時(shí)間：2023-05-26 08:53:14
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇供應(yīng)商優(yōu)化管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：資格審查優(yōu)化 量化評(píng)價(jià) 專家決策 定性與定量
1.供應(yīng)商資格審查管理優(yōu)化的源動(dòng)力
目前，公司供應(yīng)商資格審查工作存在幾個(gè)主要問(wèn)題：
1.1供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒(méi)有體現(xiàn)專家評(píng)審的原則，這一點(diǎn)在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項(xiàng)目流于形式。
1.2供應(yīng)商評(píng)價(jià)沒(méi)有形成體系，評(píng)價(jià)的深度和廣度不夠，沒(méi)有量化或細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用于采購(gòu)的反饋流程和手段。
1.3目前使用的資審問(wèn)卷、評(píng)審報(bào)告、供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告等工具存在較多不足，審查問(wèn)卷技商割裂、標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，核心和重點(diǎn)問(wèn)題分散，各部分互相重復(fù)。
1.4供應(yīng)商資格審查的工作流程和職責(zé)分工有待規(guī)范。
2.資格審查量化評(píng)審的創(chuàng)新性
2.1資格審查問(wèn)卷的標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新
公司組織機(jī)構(gòu)改革前，商務(wù)與技術(shù)分離，各負(fù)其責(zé)，相應(yīng)的資格審查問(wèn)卷也是各取所需，不同采購(gòu)包涉及的技術(shù)要求不同，無(wú)法做到高效、全面的評(píng)價(jià)供應(yīng)商。
公司組織機(jī)構(gòu)改革后，技術(shù)與商務(wù)合為一體，急需建立與新體制相適應(yīng)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的資格審查問(wèn)卷。我們通過(guò)研究行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)供應(yīng)商認(rèn)證評(píng)審的相關(guān)文件，學(xué)習(xí)吸收后重新設(shè)計(jì)了更加標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的資格審查問(wèn)卷，新資審問(wèn)卷采用技商一體化結(jié)構(gòu)，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的六大方面設(shè)置細(xì)化的問(wèn)題，并大量采用選項(xiàng)式結(jié)構(gòu)，配合相應(yīng)的注釋和說(shuō)明，便于供應(yīng)商回答和評(píng)審人員審查評(píng)價(jià)。相比現(xiàn)有資審問(wèn)卷，在標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、全面性、易用性方面均有顯著提高。
2.2專家決策機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)化的審查流程相結(jié)合創(chuàng)新
原有供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒(méi)有體現(xiàn)專家評(píng)審的原則，由于公司的快速發(fā)展，大量新員工較早的開(kāi)始獨(dú)立工作，因此大部分審查人員的經(jīng)驗(yàn)和技能沒(méi)有達(dá)到可以和供應(yīng)商展開(kāi)同等水平的對(duì)話并作出評(píng)價(jià)的水準(zhǔn)。這一點(diǎn)在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項(xiàng)目流于形式。
優(yōu)化后的資審體系突出專家評(píng)審在資審工作中的作用，專家通過(guò)審查工作文件范本、設(shè)計(jì)工作指引以及對(duì)疑難、爭(zhēng)議問(wèn)題的評(píng)價(jià)和決策介入審查工作。同時(shí)，為提升工作效率，我們?cè)O(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)的審查流程和審查要求，特別確定了源地評(píng)審工作中的重點(diǎn)和“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結(jié)論的客觀一致。
2.3定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)體系創(chuàng)新
原有的供應(yīng)商評(píng)價(jià)量化或細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠，沒(méi)有形成體系，缺乏評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用于采購(gòu)的反饋流程和手段。評(píng)審報(bào)告缺乏客觀量化評(píng)價(jià)，主要依靠描述和主觀評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的深度和廣度不夠。
適應(yīng)技商合一要求，通過(guò)完善和修訂資格審查問(wèn)卷，設(shè)計(jì)問(wèn)卷評(píng)審指引、計(jì)分表、源地評(píng)審要項(xiàng)記錄表以及供應(yīng)商評(píng)價(jià)量化標(biāo)準(zhǔn)，我們建立了定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)體系。針對(duì)企業(yè)的基本規(guī)模與資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)實(shí)力等通用指標(biāo)，我們?cè)O(shè)計(jì)了量化的評(píng)分體系，分項(xiàng)設(shè)置明確，操作性強(qiáng)，資審人員可按照具體規(guī)則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結(jié)果的客觀性、專業(yè)性。針對(duì)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和具體產(chǎn)品的要求，我們按照十九個(gè)專業(yè)分類分別設(shè)計(jì)了評(píng)審要點(diǎn)和指引，資審人員可按照具體產(chǎn)品分類的不同進(jìn)行針對(duì)性審查，并結(jié)合被審企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)給出定性的評(píng)審結(jié)論。
3.資格審查量化評(píng)審的實(shí)施效果
供應(yīng)商資源是工程建設(shè)總承包企業(yè)的核心資源之一，公司在全面建設(shè)國(guó)際一流核電AE公司的過(guò)程中，必須在供應(yīng)商資源的掌控和協(xié)調(diào)能力方面有所突破和發(fā)展，才能在競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈的核電工程建設(shè)市場(chǎng)中保持領(lǐng)先地位。
我們通過(guò)規(guī)范供應(yīng)商資審、認(rèn)證等方面的研究和具體實(shí)施，將有助于提升公司的供應(yīng)商管理水平，增強(qiáng)資源掌控能力，突破采購(gòu)瓶頸，為全面建設(shè)國(guó)際一流核電AE公司服務(wù)。
3.1全面推動(dòng)集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協(xié)調(diào)困難，以及缺乏統(tǒng)一問(wèn)卷等因素，造成除少數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行集約化資格審查外，多數(shù)以項(xiàng)目為依托，一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)進(jìn)行一次相應(yīng)的資格審查，在采購(gòu)項(xiàng)目頻繁啟動(dòng)，供應(yīng)商交叉參與多個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目的情況下，資審工作需投入很多時(shí)間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優(yōu)化后的資格審查由于技商合一、問(wèn)卷統(tǒng)一，可以采用集約化的審查方式，通過(guò)更細(xì)致的前期工作計(jì)劃和供應(yīng)類別細(xì)分，將同一供應(yīng)商多個(gè)供應(yīng)類別的采購(gòu)項(xiàng)目集中審查，減少重復(fù)性審查，提升了效率。
3.2豐富資格審查工作的內(nèi)容。優(yōu)化后的資格審查流程，特別是源地評(píng)審中將有意識(shí)的在資格審查工作之外，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商及行業(yè)情況、采購(gòu)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，相關(guān)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等信息的收集、分析、整理工作，并通過(guò)資審報(bào)告或其他專題報(bào)告的形式向采購(gòu)業(yè)務(wù)部門反饋。
【關(guān)鍵詞】物料采購(gòu)；優(yōu)化
【中圖分類號(hào)】F7 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A
【文章編號(hào)】1007-4309（2012）06-0098-1.5
一、C公司供應(yīng)商管理優(yōu)化策略
