業(yè)集團應(yīng)當做好資金的集中管理工作，由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊芾恚岣咂髽I(yè)集團自身的國際競爭力。
1企業(yè)集團資金管理中存在的問題
1.1集中資金管理效率低
在企業(yè)集團實現(xiàn)多元化發(fā)展的同時，下屬子公司的數(shù)量也不斷增加。這些下屬子公司在為企業(yè)集團帶來更多的經(jīng)濟效益的同時，也為企業(yè)集團的資金集中管理工作帶來了很多困難，影響集中資金管理效率。在企業(yè)集團的資金管理過程中，集中管理與分散占有形成了主要矛盾。如果企業(yè)集團的資金管理制度不夠嚴格，那么下屬子公司可能為了各自利益，利用多頭開戶、賬目作假等方式截留集團的資金。這些現(xiàn)象使得企業(yè)集團的資金嚴重混亂，不能發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢、實現(xiàn)利益最大化。有些下屬子公司由于現(xiàn)金過多，或者將大量閑置資金存放銀行；或者盲目進行投資，造成不必要的經(jīng)濟損失。有些下屬子公司由于缺少現(xiàn)金，又沒有集團的資金支持，只能向銀行申請貸款。因此，企業(yè)集團的資金賬戶管理制度不完善，會提高企業(yè)的資金成本，降低對資金的使用效率，進而影響到企業(yè)集團的正常發(fā)展。
1.2缺乏風(fēng)險防范能力
在企業(yè)集團的資金管理過程中，如果缺乏風(fēng)險防范能力，就會帶來不可估量的經(jīng)濟損失。眾所周知，企業(yè)集團的資金風(fēng)險是客觀存在的。要想完全消除企業(yè)集團的資金風(fēng)險是不現(xiàn)實的。但是，在資金管理的過程中，不能因為風(fēng)險存在的必然性而不采取任何防范措施。目前，有些企業(yè)集團將下屬子公司的資金進行集中管理。然而在實際使用資金的過程中，缺乏有效的預(yù)算管理，導(dǎo)致資金集中管理的效果反而比不上分散型資金管理的效果。
1.3管理人員的業(yè)務(wù)能力不匹配
有些企業(yè)集團在資金管理過程中，相關(guān)工作人員的業(yè)務(wù)能力存在著不匹配的狀況。盡管他們具有一定的文化水平，也擁有一定的業(yè)務(wù)能力。但是，企業(yè)集團在開展資金管理工作時，有些工作人員的相關(guān)專業(yè)技能會有所欠缺，對于資金管理的認識不全面，這在一定程度上妨礙了企業(yè)集團資金管理工作的順利開展。與此同時，如果資金管理的有關(guān)工作人員年齡過大，往往會受傳統(tǒng)觀念的影響，不適應(yīng)集中資金管理理念。要知道，企業(yè)集團的資金管理不再局限于傳統(tǒng)的資金結(jié)算與信貸等工作。還需要及時發(fā)現(xiàn)資金收支中存在的異?，F(xiàn)象，這就要求工作人員具有較高的分析及溝通能力。但是具有綜合性素質(zhì)的人才數(shù)量比較少，會降低企業(yè)集團對資金的管理效率。
2完善企業(yè)集團資金管理的相關(guān)對策
受資金管理理念的影響，以及技術(shù)平臺的相對落后，我國企業(yè)集團在資金管理方面，與一些世界知名集團存在不小的差距。因此，要做好資金管理工作，需要采取以下幾個方面的措施。
2.1提高資金的使用效率
首先，企業(yè)集團在開展資金管理工作之前，為了增強各下屬子公司對于集中資金管理的意識，應(yīng)當加大宣傳力度。在宣傳的過程中，讓下屬子公司明確以下兩方面內(nèi)容。一是資金集中管理對自身發(fā)展具有十分重要的作用；二是企業(yè)集團會可以根據(jù)各下屬子公司的具體情況，合理分配資金集中管理的收益，利用獎懲措施，體現(xiàn)分配的公平性。其次，為了保障資金管理工作能夠順利開展，企業(yè)集團應(yīng)當構(gòu)建合理的資金管理技術(shù)平臺。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，其所處的經(jīng)營環(huán)境也在不斷地變化。因此，所構(gòu)建的資金管理技術(shù)平臺也要適當?shù)淖龀稣{(diào)整，以實現(xiàn)對資金的高效管理。
2.2完善資金管理制度
完善的資金管理制度，能夠保證資金管理工作的順利開展。企業(yè)集團在建立并完善資金管理相關(guān)的規(guī)章制度時，不能簡單的生搬硬套，要根據(jù)實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整。首先，要完善對各下屬子公司的監(jiān)督制度。在資金管理監(jiān)督制度中明確有關(guān)監(jiān)督人員的具體職責(zé)和權(quán)限，保證責(zé)權(quán)利對等。其次，出臺資金管理獎懲條例。通過明確獎勵與懲罰措施，提高相關(guān)監(jiān)督工作人員的積極性。再次，明確各下屬子公司的對外投資權(quán)和擔(dān)保權(quán)。尤其是一些重大投資項目，不僅需要各下屬子公司的董事會進行論證，還應(yīng)當由集團公司進行統(tǒng)一管理。最后，完善企業(yè)預(yù)算編制、分析、考核制度。通過對資金運營過程進行合理的編制、分析、考核，有助于明確資金管理工作的效率，以便于企業(yè)集團做出適當?shù)恼{(diào)整。
2.3推行企業(yè)集團全面預(yù)算管理
企業(yè)集團若要提高對于資金的管理效率，還應(yīng)當構(gòu)建合理的全面預(yù)算管理體制，提高企業(yè)的風(fēng)險防范能力。在實際的資金管理工作中，需要將各下屬子公司日常經(jīng)營活動中的資金，全部納入企業(yè)集團的全面預(yù)算管理中。這樣才能實時掌控各個下屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營的具體預(yù)算實施情況，完成對資金流量的監(jiān)督。進而有效避免下屬子公司進行盲目的投資，能夠最大限度的減少企業(yè)集團的經(jīng)濟損失。
2.4提升資金管理人員的業(yè)務(wù)能力水平
通過對企業(yè)集團在資金管理過程中存在的問題，了解到部分資金管理工作人員的業(yè)務(wù)能力水平有待提高，并且存在員工老齡化現(xiàn)象。因此，為了提高企業(yè)的資金管理能力，需要培養(yǎng)培養(yǎng)資金管理人員素質(zhì)，以符合企業(yè)集團的需求。在對相關(guān)人員進行培訓(xùn)的過程中，需要注意兩方面的問題。一是，要培養(yǎng)正確的資金管理意識，符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念。二是，注意對相關(guān)人員思想道德的培養(yǎng)。與此同時，還可以從各大高校或者社會中聘請具有綜合素質(zhì)的人才。利用這些人才的專業(yè)化知識與能力，盡管提高企業(yè)集團的資金管理水平。
2.5加強資金管理信息化建設(shè)
若要提高對于資金的管理效率，應(yīng)當在企業(yè)集團內(nèi)部建立完善的資金管理信息化系統(tǒng)。資金管理信息化系統(tǒng)不僅能夠提高員工的工作效率，還能加快集團與各下屬子公司之間的信息傳遞。除此之外，資金管理信息化系統(tǒng)的建立，使得企業(yè)集團內(nèi)的每筆資金都有相應(yīng)的記錄，這為后期的資金審核工作提供了可靠的依據(jù)。
3結(jié)束語
對于企業(yè)集團來講，資金是維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要組成部分。資金鏈如果出現(xiàn)問題，那么企業(yè)集團很有可能會倒閉。因此，企業(yè)集團要想穩(wěn)健的發(fā)展，一定要做好資金管理工作。從當前的情況來看，部分企業(yè)集團在資金管理過程中存在一些問題。包括：集中資金管理效率低、缺乏風(fēng)險防范能力、管理人員的業(yè)務(wù)能力不匹配等。若要加強資金管理，企業(yè)集團應(yīng)當：提高資金的使用效率、完善資金管理制度、推行企業(yè)集團全面預(yù)算管理、提升資金管理人員的業(yè)務(wù)能力水平并加強資金管理信息化建設(shè)。