C公司在進(jìn)行物料采購(gòu)時(shí)，對(duì)供應(yīng)商評(píng)估和選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法存在嚴(yán)重的問(wèn)題，造成物料質(zhì)量和交貨期沒(méi)有保證，對(duì)C公司的生產(chǎn)造成一定的影響，同時(shí)由于供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多，導(dǎo)致采購(gòu)管理人員業(yè)務(wù)量增大，每天忙著詢價(jià)、比價(jià)、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒(méi)有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對(duì)物料采購(gòu)和供應(yīng)商管理進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)C公司所采購(gòu)的物料的類型分別考慮建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)商關(guān)系，在供應(yīng)商選擇方面制定相應(yīng)的選擇標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估體系，在眾多供應(yīng)商中選出優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作。
上述工作需要從以下幾個(gè)方面著手：對(duì)C公司所采購(gòu)的物料進(jìn)行分類。我們將C公司所要采購(gòu)的物料按照新的方法進(jìn)行了分類，不同類別的物料采取不同的采購(gòu)和供應(yīng)商管理策略；對(duì)不同的物料建立不同的供應(yīng)商關(guān)系模型。物料細(xì)分的方法高度強(qiáng)調(diào)了對(duì)不同的物料需要建立不同的供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略。對(duì)于戰(zhàn)略性物料，應(yīng)首先與適合的供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是雙方通過(guò)致力于合作達(dá)到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的關(guān)系。在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴時(shí)，一定要準(zhǔn)確衡量供應(yīng)商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于杠桿性物料，由于成本/價(jià)值較高，應(yīng)使用詢價(jià)報(bào)價(jià)法或投標(biāo)法，基于價(jià)格/成本及能力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，盡量邀請(qǐng)可能多的供貨商進(jìn)行篩選。選出價(jià)格低，供應(yīng)能力強(qiáng)的供貨商，同時(shí)依不同的價(jià)格變化量及轉(zhuǎn)化成本采取不同的戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于關(guān)鍵性物料，因?yàn)槠浠咎攸c(diǎn)是這種物料本身的價(jià)值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風(fēng)險(xiǎn)較高，例如，難以找到合格的供應(yīng)商；與供應(yīng)商的距離較遠(yuǎn)，又缺乏可靠的運(yùn)輸保障；該物料屬于專利產(chǎn)品，供應(yīng)商占優(yōu)勢(shì)地位等原因。因此，對(duì)于這類物料的供應(yīng)商，應(yīng)根據(jù)情況采取靈活的策略，例如，對(duì)于供應(yīng)質(zhì)量有問(wèn)題的供應(yīng)商，致力于幫助他們改進(jìn)；對(duì)于占優(yōu)勢(shì)地位的供應(yīng)商，致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，做一個(gè)好客戶等，以保證能在長(zhǎng)期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品，還應(yīng)在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上考慮替代方案，并預(yù)先制定備用計(jì)劃。
對(duì)于一般性物料，其特點(diǎn)是供貨商較多，本身價(jià)值不高，市場(chǎng)上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購(gòu)種類的一半以上。因此，對(duì)于這類物料，所應(yīng)采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應(yīng)商應(yīng)盡可能多的滿足企業(yè)的采購(gòu)需求，響應(yīng)積極，可以最大程度的降低企業(yè)進(jìn)行干涉的需要，將在長(zhǎng)期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品。在采購(gòu)策略和定位上應(yīng)該按比價(jià)采購(gòu)原則來(lái)進(jìn)行。在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上，應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化，以減少物料的種類。
發(fā)展和戰(zhàn)略型及關(guān)鍵型供應(yīng)商長(zhǎng)期的、互惠互利的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系可保證供需雙方能夠有合作的誠(chéng)意和參與雙方共同解決問(wèn)題的積極性。通過(guò)提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足在于沒(méi)有給予供應(yīng)商在有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術(shù)支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的要求決定的，而不是簡(jiǎn)單地通過(guò)事后把關(guān)所能解決的。因此在這樣的情況下，質(zhì)量管理的工作需要需求單位提供相關(guān)質(zhì)量要求的同時(shí)，應(yīng)及時(shí)把供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便及時(shí)改進(jìn)。使供應(yīng)商能夠按照要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。
企劃部提出的物料采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部應(yīng)按照技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、圖紙尺寸的要求與供應(yīng)商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)使用過(guò)程中的驗(yàn)收把關(guān)。長(zhǎng)期質(zhì)量穩(wěn)定、售后服務(wù)較好、價(jià)格合適的供應(yīng)商就是我們需要建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的選擇對(duì)象。當(dāng)然還有其他的參考標(biāo)準(zhǔn)。
參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程。公司應(yīng)派相應(yīng)人員參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過(guò)程，共同制定有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)。一個(gè)供應(yīng)商有可能參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在資源有限的情況下必然會(huì)造成多方需求爭(zhēng)奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，采購(gòu)部門應(yīng)主動(dòng)與供應(yīng)商建立好合作關(guān)系，協(xié)調(diào)好供貨計(jì)劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應(yīng)，確保企業(yè)的正常生產(chǎn)，以維護(hù)企業(yè)的利益。
逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在供應(yīng)商的數(shù)量方面，一般而言，供應(yīng)商越少越有利于雙方合作。但是，企業(yè)對(duì)物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量不同，往往企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，致力于和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
目前與C公司有業(yè)務(wù)往來(lái)的各類物料供應(yīng)商多達(dá)500多家，如此龐大的供應(yīng)商隊(duì)伍我們僅靠幾個(gè)采購(gòu)人員怎么能做好對(duì)供應(yīng)商的管理。所以當(dāng)前的首要任務(wù)是從這些供應(yīng)商中按照我們的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)每種物料選出2-3個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商作為長(zhǎng)期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商首先要有長(zhǎng)期穩(wěn)定的產(chǎn)品，有健全的企業(yè)管理體制、與C公司有相近的經(jīng)營(yíng)理念，其產(chǎn)品未來(lái)發(fā)展方向符合C公司的需求，另外還要有長(zhǎng)期合作的意愿。為此，供應(yīng)商也應(yīng)該從以下幾個(gè)方面提供合作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)和售后服務(wù)；對(duì)采購(gòu)方（用戶）提出的問(wèn)題做出快速反應(yīng)；及時(shí)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的可能影響產(chǎn)品質(zhì)量或交貨期的內(nèi)部問(wèn)題；基于用戶的需求，了解產(chǎn)品使用環(huán)境，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；為用戶提供必要、及時(shí)的使用、維護(hù)等技術(shù)培訓(xùn)。
二、C公司供應(yīng)商選擇評(píng)估體系的建立
供應(yīng)商選擇范圍和評(píng)估指標(biāo)的確定。如何選擇合適的供應(yīng)商是非常重要的，前面提到的無(wú)論是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，還是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎(chǔ)上才能實(shí)施的，首先要確定一個(gè)選擇范圍就是戰(zhàn)略性物料和關(guān)鍵性物料供應(yīng)中來(lái)選擇合作伙伴；之所以這樣做是因?yàn)橹匾献骰锇槭巧俣?、與企業(yè)關(guān)系密切的供應(yīng)商，如大宗的戰(zhàn)略物料的供應(yīng)商。無(wú)論是他們提供的物料還是與他們相處的關(guān)系都對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對(duì)多的關(guān)系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應(yīng)商、短期合作的臨時(shí)供應(yīng)商等，這些普通供應(yīng)商本身與公司聯(lián)系就不是很密切，其提供的物料或備件對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響程度相對(duì)較小。
對(duì)于戰(zhàn)略性和關(guān)鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過(guò)雙方的共同努力去改進(jìn)物料質(zhì)量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司物料采購(gòu)改造和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。對(duì)于一般普通物料采購(gòu)、材料采購(gòu)由于對(duì)生產(chǎn)沒(méi)有多大影響，我們的著眼點(diǎn)應(yīng)該是想方設(shè)法降低采購(gòu)成本，追求最低價(jià)格；一般是將不同時(shí)期或不同單位的同一物料集中起來(lái)統(tǒng)一同供應(yīng)商談判，二是采用招標(biāo)的辦法找不同的供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)。需要注意的是在追求價(jià)格的同時(shí)要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性。按照各指標(biāo)對(duì)物料采購(gòu)運(yùn)行和維修的重要性來(lái)分析，C公司物料采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估指標(biāo)應(yīng)主要在物料質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和服務(wù)支持指標(biāo)。
供應(yīng)商評(píng)估體系的建立。要想搞好供應(yīng)商評(píng)估首先要建立供應(yīng)商綜合評(píng)估指標(biāo)體系，對(duì)制造業(yè)務(wù)外包供應(yīng)商現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估是對(duì)一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)的評(píng)估，其涉及的內(nèi)容較多，考慮的指標(biāo)也較廣泛。建立的制造業(yè)務(wù)長(zhǎng)期外包供應(yīng)商選擇評(píng)估指標(biāo)的體系是否合理和科學(xué)，關(guān)系到能否發(fā)揮評(píng)估的作用和功能，即關(guān)系到能否通過(guò)供應(yīng)商評(píng)估選擇到最適合企業(yè)的外包供應(yīng)商。欲建立一套完善、合理、科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，必須先了解一下幾個(gè)建立評(píng)估指標(biāo)體系的指導(dǎo)原則。
系統(tǒng)完整性原則。評(píng)估指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商目前的綜合水平。并包括企業(yè)發(fā)展前景的各主要方面指標(biāo)；簡(jiǎn)明科學(xué)性原則。評(píng)估指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過(guò)大，指標(biāo)層次過(guò)多、指標(biāo)過(guò)細(xì)。勢(shì)必將評(píng)估者的注意力吸引到細(xì)小的問(wèn)題上；而指標(biāo)體系過(guò)小，指標(biāo)層次過(guò)少、指標(biāo)過(guò)粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平；穩(wěn)定可靠性原則。評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較；靈活可操作性原則。評(píng)估指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用；連續(xù)性原則：制造業(yè)務(wù)外包評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)置必須考慮外包業(yè)務(wù)連續(xù)性的特點(diǎn)，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。
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關(guān)鍵詞：跨國(guó)零售商 供應(yīng)商 零供交易 優(yōu)化管理
2004年以后?？鐕?guó)零售商在華市場(chǎng)加快并購(gòu)步伐，并且以獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的形式開(kāi)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化市場(chǎng)控制能力：一方面堅(jiān)持采購(gòu)決策一體化，實(shí)行垂直、集權(quán)型采購(gòu)，以便全球資源的最優(yōu)配套，確保從國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)口品質(zhì)優(yōu)良、適銷對(duì)路、價(jià)格低廉的商品；另一方面整合我國(guó)市場(chǎng)的商品供應(yīng)鏈，不斷加大我國(guó)市場(chǎng)的商品采購(gòu)力度，對(duì)名優(yōu)產(chǎn)品低價(jià)買斷，對(duì)我國(guó)供應(yīng)商實(shí)施優(yōu)化管理?？鐕?guó)零售商的采購(gòu)價(jià)格平均低于國(guó)內(nèi)本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機(jī)，相對(duì)較低的采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、信息成本，使其身處零售業(yè)的微利時(shí)代卻能夠在華市場(chǎng)薄利多銷。與此同時(shí)?？鐕?guó)零售商對(duì)我國(guó)供應(yīng)商分類、分級(jí)擇優(yōu)選取。在供貨、補(bǔ)貸、存貨方面提高運(yùn)營(yíng)效率，使其面對(duì)顧客需求能夠反映機(jī)敏、行動(dòng)迅捷，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。然而，跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)商品采購(gòu)量不斷擴(kuò)大，與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場(chǎng)力量嚴(yán)重失衡。
我們課題組走訪北京市場(chǎng)十余家聞名于世的跨國(guó)零售商。并對(duì)供貨于這些跨國(guó)，零售企業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。所接觸的供應(yīng)商大多為本土中小企業(yè)。其供應(yīng)商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個(gè)領(lǐng)域。所發(fā)放的50多份訪談問(wèn)卷中，有78％以上的供應(yīng)商確認(rèn)。跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系傾斜狀態(tài)客觀存在，且持久延續(xù)。有56％的供應(yīng)商認(rèn)為。2006年10月國(guó)家頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》生效以后，跨國(guó)零售商濫用市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)象并沒(méi)有緩解；36％的供應(yīng)商認(rèn)為稍有緩解。所調(diào)查的供應(yīng)商眾口一詞，在華跨國(guó)零售商日趨加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的“約束管理”。
在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式