作者：龐建民 單位：哈爾濱電氣集團財務(wù)有限責(zé)任公司
參考文獻
[1]黃永明.企業(yè)集團資金集中管理策略研究[J].商業(yè)經(jīng)濟，2013.
關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金管理
隨著經(jīng)濟全球化的加速和我國經(jīng)濟高速的發(fā)展，集團企業(yè)成為了我國經(jīng)濟改革發(fā)展過程中普遍存在的經(jīng)濟組織，對經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步起著不可估量的推動作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，資金管理問題在企業(yè)的經(jīng)營管理中日漸突顯，資金是企業(yè)組織進行生存發(fā)展的基本保障，對于跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、跨國界經(jīng)營的集團企業(yè)更是如此。目前我國集團企業(yè)資金管理中存在諸多問題，比如資金使用分散、資金使用效率低、資金使用監(jiān)控不嚴等，因此探析集團企業(yè)資金管理問題具有較強的現(xiàn)實意義。
一、資金管理的概念、特點及理論基礎(chǔ)
（一）資金管理的概念
資金管理就是對企業(yè)資金籌集、資金使用、資金分配、資金運作、資金調(diào)度等業(yè)務(wù)實施系統(tǒng)化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及資金收回等企業(yè)生活活動的各個環(huán)節(jié)和流程，可以說企業(yè)的任何一項活動最終都得體現(xiàn)在資金流上來。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運行的全過程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉(zhuǎn)過程以及資金的分配等，不僅包括資金的內(nèi)部管理，也包括以資金為載體與外界的聯(lián)系。狹義的資金管理主要是指企業(yè)內(nèi)部資金的劃撥、調(diào)劑、流轉(zhuǎn)和分配的過程。集團企業(yè)的資金管理不僅僅局限于單個公司財務(wù)制度設(shè)計、財務(wù)崗位設(shè)置、財務(wù)授權(quán)等，還包括在資金循環(huán)流轉(zhuǎn)的整個過程母子公司之間資金的平衡與調(diào)度。
（二）資金管理的特點
1.資金管理以資金預(yù)算為依據(jù)。企業(yè)的資金管理不能盲無目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會導(dǎo)致企業(yè)資金管理出現(xiàn)混亂的局面。企業(yè)的資金管理必須遵循一定的管理依據(jù)和管理原則，隨著全面預(yù)算管理在各個企業(yè)的普及和推廣，資金預(yù)算成為了企業(yè)進行日常資金管理的準繩與依據(jù)。
2.資金管理以實現(xiàn)價值增值和加速周轉(zhuǎn)為目標。資金的價值形態(tài)存在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)用資金進行生產(chǎn)與再生產(chǎn)，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)盈利和價值的增值。資金的流動性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動性弱，通常其盈利性則強；資金的流動性強，則其盈利性就弱。集團企業(yè)需要加強資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)盈利性與流動性間的平衡。
3.資金管理的對象是企業(yè)資金與實物資產(chǎn)相結(jié)合的運動。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，資金大多數(shù)時候以企業(yè)的實物為載體，資金是實物資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)，在企業(yè)的實物流轉(zhuǎn)其實質(zhì)是資金的價值形態(tài)流轉(zhuǎn)。資金運動隨著企業(yè)實物資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn)，兩者相依相存，辯證統(tǒng)一。因此企業(yè)在進行資金管理過程中，需要將實物運動與資金運動相結(jié)合。
（三）資金管理的理論基礎(chǔ)
1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業(yè)資金運動過程的需要考慮的兩個基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規(guī)模存在一定關(guān)系，大多數(shù)情況下都與資金規(guī)模呈正比。集團企業(yè)在資金的管理過程中，需要平衡資金成本與收益的關(guān)系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學(xué)有效的資金管理活動。資金的成本通常包括資金籌集費用和資金的使用費用。資金的籌集費用主要是指資金籌集過程發(fā)生的律師費、公證費、擔(dān)保費等費用，資金的使用費用主要是指利息費用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環(huán)境、融資環(huán)境、金融體系、企業(yè)的自身經(jīng)營狀況等，因此集團企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境，科學(xué)有效的進行資金管理，控制資金應(yīng)用風(fēng)險，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。
2.資金風(fēng)險理論。在競爭日趨激烈的競爭環(huán)境中，資金收益總是伴隨著風(fēng)險而存在的，任何企業(yè)主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩(wěn)定性，要想獲得收益就必須承擔(dān)可能遭受損失的風(fēng)險。企業(yè)資金管理過程的風(fēng)險主要有流動性風(fēng)險、違約風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、變現(xiàn)風(fēng)險等。集團企業(yè)要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風(fēng)險管控策略做好資金的風(fēng)險管理活動。
二、集團企業(yè)加強資金管理的意義
（一）提高集團企業(yè)對整體資金的管控力度
集團企業(yè)通常下屬企業(yè)眾多，地域分布較分散，組織機構(gòu)錯綜復(fù)雜，管理難度較大。企業(yè)通過對資金的集中管控和監(jiān)督，有利于集團企業(yè)了解下屬企業(yè)的資金使用狀況，是整個集團的資金按照集團戰(zhàn)略進行，使得整個集團的資金都在集團的預(yù)算管理體系中收到監(jiān)督和約束。同時由于集團企業(yè)能夠全面的掌握下屬企業(yè)的資金盈余信息，這將有助于企業(yè)同一調(diào)度全集團的資金，提高資金的利用效率。
（二）增強集團整體的融資能力