縱觀在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式，即在分類管理或分級(jí)管理的基礎(chǔ)上實(shí)施優(yōu)化管理。一是分類管理，主要以供應(yīng)商對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度為依據(jù)，將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商、伙伴型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、普通型供應(yīng)商四種類型，分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，即采取雙贏策略，雙方建立長(zhǎng)期相互學(xué)習(xí)，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；對(duì)于伙伴型供應(yīng)商，即采取維持策略，雙方建立相對(duì)穩(wěn)定、和諧交易關(guān)系；對(duì)于合作型供應(yīng)商，即采取替換策略。雙方建立適度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)換新老供應(yīng)商交易關(guān)系；對(duì)于普通型供應(yīng)商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關(guān)系。二是分級(jí)管理，綜合參照零供關(guān)系的親密程度以及相互協(xié)作狀況；供應(yīng)商的供貨水平和服務(wù)水平；供應(yīng)商對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)程度等三個(gè)方面，將供應(yīng)商分成重要級(jí)別、較重要級(jí)別、一般級(jí)別三個(gè)等級(jí)。分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對(duì)于重要供應(yīng)商，即保持緊密的合作關(guān)系，建立高度信息共享機(jī)制，共存共容。對(duì)于較重要供應(yīng)商，即保持伙伴交易關(guān)系，有效溝通、協(xié)同發(fā)展；對(duì)于一般供應(yīng)商，即保持通常交換關(guān)系，貨源進(jìn)入即定審核程序，擇優(yōu)選用。
(一)家樂(lè)福側(cè)重于區(qū)別式優(yōu)化管理
依據(jù)“供應(yīng)商貢獻(xiàn)度”。家樂(lè)福將數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商區(qū)分A、B、C三個(gè)等級(jí)，比例分別為20％、50％和30％。A級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系非常密切，稱為主力供應(yīng)商；B級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系比較密切，稱為重，要供應(yīng)商；c級(jí)供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系一般，稱為可選擇性供應(yīng)商。不同級(jí)別供應(yīng)商，家樂(lè)福采取不同管理策略：如，新商品申報(bào)。A級(jí)供應(yīng)商申報(bào)新商品之時(shí)，付出的精力、財(cái)力相對(duì)較少，易為家樂(lè)福的審核程序所接受；B、C級(jí)供應(yīng)商通常為申報(bào)新商品煞費(fèi)苦心，需要付出比A級(jí)供應(yīng)商加倍的努力，卻不一定得到家樂(lè)福的認(rèn)同。如，付款排序。一般情況下，家樂(lè)福最先保證A級(jí)供應(yīng)商的貨款支付。因?yàn)樗麄兪羌覙?lè)福的主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)者；然而，C級(jí)供應(yīng)商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂(lè)福設(shè)置的商品促銷區(qū)。大約占賣場(chǎng)面積的1／10，卻可以創(chuàng)造賣場(chǎng)30％以上的銷售業(yè)績(jī)，商品能否在賣場(chǎng)促銷區(qū)爭(zhēng)取一席之地，是供應(yīng)商在正常貨架之外展示商品、提升業(yè)績(jī)的重要手段。
相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，家樂(lè)福的供應(yīng)商隊(duì)伍比較龐大，其中約占90％都是我國(guó)本土中小供應(yīng)商。家樂(lè)福采用“細(xì)劃等級(jí)、區(qū)別對(duì)待”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，成就其獨(dú)特的盈利模式，使其賣場(chǎng)資源得以充分利用。在華市場(chǎng)業(yè)績(jī)卓著。
(二)沃爾瑪側(cè)重于整體式優(yōu)化管理
沿襲國(guó)際市場(chǎng)慣用的低成本、高效益競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沃爾瑪在華市場(chǎng)對(duì)商品采購(gòu)成本進(jìn)行精細(xì)核定，甚至對(duì)關(guān)鍵性商品的每個(gè)組成部分進(jìn)行成本核算，確定最低的進(jìn)貨價(jià)格，以此降低采購(gòu)成本，保證賣場(chǎng)的“天天平價(jià)”。曾有供應(yīng)商表明，“沃爾瑪是跨國(guó)零售商壓價(jià)最厲害的，其貨品價(jià)格控制得非常嚴(yán)格，一般供應(yīng)商的簽約周期都不長(zhǎng)，沃爾瑪一旦發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品中更加便宜的供貨渠道，隨時(shí)就會(huì)調(diào)換供應(yīng)商，這一點(diǎn)在紡織品、服裝產(chǎn)品、食品領(lǐng)域尤為突出”。沃爾瑪在華市場(chǎng)不斷強(qiáng)化供應(yīng)商勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造、業(yè)務(wù)重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本，同時(shí)也要求中間供應(yīng)商降低運(yùn)輸成本、產(chǎn)品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產(chǎn)過(guò)程，與上游供應(yīng)商共同商討和制定產(chǎn)品規(guī)劃、供貨周期，參與其產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，帶動(dòng)上游制造商、中間供應(yīng)商一并加入沃爾瑪?shù)墓?yīng)體系。與之同步降低運(yùn)作成本。另外，沃爾瑪向供應(yīng)商開(kāi)放供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，及時(shí)將消費(fèi)者意見(jiàn)反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商可以通過(guò)信息系統(tǒng)了解沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷計(jì)劃，查詢貨品的銷售狀況、庫(kù)存情況、訂貨記錄等，以此作為產(chǎn)量預(yù)算、供貨預(yù)期的依據(jù)，從而合理組織生產(chǎn)過(guò)程、及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更新改造，保證貨品適銷對(duì)路。
相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應(yīng)商與顧客的供應(yīng)系統(tǒng)。利用信息技術(shù)與供應(yīng)商進(jìn)行快速、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)交換，保障供應(yīng)系統(tǒng)高效運(yùn)行、協(xié)同發(fā)展，保證低成本、高效益的實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪采用“整體聯(lián)結(jié)”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，使其在華市場(chǎng)與近2萬(wàn)供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，采購(gòu)商品達(dá)到95％以上。開(kāi)發(fā)采購(gòu)基地、穩(wěn)定貨品來(lái)源。
(三)歐尚側(cè)重于篩選式優(yōu)化管理
基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺(tái)”，歐尚對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選，一般經(jīng)過(guò)“尋找供應(yīng)商”、“商業(yè)評(píng)估”、“供應(yīng)商注冊(cè)”、“工廠評(píng)估”、“合同談判”、“產(chǎn)品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個(gè)步驟，符合要求
的供應(yīng)商才會(huì)真正成為歐尚在華市場(chǎng)的合作伙伴。
篩選通常是零售商對(duì)供應(yīng)商優(yōu)化管理的第一步。關(guān)系到零供雙方未來(lái)的合作成本。上海市工商局的調(diào)查結(jié)果顯示，跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)通常反復(fù)篩選供應(yīng)商。一般把供應(yīng)商分為三大類：影響力較大的一類供應(yīng)商，跨國(guó)零售商向其收取的費(fèi)用較少，甚至不收任何附加費(fèi)用，借以供應(yīng)商的品牌效應(yīng)招徠顧客，擴(kuò)大門店知名度，提升銷售業(yè)績(jī)。而我國(guó)大部分供應(yīng)商劃歸到二、三類供應(yīng)商之列，需要向跨國(guó)零售商提交高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，才能獲取進(jìn)店名分、占有賣場(chǎng)一席之地。長(zhǎng)此以往，我國(guó)眾多中小供應(yīng)商在苛刻的篩選過(guò)程中將被排擠出銷售終端。相對(duì)于其他在華跨國(guó)零售商，歐尚更加側(cè)重于對(duì)供應(yīng)商的選擇，運(yùn)用規(guī)范化流程對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，從而保證了貨源通暢。
(四)在華跨國(guó)零售商管理供應(yīng)商中存在的問(wèn)題
其一，霸王合同，限額限量。某些跨國(guó)零售商在供貨合同中強(qiáng)行訂立不平等交易條款，既對(duì)供應(yīng)商的供貨數(shù)量與銷售金額進(jìn)行規(guī)定，又對(duì)供應(yīng)商的配送貨源、品種與送貨時(shí)間、地點(diǎn)明確規(guī)范，若達(dá)不到既定要求，則被罰款。
其二，控制貨源、強(qiáng)買限賣。某些跨國(guó)零售商限制與其合作的供應(yīng)商向其他零售商提供商品，或?yàn)槠渌闶凵烫峁┐黉N服務(wù)，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉(zhuǎn)速度。