銀行等金融機構(gòu)在向企業(yè)提高貸款時，通常都是根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量而定的。集團企業(yè)中下屬企業(yè)眾多，每個企業(yè)的經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現(xiàn)實中，通常存在經(jīng)營狀況良好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)，資金充裕，存在大量閑置資金；經(jīng)營狀況較差的企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺融資難等狀況。集團企業(yè)對資金進行集中管理，主要有以下優(yōu)點：一是由于集團整體經(jīng)營規(guī)模較大、實力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發(fā)行股票、發(fā)行中長期債券、獲得較長期限的銀行信貸等；二是集團企業(yè)以合并后的資產(chǎn)負債表向銀行貸款，可以獲得超過各個企業(yè)分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的利用率。
（三）有利于降低資金的籌集和使用成本
集團資金進行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團企業(yè)資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團下屬企業(yè)分別向銀行貸款，由于每個企業(yè)的資產(chǎn)狀況和盈余質(zhì)量不一導(dǎo)致各個企業(yè)的資金成本各異，采用集團企業(yè)同一資金管理后，集團不僅融資方式眾多而且向銀行借款時議價能力較強，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團企業(yè)可以實現(xiàn)對集團資金集中賬戶管理，下屬企業(yè)不用單獨開設(shè)銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設(shè)置二級賬戶，這時企業(yè)與企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)就屬于資金的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)，不需支付任何費用。
三、集團企業(yè)資金管理中存在的主要問題
（一）集團企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制不完善
目前大多數(shù)企業(yè)對資金的監(jiān)督管理都是事后的監(jiān)督管理，當資金管理過程出現(xiàn)了問題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團企業(yè)競爭度的加劇，單純的依賴事后監(jiān)督已不能滿足資金管理的需要，集團企業(yè)需要適時分析集團企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險，采用必要的風(fēng)險管控措施，進行風(fēng)險管理，將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督相結(jié)合。
（二）企業(yè)管理中重利潤輕資金
很多集團企業(yè)在企業(yè)的管理過程過分注重企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果尤其是利潤，并沒有對資金管理給予足夠的重視。只有當融資環(huán)境出現(xiàn)較大變化時，才將注意力轉(zhuǎn)移到資金管理上，通常在這時都不能有效的管控資金，可能導(dǎo)致喪失良好的發(fā)展機會和盈利機會。集團企業(yè)應(yīng)該更加重視現(xiàn)金流量表的編制和應(yīng)用，因為現(xiàn)金流量表是根據(jù)收付實現(xiàn)制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實的反應(yīng)企業(yè)的自身現(xiàn)金流量狀況。
（三）企業(yè)資金過于分散
大多數(shù)集團企業(yè)都擁有較多的下屬企業(yè)和分子公司，這些公司遍及全國各地，集團企業(yè)未實施資金的集中管控，這樣導(dǎo)致企業(yè)的資金過于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團企業(yè)的資金成本大增。資金未集中管理就會導(dǎo)致企業(yè)的資金使用在很多時候存在不合理的情形，一旦出現(xiàn)投資失誤的情況時，集團企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)較大的周轉(zhuǎn)困難，情況嚴重時，甚至可能導(dǎo)致資金鏈條的斷裂。
四、加強集團企業(yè)資金管理的主要對策
（一）實施全面預(yù)算管理，做好資金預(yù)算
集團企業(yè)的全面預(yù)算包括集團內(nèi)部各個公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，其起點是銷售預(yù)算，終點是財務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，因此資金預(yù)算在整個預(yù)算體系中的重點。集團企業(yè)制定資金預(yù)算僅是集團企業(yè)資金管理中的開始，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，還要嚴格落實企業(yè)的資金預(yù)算，做好資金預(yù)算的執(zhí)行、考核和評價工作，在整個過程中要不斷的完善和修正資金預(yù)算體系。
（二）利用先進的管理工具
現(xiàn)代企業(yè)僅僅采用落后的手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)日常管理的需要，尤其是大型集團企業(yè)的資金管理。信息技術(shù)與計算機技術(shù)相結(jié)合的管理手段具有如下優(yōu)點：一是可以減少資金管理過程中的人工干預(yù)；二是可以處理大量的交易數(shù)據(jù)，能夠適時的監(jiān)控企業(yè)資金賬戶上資金的變動情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動，節(jié)約人力成本。
（三）建立資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)資金
針對目前部分集團企業(yè)資金管理分散、資金管理效率低下等特點，集團企業(yè)應(yīng)該建立資金集中管理中心。企業(yè)集團內(nèi)部各個公司的資金管理實行收支兩條線管理，不僅需要加強資金的現(xiàn)匯管理，而且需要管理企業(yè)內(nèi)的票據(jù)和其他貨幣資金。
（四）建立資金管理制度，控制財務(wù)風(fēng)險
一個企業(yè)的資金管理制度就像一個國家的法律一樣，它對企業(yè)的日常資金管理活動起著規(guī)范作用。如果一個企業(yè)或公司沒有完善而有效的資金管理制度，那么一個公司的日常資金管理活動就陷入混亂。企業(yè)依據(jù)資金管理制度和企業(yè)的資金預(yù)算，做好貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等管理。在提高資產(chǎn)質(zhì)量的同時，做好風(fēng)險管控。
參考文獻：
[1]劉富祥.企業(yè)集團資金集中管理必要性及模式探析[J].知識經(jīng)濟，2012.
[2]朱鴻.企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010.
[3]李春媛.如何加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制[J].價值工程，2010.
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金管理；問題與對策
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要想發(fā)展壯大必須擁有充足的資金作保障，企業(yè)集團化發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的新形勢，在企業(yè)集團化發(fā)展過程中，對資金數(shù)量要求越來越多，對資金的需求量也越來越大。資金管理作為財務(wù)管理的核心，科學(xué)合理的資金管理，可以為企業(yè)集團贏得有利發(fā)展優(yōu)勢。目前，企業(yè)集團資金管理松散，難以發(fā)揮企業(yè)集團資金管理的有效性，如何做好企業(yè)集團資金管理是當前企業(yè)集團管理關(guān)注的焦點。因此，探索優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的策略具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，筆者對企業(yè)集團的資金管理進行了相關(guān)思考。
一、企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)實意義
資金是維系著企業(yè)生存的重要保障，從企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)實意義上看，主要表現(xiàn)在提升資金的利用效率、降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、提高企業(yè)的核心競爭力等方面，其具體內(nèi)容如下：
(一)提升資金的利用效率
提升資金的利用效率是企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)實意義之一。企業(yè)集團資金管理，在管理過程中采取集約化的管理手段，對集團內(nèi)部的資金進行有效的管控，可以把企業(yè)內(nèi)部的閑散資金激活，讓更多地資金利用在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)集團資金的利用效率吸收內(nèi)部資金存量，無形中提升了資金的利用效率。
(二)降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險
降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)集團資金管理的又一現(xiàn)實意義。企業(yè)集團資金管理工作的開展，對企業(yè)資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，使企業(yè)資金可以最大化地發(fā)揮作用，在強大資金保障的作用下，企業(yè)財務(wù)管理有序進行，一定程度上避免了因為資金閑散帶來的管理松散，降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
(三)提高企業(yè)核心競爭力
企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)實意義還表現(xiàn)在提高企業(yè)核心競爭力方面。企業(yè)集團資金管理的好壞，直接影響企業(yè)的發(fā)展壯大，在激烈的市場競爭中，對企業(yè)集團資金采取行之有效的管理，整合企業(yè)資金支援，增強企業(yè)的資金聚攏效果，對提高企業(yè)核心競爭力大有裨益。
二、企業(yè)集團資金管理存在的問題
當前，企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀不容樂觀，還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要表現(xiàn)在資金管理集中程度不高、預(yù)算執(zhí)行管控力度不足、對外融資平臺較為缺乏、資金風(fēng)險預(yù)防能力不強等方面，其具體內(nèi)容如下：
(一)資金管理集中程度不高
資金管理集中程度不高是企業(yè)集團資金管理存在的問題之一。就目前而言，在企業(yè)集團資金管理中，由于管理層次過多，資金管理集中程度不高，“集而不團”的現(xiàn)象普遍存在，內(nèi)外部、母子公司會計信息不對稱，難以發(fā)揮企業(yè)集團資金管理的有效性，對資金規(guī)范管理的需求越來越高。
(二)預(yù)算執(zhí)行管控力度不足
預(yù)算執(zhí)行管控力度不足制約著企業(yè)集團資金管理的發(fā)展?，F(xiàn)階段，從企業(yè)集團資金管理的情況來看，預(yù)算編制簡單粗糙帶來的預(yù)算執(zhí)行問題仍然存在，使得資金預(yù)算執(zhí)行活動與預(yù)期存在一定偏差。不僅如此，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，沒有嚴格按照預(yù)算進行，資金預(yù)算變動較為頻繁，預(yù)算執(zhí)行的效果也就不理想，這都是由于預(yù)算執(zhí)行管控力度不足造成的。
(三)對外融資平臺較為缺乏
對外融資平臺較為缺乏是企業(yè)集團資金管理的瓶頸。隨著企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的逐漸增大，對資金的需求量也就越高，現(xiàn)有的資金管理方式和資金飽和情況，無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對外融資成為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。但由于缺乏對外融資平臺的有效支撐，單純憑借資金結(jié)算中心無法給企業(yè)帶來更多的資金，盡快建立對外融資計劃顯得尤為迫切。
(四)資金風(fēng)險預(yù)防能力不強
資金風(fēng)險預(yù)防能力不強使得企業(yè)集團資金管理陷入困境。目前，在企業(yè)集團資金管理的過程中，對資金的風(fēng)險管理意識不足，沒有把資金風(fēng)險識別納入到企業(yè)整體發(fā)展之中，資金風(fēng)險預(yù)防能力不強，使得企業(yè)資金運行過程中資金風(fēng)險仍然存在，資金流和業(yè)務(wù)流之間不能很好的銜接。因此，探索優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的策略勢在必行。
三、優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的策略
為進一步提高企業(yè)集團資金管理水平，在了解企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)實意義及其存在的問題的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的策略，可以從以下幾個方面入手，下文將逐一進行分析：
(一)實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中配置