其三，強(qiáng)行調(diào)人。肆意任用。某些跨國(guó)零售商要求供應(yīng)商額外加派到場(chǎng)促銷員，且以統(tǒng)一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫(kù)存整理、貨品搬運(yùn)、搭建展位等與本職工作無(wú)關(guān)的事物，轉(zhuǎn)嫁傭工成本。
其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國(guó)零售商在供貨合同沒(méi)有明示的情況下，既隨時(shí)要求供應(yīng)商更換“損、露商品”，又隨意退換供應(yīng)商的“正常貨品”，將存貨風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。
實(shí)際情況表明，伴隨跨國(guó)零售在華市場(chǎng)商品采購(gòu)體系建立，即形成對(duì)我國(guó)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)掌控與強(qiáng)行分化。在華跨國(guó)零售商對(duì)我國(guó)供應(yīng)商過(guò)度的優(yōu)化管理引發(fā)了零供雙方?jīng)_突不斷、矛盾迭出，在我國(guó)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，有悖常理且深藏隱患。
在華跨國(guó)零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的社會(huì)效應(yīng)
(一)制造商的短視效應(yīng)與發(fā)展效應(yīng)
在華跨國(guó)零售商對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理，一方面迫使供應(yīng)商“內(nèi)修素質(zhì)、外煉技能”，迅速提升經(jīng)營(yíng)實(shí)力。以適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境；另一方面強(qiáng)化供應(yīng)商的“短視”錯(cuò)覺(jué)，降低其持久發(fā)展的動(dòng)力。尤其對(duì)我國(guó)中小制造商而言，過(guò)低的進(jìn)貨價(jià)格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費(fèi)用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉(zhuǎn)失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無(wú)法瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求追加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)，被迫鎖定在供應(yīng)鏈初始環(huán)節(jié)，從事低端商品的粗放加工經(jīng)營(yíng)，其技術(shù)創(chuàng)新成為奢談、產(chǎn)業(yè)升級(jí)更加艱難。與此同時(shí)，跨國(guó)零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產(chǎn)品加工訂單，制造商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域圍繞跨國(guó)零售商的經(jīng)營(yíng)范圍運(yùn)轉(zhuǎn)，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。
(二)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)與互補(bǔ)效應(yīng)
跨國(guó)零售借助現(xiàn)代資訊技術(shù)，跨越了商品、服務(wù)、信息在時(shí)間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)，以低成本、高效率的運(yùn)作模式在我國(guó)零售市場(chǎng)迅速站穩(wěn)腳跟，且不斷進(jìn)行擴(kuò)張，與我國(guó)零售業(yè)構(gòu)成直面競(jìng)爭(zhēng)：綜觀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，跨國(guó)零售商憑借新興業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)和商品經(jīng)營(yíng)規(guī)模在我國(guó)區(qū)域市場(chǎng)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。甚至形成壟斷經(jīng)營(yíng)局面，致使我國(guó)一些零售商在經(jīng)驗(yàn)不足情況下，盲目跟進(jìn)。不斷擴(kuò)大規(guī)模、追加投資，照搬先進(jìn)業(yè)態(tài)的運(yùn)營(yíng)模式。這種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的簡(jiǎn)單模仿、經(jīng)營(yíng)規(guī)模過(guò)量投入，導(dǎo)致我國(guó)零售市場(chǎng)供應(yīng)的趨同現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)同一地域、同一規(guī)模、同一業(yè)態(tài)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，隨之帶來(lái)零售市場(chǎng)資源的能耗，零售行業(yè)整體利益的損失。綜觀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)，跨國(guó)零售商競(jìng)相壓價(jià)，低價(jià)進(jìn)貨、低價(jià)出貨，甚至以低于成本的虧損價(jià)格出售商品，擠壓、拖垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，致使我國(guó)多數(shù)中小零售企業(yè)市場(chǎng)份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤(rùn)率下降、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以維持，直至倒閉。然而，跨國(guó)零售商介入我國(guó)零售市場(chǎng)，同時(shí)生成了互補(bǔ)效應(yīng)：國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)的相互博奔，促使兩者的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)形式、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理方法等相互融合，雙方在國(guó)際化、本土化運(yùn)營(yíng)方面都有所借鑒與提高；跨國(guó)零售商傳遞出國(guó)際一流零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和管理方法，促使我國(guó)本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)成本下降。加快我國(guó)零售企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程。
(三)市場(chǎng)環(huán)境的失衡效應(yīng)與整合效應(yīng)
跨國(guó)零售商與供應(yīng)商的交易，實(shí)質(zhì)是雙方市場(chǎng)力量的博弈?？鐕?guó)零售商位居流通渠道終端，商品采購(gòu)量與動(dòng)銷量巨大，經(jīng)營(yíng)品類、品種繁多，以其品牌聲望產(chǎn)生極大的集客能量，其市場(chǎng)力量處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；我國(guó)供應(yīng)商位居流通渠道前端。數(shù)量眾多、規(guī)模較小、資金有限，商品研發(fā)能力不足、品牌價(jià)值較低、品質(zhì)差別不大，無(wú)法保證全方位、高水平的商品供應(yīng)，其市場(chǎng)力量整體處于相對(duì)弱勢(shì)。尤其是中小供應(yīng)商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進(jìn)行市場(chǎng)推廣，面對(duì)跨國(guó)零售商采購(gòu)交易中不斷施加的擠壓與制約。無(wú)法謀求自身利益的最大化。只能聽(tīng)任于跨國(guó)零售商的優(yōu)化管理，而“通吃”處于弱勢(shì)地位的供應(yīng)商，已是跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)快速擴(kuò)張的慣用行為。在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商市場(chǎng)力量的嚴(yán)重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環(huán)境下正常進(jìn)行，從而出現(xiàn)了零供雙方無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)諸多現(xiàn)象，就我國(guó)零售市場(chǎng)而言。增加商品供應(yīng)成本，降低商品供應(yīng)效率，惡化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，擾亂競(jìng)爭(zhēng)秩序，扭曲市場(chǎng)機(jī)制的作用，加重了政府市場(chǎng)整合、宏觀調(diào)控的負(fù)擔(dān)。
結(jié)論及建議
跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化管理具有多重效應(yīng)：其一，市場(chǎng)力量的懸殊致使跨國(guó)零售商的采購(gòu)管理明顯具有逼迫、擠壓特點(diǎn)；中小供應(yīng)商的供應(yīng)行為則具有適從與抗?fàn)幍奶卣?。零供交易矛盾突現(xiàn)，在某種程度上增加了商品供應(yīng)成本，減低了商品流通效率；零供交易關(guān)系失衡，打破了固有供應(yīng)鏈系統(tǒng)的和諧，擾亂了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，引起市場(chǎng)環(huán)境暫時(shí)性失調(diào)，引發(fā)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的連鎖震蕩。其二，跨國(guó)零售商對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)制式管理。給我國(guó)中小供應(yīng)商帶來(lái)了空前的壓力，迫使其優(yōu)化整合，快速提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，融入世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，參與國(guó)際市場(chǎng)循環(huán)。同時(shí)，給我國(guó)中小供應(yīng)商發(fā)展前景帶來(lái)阻力，跨國(guó)零售商為爭(zhēng)取自身利益的最大化，憑借買方優(yōu)勢(shì)過(guò)度排擠、制約賣方弱勢(shì)，致使供應(yīng)商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發(fā)、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)利。成為跨國(guó)零售商的附庸。其三?？鐕?guó)零售商在采購(gòu)領(lǐng)域的優(yōu)化管理，為其低成本、高效率的快速擴(kuò)張?zhí)峁┍ＷC。能夠以低價(jià)傾銷的手段與我國(guó)零售商直接爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國(guó)零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡、整體效益下跌。然而，跨國(guó)零售商優(yōu)化供應(yīng)系統(tǒng)、控制供應(yīng)成本，顯現(xiàn)國(guó)際零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略，為我國(guó)零售業(yè)注
入現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)理念，激發(fā)我國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的愿望與競(jìng)爭(zhēng)的期待。
我國(guó)中小供應(yīng)商、本土零售商以及政府相關(guān)部門，需要正視跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)優(yōu)化管理供應(yīng)商的事實(shí)，客觀分析由此產(chǎn)生的社會(huì)效應(yīng)，就此提出如下建議：
(一)政府職能管理部門的建議
提升理念、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，以全境競(jìng)爭(zhēng)的視角審視跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化管理的動(dòng)因、行為；以平穩(wěn)發(fā)展的目光關(guān)注在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商交易關(guān)系的演變趨勢(shì)。需要持久、完整貫徹改革開(kāi)放基本方針，堅(jiān)持零售商與供應(yīng)商共存共贏的觀點(diǎn)；倡導(dǎo)零供雙方對(duì)市場(chǎng)前景的愿望與期待是商品采購(gòu)的紐帶；強(qiáng)調(diào)跨國(guó)零售商與供應(yīng)商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國(guó)零售商的拉力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的橫向聯(lián)合與縱句延伸，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和品牌塑造，實(shí)現(xiàn)工業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，這是一個(gè)培育和積累整體國(guó)力的漸進(jìn)過(guò)程。
調(diào)整政策、完善制度，適當(dāng)約束跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)優(yōu)化管理供應(yīng)商的過(guò)激舉措。制止地方政府擅自對(duì)跨國(guó)零售商的采購(gòu)行為實(shí)掩“超國(guó)民待遇”；制定有利于民族制造業(yè)自主創(chuàng)新的財(cái)稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護(hù)民族制造產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。推動(dòng)跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商在人力資本、實(shí)物資本、品牌資本等方面長(zhǎng)期合約。通過(guò)政策、制度層面上有效治理結(jié)構(gòu)，維護(hù)零供雙方高質(zhì)量的合作關(guān)系。同時(shí)，對(duì)零售業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的商品采購(gòu)數(shù)量、品種實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，防止跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)形成“區(qū)域性壟斷”或“業(yè)態(tài)性壟斷”。
抑強(qiáng)扶弱、協(xié)調(diào)利益，盡力平衡在華跨國(guó)零售商與我國(guó)供應(yīng)商的市場(chǎng)力量，抑制跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)的買方強(qiáng)勢(shì)，扶持供應(yīng)商的賣方弱勢(shì)。關(guān)注跨國(guó)零售商的信用程度，特別是商品購(gòu)進(jìn)、銷售環(huán)節(jié)的信用等級(jí)和服務(wù)質(zhì)量：提高我國(guó)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)化組織程度，增強(qiáng)其商品交易地位，尤其是提升我國(guó)制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時(shí)。鼓勵(lì)我國(guó)零售商橫向拓展、縱向聯(lián)盟、規(guī)范運(yùn)營(yíng)。做大做強(qiáng)，以此形成對(duì)跨國(guó)零售商在華市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的制衡，建立健全統(tǒng)一開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)有序的現(xiàn)代市場(chǎng)體系。
(二)中小供應(yīng)商的建議
建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，成就商品供應(yīng)實(shí)力。我國(guó)中小供應(yīng)商應(yīng)該建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合商品供應(yīng)系統(tǒng)，調(diào)整商品分銷模式，共同開(kāi)發(fā)終端市場(chǎng)。具體而言，可以是銷售聯(lián)盟形式，共同抵制跨國(guó)零售商“過(guò)度”優(yōu)化管理，抗拒其買方勢(shì)力；也可以是虛擬制造的聯(lián)盟形式，自建商品分銷網(wǎng)絡(luò)，降低商品營(yíng)銷成本還可以是研發(fā)聯(lián)盟形式，共同進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。滿足不斷變化的市場(chǎng)需求；更可以是供應(yīng)鏈聯(lián)盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開(kāi)拓市場(chǎng)。上述聯(lián)盟方式有助于我國(guó)供應(yīng)商在賣方弱勢(shì)情形下積蓄能量，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)，逐漸成就商品供應(yīng)實(shí)力。
堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，顯現(xiàn)品牌供給效應(yīng)。我國(guó)中小供應(yīng)商必須堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，著力干技術(shù)創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新的并舉：通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品研發(fā)能力，獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而獲取高附加值的回報(bào)：通過(guò)品牌創(chuàng)新，確立產(chǎn)品形象，擁有產(chǎn)品分銷渠道，進(jìn)而獲取品牌供給效應(yīng)。只有在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新的耦合，憑借品牌供應(yīng)的影響力與號(hào)召力，我國(guó)供應(yīng)商才能夠在零供交易中占據(jù)主動(dòng)，扭轉(zhuǎn)跨國(guó)零售商“強(qiáng)勢(shì)采購(gòu)”的被動(dòng)局面。
(三)本土零售商的建議
互聯(lián)網(wǎng) 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商管理 質(zhì)量管理
1 引言
隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的快速演變與互聯(lián)網(wǎng)1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經(jīng)濟(jì)為依托的電子商務(wù)正逐步走上歷史舞臺(tái)，逐漸發(fā)展成為我國(guó)新興產(chǎn)業(yè)的中堅(jiān)力量。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，電子商務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響呈現(xiàn)出明顯的“乘數(shù)效應(yīng)”，帶動(dòng)我國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的二次騰飛。可以說(shuō)，電子商務(wù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面正在發(fā)揮著越來(lái)越重要的平臺(tái)作用，匯聚了海量生產(chǎn)信息、交易信息與消費(fèi)者信息，改變著消費(fèi)行為、企業(yè)形態(tài)與社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造方式，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)超過(guò)工業(yè)時(shí)代。