實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中配置是優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的關(guān)鍵。對集團企業(yè)而言，在企業(yè)集團資金管理過程中，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中配置，要把握好兩個關(guān)鍵點，一是樹立資金集中管理意識，二是建立資金集中管理制度。其中，在樹立資金集中管理意識方面，要重視資金管理的作用，樹立資金進行統(tǒng)一管理的觀念，用現(xiàn)代化的管理理念來指導(dǎo)資金管理行為。在建立資金管理集中制度方面，從制度層面為加速資金周轉(zhuǎn)做保障，應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團實際情況，建立健全資金的內(nèi)部控制制度，嚴格資金集中管理標準，保障資金安全、高效運行。
(二)合理調(diào)整預(yù)算執(zhí)行狀況
合理調(diào)整預(yù)算執(zhí)行狀況是優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種先進的管理方式。在企業(yè)集團資金管理過程中，借助全面預(yù)算管理，合理調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況，可以確保預(yù)算有效性的發(fā)揮，進而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率。在具體做法上，要從企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，根據(jù)各個子公司的具體情況，將資金進行分配、考核、控制，做好預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考評與激勵，控制開支并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)的方法。
(三)科學(xué)建立對外融資計劃
科學(xué)建立對外融資計劃對優(yōu)化企業(yè)集團資金管理至關(guān)重要。在集團企業(yè)發(fā)展過程中，科學(xué)的對外融資計劃，有利于融資活動的監(jiān)管和投融資決策，科學(xué)建立對外融資計劃，一是要建立完善的融資管理系統(tǒng)，通過對資金業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和梳理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，使企業(yè)集團資金管理更加高效。二是健全貸款基本流程，規(guī)定每個流程中應(yīng)該關(guān)注的問題，成員企業(yè)禁止盲目對外融資，實施負債總量管理以及資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，規(guī)范貸款業(yè)務(wù)流程。
(四)構(gòu)建信貸風(fēng)險防御機制
構(gòu)建信貸風(fēng)險防御機制是優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的有效舉措。為確保企業(yè)集團資金的安全，在企業(yè)集團資金管理中，風(fēng)險意識應(yīng)貫穿始終，構(gòu)建信貸風(fēng)險防御機制，防范可能發(fā)生的資金風(fēng)險，要強化事前、事中、事后管理，在具體做法上，事前應(yīng)做好信貸風(fēng)險評估，事中要強化資金流的監(jiān)管，事后要對資金使用情況進行評估，全面把控資金風(fēng)險。此外，還應(yīng)當積極借鑒委托貸款模式，信托機構(gòu)按委托人指定要求發(fā)放貸款，依靠銀行系統(tǒng)，排除了企業(yè)間借貸的禁令，第一時間協(xié)助收回貸款。
四、結(jié)語
總之，資金是企業(yè)的生命線，企業(yè)集團資金管理是一項綜合的系統(tǒng)工程，具有長期性和復(fù)雜性。對集團企業(yè)而言，應(yīng)實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一配置、合理調(diào)整預(yù)算執(zhí)行狀況、科學(xué)建立對外融資計劃、構(gòu)建信貸風(fēng)險防御機制，面對企業(yè)集團資金管理中存在的問題，積極探索優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的策略，只有這樣，才能不斷提高企業(yè)集團資金管理水平，進而最大化發(fā)揮企業(yè)集團資金的作用，促進企業(yè)集團自身發(fā)展壯大。
參考文獻：
[1]賴瑩瑩.企業(yè)集團資金管理內(nèi)部控制存在的問題與對策[J].財會學(xué)習(xí)，2017(01).
[2]王瑛.探究從戰(zhàn)略管理會計角度談企業(yè)集團預(yù)算模式[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016(10).
關(guān)鍵詞：營運資金；財務(wù)管理；企業(yè)發(fā)展
一、研究意義和目標
（一）有助于企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)
現(xiàn)金流入和流出存在巨大不確定性，也無法做到同步。因此，增加了企業(yè)準確預(yù)測現(xiàn)金流量的難度。一定數(shù)量營運資金是企業(yè)維持日常運營的必備條件。同時，為了控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的，維持企業(yè)的短期償債能力，也必須持有適量的營運資金。
（二）有助于提升企業(yè)形象
對于債權(quán)人而言，關(guān)心的是否能到期還本付息的問題。營運資金的管理的好壞是債權(quán)人的評估企業(yè)所考慮的重要因素。要想取得貸款，就必須給債券人展示源源不斷的現(xiàn)金流。因此，合理有效的進行營運資金管理，將有助于提高自身的良好形象。
（三）對于企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營有著決定意義
流動資產(chǎn)和流動負債在企業(yè)的總資產(chǎn)和總負債中的比例很高，特別是存貨，占據(jù)了總資產(chǎn)的大半部分，是營運資金管理的重點?？茖W(xué)有效的管理營運資金是企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
二、營運資金概念的三種理解
（一）凈營運資金
將企業(yè)在一段時間里流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額定義為營運資金，即凈營運資金。這是一個差額，被稱為狹義的營運資金。凈營運資金概念是企業(yè)的變現(xiàn)能力和短期財務(wù)實力的有效體現(xiàn)。它是衡量和評價企業(yè)短期償債能力和的資產(chǎn)流動性財務(wù)指標體系構(gòu)成之一，其他構(gòu)成該體系的指標還包括現(xiàn)金比率流動比率和速動比率等。
（二）總營運資金
將營運資金理解為企業(yè)一定時期的全部流動資產(chǎn)，也稱為總營運資金。這一概念將企業(yè)再生產(chǎn)的各個過程和企業(yè)的營運資金有機地聯(lián)系起來，主要應(yīng)用于研究企業(yè)流動資產(chǎn)的流動性和周轉(zhuǎn)狀況。
（三）流動資產(chǎn)和流動負債的統(tǒng)稱
將營運資金理解為企業(yè)一定時期流動資產(chǎn)和流動負債的統(tǒng)稱。立足于財務(wù)角度，把營運資金看作是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映。第三種對營運資金的理解通過將企業(yè)一段時期的流動負債管理和營運資金管理緊密結(jié)合，體現(xiàn)了營運資金管理的目標。
三、營運資金管理的目標及理念
（一）營運資金管理的目標
流動性、安全性、盈利性、降低風(fēng)險的目的。
（二）營運資金管理的具體內(nèi)容
預(yù)測、決策、計劃、控制、考核與分析構(gòu)成了營運資金管理的不同環(huán)節(jié)。內(nèi)容包括貨幣資金管理、短期投資管理、存貨管理、短期借款管理、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款管理等內(nèi)容。
1、流動資產(chǎn)項目管理
（1）貨幣資金管理
A安全性管理
貨幣資金管理的安全性，體現(xiàn)在貨幣金額的安全完整，防止現(xiàn)金短缺。
B效益性管理
企業(yè)需要保證現(xiàn)金收支在數(shù)量和時間上的相互銜接，合理確定現(xiàn)金持有量，盡量減少企業(yè)閑置現(xiàn)金，提高資金的收益率。
（2）短期投資管理
短期投資是企業(yè)的對外權(quán)益性投資和債權(quán)性投資。短期投資須遵循剩余資金投資原則，不能影響企業(yè)正常經(jīng)營活動，進行組合投資、以分散風(fēng)險。
（3）應(yīng)收賬款管理
應(yīng)收賬款管理的目的保證應(yīng)收賬款的流動性，減少應(yīng)收賬款持有成本、降低資金占用、防止壞賬損失。
（4）存貨管理
存貨管理需要權(quán)衡存貨的功能和成本，力求將存貨控制在最合適狀態(tài)。通過經(jīng)濟訂貨批量法及其擴展模型，將存貨的進貨成本及儲存成本最低時的購入量作為最佳訂貨量。
2、流動負債項目的管理
（1）自然融資
應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款和應(yīng)計費用等是自然融資主要來源。易取得，無需辦理任何融資手續(xù)，幾乎沒有成本，對企業(yè)的限制也較小等特點是它的優(yōu)勢所在。不足之處在于期限較短，企業(yè)籌資主動性較小。
（2）短期借款
協(xié)議融資主要包括短期借款、信用證和向社會公眾發(fā)行應(yīng)付短期債券。信用證主要適用于從事國際貿(mào)易業(yè)務(wù)的企業(yè)，應(yīng)付短期債券則只適合于規(guī)模大、信譽好的企業(yè)。
（三）營運資金的管理策略
營運資金管理策略涉及流動資產(chǎn)、流動負債以及兩者之間的平衡。依據(jù)策略的不同角度，營運資金管理策略劃分為營運資金持有量策略和籌集策略。
營運資金持有量策略作為管理營運資金的基本政策，其持有量的高低對公司的收益和風(fēng)險有著直接影響。公司管理層需要根據(jù)盈利性與風(fēng)險性的權(quán)衡，從而做出營運資金持有量決策。
資金持有政策主要包括以下三種，如圖下圖所示：
A曲線代表保守型持有政策，B曲線為折中型的營運資金持有政策，C曲線為激進型持有政策，當其它條件不變時，A曲線的營運資金高于其它兩條曲線，持有的流動資產(chǎn)比重最大，因此流動性最強，無力償還的風(fēng)險最低，但同時收益率也最低。
C曲線的營運資金水平最為激進，該持有量政策要求企業(yè)最大限度地減少現(xiàn)金和有價證券等流動性強的流動資金，同時盡量減少對存貨的占用。該持有量政策的特點為收益高，但到期無法償債的風(fēng)險也隨之增大。是一種高風(fēng)險高收益的營運資金管理政策。
B曲線為折中型的營運資金持有政策，其風(fēng)險水平介于A和C之間。該持有政策對風(fēng)險和收益的控制適中。
（四）提高營運資金管理質(zhì)量的有效手段——預(yù)算管理
企業(yè)嘗試將營運資金的管理納入預(yù)算管理體系中是提高營運資金管理質(zhì)量的有效手段。
全面預(yù)算管理的特性體現(xiàn)主要在它的控制力上，經(jīng)過一套縝密的預(yù)算和規(guī)劃，企業(yè)成本的支出和先進的流入都被納入了預(yù)算范疇，并以預(yù)算指標為行動的指南，同時預(yù)算指標也是業(yè)績考核的標準。不同時期的企業(yè)，預(yù)算管理的重點不同，相應(yīng)營運資金提供的支持也會不同。
對于成長期的企業(yè)，提高市場占有率是企業(yè)的第一要務(wù)，必需以較大的人力、物力、財力成本為代價，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，達到擴大市場份額的目的。這一時期，營運資金的管理是為保證企業(yè)的營銷順暢服務(wù)；預(yù)算管理以銷售預(yù)算為中心，各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該全力支持和配合營銷工作。
對于成熟期的企業(yè)，市場占有的基本格局己形成，企業(yè)的戰(zhàn)略重點是成本管理，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要圍繞成本運轉(zhuǎn)。強調(diào)以成本控制來規(guī)劃企業(yè)的目標利潤和目標成本，并分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門和崗位，形成約束各預(yù)算部門行為和預(yù)算成本的控制體系，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤。營運資金的管理是為成本控制服務(wù)。
對于企業(yè)經(jīng)營呈現(xiàn)多元化發(fā)展企業(yè)，在集團化大背景下，企業(yè)要做到整體利益最大化，實行以利潤預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式，同時隨著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離以及出資者對經(jīng)營者約束機制的強化，以利潤預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式必然會被更多的企業(yè)采用。營運資金的管理是為實現(xiàn)利潤預(yù)算服務(wù)。
四、營運資金管理在財務(wù)預(yù)警中的地位
財務(wù)預(yù)警是一種風(fēng)險控制機制。財務(wù)預(yù)警中最直接和最敏感的指標就是現(xiàn)金流狀況的控制標準。因為企業(yè)最終的失敗都是體現(xiàn)在現(xiàn)金的失控上。而營運資金狀況影響現(xiàn)金流質(zhì)量的重要因素。同時企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)真實財務(wù)狀況和償債能力的反映，企業(yè)需要根據(jù)歷史資料和同行業(yè)的狀況，正確合理的制定出企業(yè)相關(guān)的資產(chǎn)質(zhì)量控制標準，作為財務(wù)預(yù)警界限。
從財務(wù)預(yù)警的角度，企業(yè)的營運資金的管理水平的高低，將反映在在營運資金指標上，而這些指標同時也是財務(wù)預(yù)警的重要指標，通過對營運資金的合理有效的管理和監(jiān)控，有利于企業(yè)控制風(fēng)險，達到財務(wù)預(yù)警的目的。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)和負債的管理。適量的營運資金是企業(yè)維持生存的必要條件，據(jù)調(diào)查，CFO有60%的時間都用于營運資金管理，因此，它是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展有不可替代的作用。
參考文獻：
[1]李潔，2007，《淺議企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流管理》，《財會通訊》，2007，1期
[2]毛付根，1995，《論營運資金管理的基本原理》，《會計研究》，1995，1期
[3]孫寶晰，2007，《論加強企業(yè)資金運作的有效監(jiān)控》，《會計之友》，2007，2期
[4]王竹泉，2005，《分銷渠道控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心》，《會計研究》，2005，6期
[5]向平，1997，《淺談營運資金管理》，《財會月刊》，1997，8期
關(guān)鍵詞:財務(wù)管理 現(xiàn)代企業(yè) 資金管理