電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，勢(shì)必需要對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理方式和項(xiàng)目操作模式進(jìn)行改革及創(chuàng)新。以京東商城當(dāng)前的模式為例，通過(guò)建立企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部商城――京東合作店，創(chuàng)新結(jié)合電商平臺(tái)技術(shù)與服務(wù)，幫助企業(yè)集團(tuán)總公司與各省分公司之間建立起“企業(yè)采購(gòu)、商城對(duì)接”的內(nèi)部電商平臺(tái)，解決了集團(tuán)集中采購(gòu)與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團(tuán)采購(gòu)模式專業(yè)化、一站式、透明化等好處，又能對(duì)各省分公司個(gè)性化、本地化的需求進(jìn)行快速響應(yīng)。
企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部商城――京東合作店的采購(gòu)模式簡(jiǎn)化了以往傳統(tǒng)大型集團(tuán)化企業(yè)招投標(biāo)的繁瑣流程，以倉(cāng)配一體化的快速物流服務(wù)讓客戶享受到國(guó)際領(lǐng)先的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)。而且借用京東自營(yíng)電子商務(wù)平臺(tái)，商品品質(zhì)、物流配送服務(wù)、技術(shù)平臺(tái)支撐服務(wù)都由京東進(jìn)行保障，充分節(jié)約了企業(yè)的人力和管理成本。
在目前未引入企業(yè)――網(wǎng)店采購(gòu)模式的情況下，仍將面對(duì)零星需求搜集匯總、供應(yīng)商詢?cè)础⒐?yīng)商資格審核、項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)評(píng)審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應(yīng)鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程，下面參考互聯(lián)網(wǎng)電商淘寶商城――天貓的質(zhì)量管理方式淺談如何做好供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作。
淘寶――天貓商城（簡(jiǎn)稱淘寶商城）作為如今最大的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購(gòu)中心，是目前B2C領(lǐng)域杰出的企業(yè)代表。淘寶商城必須保證自己的質(zhì)量才能得到顧客的好評(píng)和好信譽(yù)。質(zhì)量管理好比一幢建筑的構(gòu)造，若結(jié)構(gòu)不合理，則會(huì)倒塌。淘寶商城通過(guò)設(shè)置入駐開(kāi)店的質(zhì)量管控、日常運(yùn)營(yíng)中的質(zhì)量管理、售后質(zhì)量管理和管理體系評(píng)價(jià)及建議這4個(gè)模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。
2 進(jìn)駐質(zhì)量管理
2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式
淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質(zhì)分級(jí)認(rèn)證管控、違約保證金管控和服務(wù)費(fèi)返回激勵(lì)制度，從資質(zhì)和金錢獎(jiǎng)懲2個(gè)方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質(zhì)量。具體情況如下：
（1）資質(zhì)分級(jí)認(rèn)證管控：目前淘寶商城按照3種資質(zhì)進(jìn)行分級(jí)：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營(yíng)店。要獲得不同的資質(zhì)必須由商家提供不同級(jí)別的完備的申報(bào)材料：具有完整授權(quán)鏈條的授權(quán)書和中國(guó)商標(biāo)網(wǎng)上該品牌的商標(biāo)注冊(cè)信息及狀態(tài)查詢信息（也可以是經(jīng)銷商出具的正規(guī)渠道證明）;擁有注冊(cè)商標(biāo)或者品牌;擁有正規(guī)的品牌授權(quán)書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺(tái)服務(wù)合約（專賣店）以及身份驗(yàn)證。
（2）違約保證金管控和服務(wù)費(fèi)返回激勵(lì)制度：淘寶商城根據(jù)不同的品牌、商鋪規(guī)模、市場(chǎng)影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠?yàn)橛脩籼峁﹥?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)為了促使商家更嚴(yán)肅地對(duì)待在商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)行為，提高商家經(jīng)營(yíng)服務(wù)能力。商城采用有條件的技術(shù)服務(wù)費(fèi)年終返還制度，根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況對(duì)商家的技術(shù)服務(wù)費(fèi)進(jìn)行部分乃至全額返還。
淘寶商城通過(guò)上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實(shí)力、有信譽(yù)、有競(jìng)爭(zhēng)力的商鋪，另一方面通過(guò)獎(jiǎng)懲管控手段保障商鋪后續(xù)能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)良服務(wù)。實(shí)現(xiàn)商城與商鋪的良性發(fā)展。
2.2 運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)狀及借鑒
現(xiàn)有的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商仍然處于傳統(tǒng)的敵對(duì)型關(guān)系，這種關(guān)系主要是由采購(gòu)目標(biāo)、低價(jià)中選所驅(qū)動(dòng)的，注重短期目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)商在選擇供應(yīng)商時(shí)主要考慮其能給運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)什么，多以價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)作為主要評(píng)估指標(biāo)。因此沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理和良性的懲罰激勵(lì)機(jī)制落地。
借鑒：運(yùn)營(yíng)商可以借鑒淘寶的入駐認(rèn)證和商家資質(zhì)分級(jí)以及考核和激勵(lì)制度建立自己完善的供應(yīng)商管理模式。
結(jié)合傳統(tǒng)的供應(yīng)商分類方法，考慮增值性和競(jìng)爭(zhēng)力2個(gè)維度（增值性主要包括設(shè)備的重要性、行業(yè)技術(shù)壁壘和產(chǎn)品的可升級(jí)性;競(jìng)爭(zhēng)力包括產(chǎn)品/設(shè)備自身屬性、市場(chǎng)影響力、采購(gòu)難度、企業(yè)信譽(yù)和合作潛力）。綜合權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)情況，將供應(yīng)商分為3類，即戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。對(duì)不同類別的供應(yīng)商建立不同的合作策略，同時(shí)根據(jù)供應(yīng)商的能力變化及合作情況動(dòng)態(tài)進(jìn)行升降級(jí)管理。圖1為供應(yīng)商分級(jí)管理方式示意圖。
3 日常運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理
3.1 淘寶商城日常運(yùn)營(yíng)商鋪質(zhì)量管控方式
淘寶商城目前通過(guò)“正品標(biāo)識(shí)”對(duì)商品進(jìn)行認(rèn)證;通過(guò)“買家評(píng)論”發(fā)動(dòng)群眾對(duì)商品質(zhì)量和服務(wù)共同把關(guān);通過(guò)“支付寶”系統(tǒng)的到貨確認(rèn)后付款的方式由消費(fèi)者最終親自對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行管控。具體情況如下：
淘寶商城對(duì)賣家商品嚴(yán)格把關(guān)，通過(guò)建立一系列的認(rèn)證來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量好的產(chǎn)品會(huì)顯示“正”字，代表是正品，是通過(guò)檢驗(yàn)的。另外通過(guò)商家承諾的七天無(wú)理由退換等方式來(lái)保障商品質(zhì)量。
建立買家評(píng)論機(jī)制，這是對(duì)日常管理很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，從這里能直接地了解到顧客的感受和評(píng)價(jià)，通過(guò)廣大消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)眾包服務(wù)以了解產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，促進(jìn)商家提升產(chǎn)品質(zhì)量從而實(shí)現(xiàn)真正的質(zhì)量管控。
支付寶系統(tǒng)