資金是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。資金管理，就是對企業(yè)的資金流、資金調(diào)度、資金結(jié)算和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理。資金管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。所謂的財務(wù)管理，就是在財務(wù)管理部門部門工作人員使企業(yè)在使用資金以及獲得資金方面，盡可能達到財務(wù)最優(yōu)化。企業(yè)多年的管理實踐證明：財務(wù)管理是企業(yè)管理極為重要的一部分。而資金管理是企業(yè)的財務(wù)管理的基礎(chǔ)，是預(yù)防資金鏈斷裂的關(guān)鍵。因此現(xiàn)代企業(yè)必須加強以資金管理為基礎(chǔ)的財務(wù)管理，使企業(yè)資金能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，有效地防控財務(wù)風(fēng)險和避免財務(wù)危機。
一、企業(yè)資金管理的重要性分析
資金管理是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)財務(wù)管理的重點。企業(yè)的資金管理必須得到重視。從企業(yè)內(nèi)在需要的角度來看，在當前我國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)日益重視財務(wù)管理的情況下，企業(yè)管理決策人員對掌握企業(yè)成本、收益以及支出情況的要求更加迫切；從企業(yè)外在需要的角度來看，在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有在自己資金鏈的暢通的前提下，才能促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進入良性循環(huán)，才能不斷地開創(chuàng)新的市場、創(chuàng)造經(jīng)濟效益，才能形成真正的市場競爭力，否則將造成不良的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使企業(yè)陷入資金短缺的困境；從企業(yè)財務(wù)需要的角度來看，資金的主要耗費是成本和費用，收入和利潤是資金的兩個主要來源，而企業(yè)的價值最大化原則要求資金來源要遠遠超過資金消耗，并且要以合理、快捷、節(jié)約、穩(wěn)定的方式來達到這一目標。據(jù)調(diào)查報道，多數(shù)倒閉、破產(chǎn)的企業(yè)的原因是用于資金管理不當，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂所致。因此，加強和完善企業(yè)的資金管理對于保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展而言是很有必要的。
二、當前企業(yè)的資金管理存在的問題
在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷完善，以及企業(yè)間的資產(chǎn)重組的力度不斷增加，規(guī)模的不斷擴大，集團型的公司日益增多的形勢下，企業(yè)的資金管理仍然存在著問題，主要表現(xiàn)有：
(一)企業(yè)資金的管理制度的不完善
計劃經(jīng)濟過去一直是我國經(jīng)濟的主體，這導(dǎo)致部分企業(yè)習(xí)慣性地忽視了資金管理的重要性，而沒有制定嚴格的企業(yè)內(nèi)部資金管理制度來控制資金使用的授權(quán)、審批和大額資金的調(diào)度，資金使用過程中存在有很強隨意性，造成資金管理工作始終處于滯后狀態(tài)。而資金管理的滯后容易使企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大，從而使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，很難擴大再生產(chǎn)，最終導(dǎo)致企業(yè)無法生存。
(二)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)的不合理
企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)一般是指企業(yè)全部的資金來源中收益資金和負債資金之間的一種比例關(guān)系。當處于負債經(jīng)營時，若企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況比較好，那么企業(yè)投資收益率超過負債利息率，企業(yè)可以獲取正確運用財務(wù)杠桿所帶來的利潤。若企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況不理想，那么企業(yè)的投資收益率低于負債利息率，企業(yè)要承擔(dān)運用財務(wù)杠桿不當所造成的損失。資產(chǎn)負債率過高可能會使給企業(yè)的償還能力下降，甚至出現(xiàn)無力償還到期債務(wù)的困境，從而降低了企業(yè)的競爭力和財務(wù)安全性，嚴重威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展。另一方面，如果負債比例太高，會增加企業(yè)資金成本，加大企業(yè)籌資風(fēng)險，降低企業(yè)籌措資金能力。
(三)財務(wù)信息控制不嚴格
部分企業(yè)在年末統(tǒng)計核算的時候，表面上賬面上的利潤很大，可實際上該企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)十分困難，有的企業(yè)甚至無法支付到期債務(wù)，這也就是普遍存在的做假賬問題。這主要是由于對企業(yè)財務(wù)信息的管理不夠嚴格。企業(yè)的健康發(fā)展是要以信息為基礎(chǔ)，企業(yè)要采取各種措施，及時掌握真實準確的財務(wù)信息，以便企業(yè)能夠正確地控制物流和資金流。但目前我國的大多數(shù)企業(yè)的信息并不透明，這主要是由于企業(yè)內(nèi)部的管理部門只考慮各自的利益，從而造成了各部門互相獨立的形勢，這就導(dǎo)致企業(yè)的決策者很難獲取真實準確的財務(wù)信息。但是，不真實的財務(wù)信息勢必會影響到企業(yè)的決策者進行宏觀的調(diào)控，進而影響到企業(yè)經(jīng)濟效益。
(四)流動資金的周轉(zhuǎn)速度較慢
被投放在流動資產(chǎn)中的資金就是流動資金。流動資金主要有貨幣資金、短期的投資、可變成現(xiàn)金的存貨資產(chǎn)和應(yīng)收預(yù)付款項。流動資金的管理是指企業(yè)不斷進行的資金投入和收回周轉(zhuǎn)循環(huán)過程，是企業(yè)資金管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)再生產(chǎn)過程正常進行需要多種形式的資金同時并存，并且這些資金要保持進行一定比例的不斷地周轉(zhuǎn)循環(huán)。如果流動資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)鏈斷裂，那么企業(yè)將很難生存。而如果流動資金的周轉(zhuǎn)速度較慢，那么企業(yè)將遭受一些不利的影響。例如企業(yè)存貨的積壓不利于回籠資金，容易造成貨物變現(xiàn)能力降低，并可能造成資金的損失，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款回款率低下、貨幣資金的短缺。
(五)企業(yè)決策不民主
企業(yè)在做出重大的決策前，為了做出科學(xué)的決策，一般會按照程序召開專門的會議進行研究，甚至有的企業(yè)會邀請專門的咨詢機構(gòu)參與討論，最終才投票決定。 但是，部分企業(yè)的個別決策者實行，不實行民主決策，財務(wù)人員就只能被動地按照決策者的指示去處理財務(wù)。片面的決策很容易由于判斷失誤從而使決策失誤，進而給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失，使財務(wù)管理部門失去部分權(quán)力而無法發(fā)揮其存在的作用，這必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
三、完善企業(yè)資金管理的策略
(一)建立和完善資金管理制度，控制資金風(fēng)險
要從源頭上防止盲目投資，企業(yè)就必須建立起投資論證制度。資金管理的失誤容易導(dǎo)致失敗的投資決策，因而企業(yè)內(nèi)部需要建立完整的投資論證的程序并且嚴格執(zhí)行，一旦準備對重大項目進行投資時，就要按照程序召開專門的會議，并邀請相關(guān)專業(yè)咨詢機構(gòu)參與投資項目可行性的分析，經(jīng)過多次反復(fù)討論驗證后才能進行投資。企業(yè)的健康發(fā)展是以資金正常運轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，因此企業(yè)還應(yīng)該要制定合適的應(yīng)收賬款管理制度以及資金回收的責(zé)任制度，使企業(yè)能夠快速回收資金，以保證企業(yè)資金安全。為了控制庫存量，合理生產(chǎn)和采購，減少資金積壓，企業(yè)還應(yīng)該要制定存貨資金控制制度。為了有效避免賬目與實際情況不相符的現(xiàn)象以及及時處理資產(chǎn)貶值，企業(yè)還應(yīng)該制定財產(chǎn)物資清理制度。
(二)實行企業(yè)全面預(yù)算管理，降低成本
實行全面的預(yù)算管理，能有效地降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，保證企業(yè)資金的利用率。預(yù)算管理涉及的范圍很廣，主要包括資產(chǎn)的預(yù)算、業(yè)務(wù)的預(yù)算以及財務(wù)的預(yù)算。資產(chǎn)的預(yù)算是指財務(wù)管理部門在投資方面做的一種預(yù)算，以便在考慮新的投資項目時能保證原有項目順利進行。業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對銷售的收入情況以及成本的費用等做的預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算對相關(guān)負責(zé)人員職業(yè)素質(zhì)要求較高，尤其是對成本的費用預(yù)算，要求相關(guān)負責(zé)人員能夠準確預(yù)算和評估擬議中的項目的成本。財務(wù)預(yù)算主要是對現(xiàn)金的流量、資產(chǎn)負債以及損益等做預(yù)算。
(三)建立和完善資金結(jié)算制度，防止資金沉淀
為了更好地進行資金管理，企業(yè)應(yīng)該建立資金結(jié)算制度，并結(jié)合實際情況，組建內(nèi)部結(jié)算中心，逐步完善資金結(jié)算制度，加強資金管理。全資公司和控股子公司應(yīng)該取消除其基本的費用賬戶以及稅務(wù)賬戶外不合理的賬戶，把子公司結(jié)算賬戶統(tǒng)一納入到結(jié)算中心進行管理，并完善子公司間資金有償調(diào)劑、財務(wù)咨詢以及結(jié)算等方面的服務(wù)，同時應(yīng)該建立合適的子公司的融資審批和資金使用限額制度，對企業(yè)的現(xiàn)金流動實施全過程監(jiān)督，以便更好地了解各子公司的資金運營情況，有效地阻止資金沉淀或者賬目做假。
(四)加快企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)速度
1、強化貨幣資金管理
貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)中控制風(fēng)險最高，流動性最強的一種資產(chǎn)。企業(yè)要建立和完善貨幣資金管理制度，密切關(guān)注國家相關(guān)金融政策，嚴格控制貨幣資金的流動，提高資金運作水平，保證貨幣資金安全，減小資金的使用成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、強化存貨的日常管理
存貨控制的重點是在領(lǐng)用和采購環(huán)節(jié)上，企業(yè)應(yīng)該對存貨進行科學(xué)管理，強化存貨日常管理。具體措施有：制定完善的材料采購的責(zé)任制度，制定合理的生產(chǎn)采購規(guī)劃,制定全面的材料和產(chǎn)品的入庫出庫登記制度,以確保存貨的信息真實性和安全性。
3、強化應(yīng)收賬款的管理
企業(yè)應(yīng)該加強應(yīng)收賬款管理，準確分析和控制賬款，提前發(fā)現(xiàn)問題，及時采取對策，詳細了解客戶付款情況，關(guān)注沒有付款客戶的信用情況，做好日?；A(chǔ)應(yīng)收賬款管理的記錄，加快貨幣資金回籠，確保企業(yè)的再生產(chǎn)所要的資金，減少企業(yè)的機會成本。
(五)采用電子網(wǎng)絡(luò)和電子結(jié)算技術(shù)
企業(yè)資金管理可以借助計算機先進技術(shù)建立一個企業(yè)內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)可以進行財務(wù)信息的傳遞、查詢、監(jiān)控以及核算，這有助于提高企業(yè)的資金運營能力，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，降低企業(yè)財務(wù)管理成本，實現(xiàn)預(yù)算和結(jié)算以及監(jiān)控等管理工作的高效化，避免人為的弄虛作假，同時也便于企業(yè)管理者及時的掌握企業(yè)的資金的流向、財務(wù)變動情況。
(六)降低資產(chǎn)的負債率
資產(chǎn)負債率是公司年末的負債總額同資產(chǎn)總額的比率。該指標反映了企業(yè)財務(wù)支撐能力的大小。為了企業(yè)的健康發(fā)展，保證企業(yè)資金安全，企業(yè)應(yīng)該將資產(chǎn)負債率控制在50%以下，當其資產(chǎn)負債率達到70%就預(yù)示著企業(yè)的資金安全將影響企業(yè)的健康運行，這時企業(yè)需要采取措施來降低資產(chǎn)負債率。如果資產(chǎn)負債比率達到100%或超過100%，說明公司已經(jīng)沒有凈資產(chǎn)或資不抵債。如果資產(chǎn)負債率很高，就證明這個企業(yè)流動的資金不多，它的大部分資產(chǎn)都是靠借貸來的，那么這個企業(yè)就存在很大的潛在風(fēng)險，所以企業(yè)要通過調(diào)整努力降低的資產(chǎn)負債率。
四、結(jié)束語
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)資金管理是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動資金需求與使用的關(guān)鍵，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該注重建立和完善內(nèi)部資金管理體系，重視財務(wù)管理。目前，我國大部分企業(yè)的資金管理水平較低，存在的問題比較多且雜。所以我國企業(yè)要從企業(yè)內(nèi)部管理部門入手，借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，制定一個總體的方針，從多方面強化資金管理工作，嚴格控制企業(yè)的資金，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，保證企業(yè)資金鏈的暢通，促進企業(yè)健康發(fā)展。
參考文獻:
[1]王曉榕.淺談企業(yè)資金管理的重要性[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2007
[2]趙羚宇.企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀和發(fā)展途徑[J].商場現(xiàn)代化,2009