通過(guò)貨到付款的方式切實(shí)保證買家權(quán)益，防止網(wǎng)絡(luò)交易中的欺詐行為。
3.2 運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)狀及借鑒
中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)黑龍江有限公司目前在產(chǎn)品認(rèn)證、供應(yīng)商評(píng)估領(lǐng)域都已經(jīng)做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。
正品認(rèn)證：目前已經(jīng)通過(guò)駐廠檢測(cè)、飛行檢測(cè)、到貨檢測(cè)等一系列的產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)方式來(lái)保障產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質(zhì)量結(jié)果通過(guò)平臺(tái)，再通過(guò)各省在各個(gè)線條分轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)的匯總、上報(bào)、審核、整理、分發(fā)層層進(jìn)行處理，及時(shí)性、透明性及數(shù)據(jù)有效性大大削弱。
買家評(píng)論：目前運(yùn)營(yíng)商針對(duì)供應(yīng)商的評(píng)論機(jī)制主要采用質(zhì)量檢測(cè)問(wèn)題情況和供應(yīng)商后評(píng)估進(jìn)行。質(zhì)量問(wèn)題情況同正品認(rèn)證一樣，主要在共享及時(shí)性方面。后評(píng)估機(jī)制主要問(wèn)題是按季度事后評(píng)估、評(píng)估滯后嚴(yán)重、結(jié)果的真實(shí)性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時(shí)評(píng)估機(jī)制能夠給其他消費(fèi)者帶來(lái)較大的參考價(jià)值，也能給質(zhì)量差的商戶帶來(lái)較大的負(fù)面影響。
貨到付款：目前企業(yè)通過(guò)簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項(xiàng)支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質(zhì)量考核方面，一方面存在后評(píng)估與質(zhì)量問(wèn)題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導(dǎo)致考核扣款難。
從以上可以看出，產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因主要是信息、數(shù)據(jù)交互不暢、不及時(shí)、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運(yùn)營(yíng)商需要建立一個(gè)基于產(chǎn)品/供應(yīng)商的多維度管理平臺(tái)，并且該平臺(tái)要直接面向供應(yīng)鏈各層級(jí)人員。從平臺(tái)上可以直接反饋某產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，可以直接對(duì)某供應(yīng)商/產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠反映最真實(shí)的用戶感知。
4 物流體系管理
4.1 淘寶商城物流管控手段
淘寶商城通過(guò)“淘寶大物流”計(jì)劃對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行約束管控從而提升物流自身服務(wù)質(zhì)量;通過(guò)平臺(tái)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)物流信息透明化從而提升消費(fèi)者的用戶感知;通過(guò)退貨運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)，解除消費(fèi)者的退貨擔(dān)憂，為退換貨提供了物流保障。
4.2 運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)狀及借鑒
目前企業(yè)的物資運(yùn)輸分為2個(gè)部分，分別為企業(yè)自主運(yùn)輸和供應(yīng)商負(fù)責(zé)運(yùn)輸。企業(yè)自主運(yùn)輸主要針對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―大區(qū)庫(kù)――省庫(kù)――地市庫(kù)。供應(yīng)商運(yùn)輸主要針對(duì)貨到施工現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―地市公司施工現(xiàn)場(chǎng)。
這2種運(yùn)輸模式，物資等其他主要相關(guān)信息目前省內(nèi)都通過(guò)供應(yīng)鏈系統(tǒng)承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰(shuí)配送、配送進(jìn)度），而且對(duì)于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時(shí)響應(yīng)?？梢越梃b淘寶對(duì)物流商的管理模式，一方面對(duì)配送需求進(jìn)行分類，分級(jí)別響應(yīng)，滿足不同的配送需求;另一方面在供應(yīng)鏈平臺(tái)對(duì)接供應(yīng)商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進(jìn)度，降低線下溝通的成本。
從以上淘寶網(wǎng)質(zhì)量管控的各種手段可以看出目前電商平臺(tái)消費(fèi)質(zhì)量管控模式最大的特點(diǎn)就是以用戶為中心，從各方面滿足消費(fèi)者的需求，符合消費(fèi)者的習(xí)慣，這是由于電商消費(fèi)是由用戶直接自行采購(gòu)來(lái)決定的，用戶的支持是電商與商戶發(fā)展的關(guān)鍵。
目前運(yùn)營(yíng)商的企業(yè)采購(gòu)是一個(gè)大的供應(yīng)鏈鏈條，上面穿插著計(jì)劃部門、建設(shè)部門、使用部門、維護(hù)部門、采購(gòu)部門、供應(yīng)商、監(jiān)督部門、上級(jí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各個(gè)單位和部門。不可能一日實(shí)現(xiàn)變革，目前只能通過(guò)逐漸吸收互聯(lián)網(wǎng)的管理模式，將其應(yīng)用到實(shí)際的工作中，實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)一滴的優(yōu)化與進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
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[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業(yè)出版社， 2013.
隨著經(jīng)濟(jì)全球化、通信技術(shù)進(jìn)步、用戶市場(chǎng)飽和以及競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商面臨收入增長(zhǎng)放緩、運(yùn)營(yíng)成本增加、凈利潤(rùn)下滑的巨大壓力。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)各大運(yùn)營(yíng)商都把供應(yīng)鏈管理優(yōu)化放到了戰(zhàn)略位置，希望通過(guò)重視采購(gòu)、物流成本以及與供應(yīng)商、客戶的關(guān)系，獲得低成本、高效率的運(yùn)營(yíng)服務(wù)鏈，支撐企業(yè)運(yùn)作，創(chuàng)造和提升價(jià)值，構(gòu)建運(yùn)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力[1]。
移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈有別于傳統(tǒng)制造業(yè)供應(yīng)鏈，國(guó)內(nèi)對(duì)供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐起步較晚，目前基本都還處于“摸著石頭過(guò)河”的理論總結(jié)和實(shí)踐探索起步階段。供應(yīng)鏈管理體系剛搭建，專業(yè)化組織運(yùn)營(yíng)才起步，目標(biāo)和模式上還存在較大的不確定性，對(duì)管理模式和優(yōu)化策略方面有著較為迫切的研究需求。
2 移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
中國(guó)移動(dòng)從2004年開(kāi)始關(guān)注采購(gòu)管理，2005年，為降低采購(gòu)成本，公司總體擔(dān)負(fù)全國(guó)各地分公司業(yè)務(wù)管理工作，開(kāi)始實(shí)行集中采購(gòu)制度，以求有效發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高資金使用效益。其后，逐步擴(kuò)大集中采購(gòu)工作范圍，并在2010年成立了集團(tuán)采購(gòu)部，實(shí)行二級(jí)采購(gòu)三級(jí)執(zhí)行的模式，集團(tuán)采購(gòu)中心和省級(jí)分公司物資供應(yīng)部為集中采購(gòu)計(jì)劃主體，地市公司為執(zhí)行主體。集中采購(gòu)增加了采購(gòu)數(shù)量，提高了采購(gòu)規(guī)模，也提高了與供應(yīng)商的談判籌碼，因此可以獲得較優(yōu)的價(jià)格，降低總體采購(gòu)成本。但從總體水平來(lái)看，國(guó)內(nèi)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)集中化程度并不高。
3 標(biāo)桿企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化策略研究
供應(yīng)鏈能力已經(jīng)成為制造業(yè)、零售業(yè)等企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，海爾的平均采購(gòu)周期為3天，生產(chǎn)周期在1周以內(nèi)，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時(shí)以內(nèi)、全國(guó)客戶在4天內(nèi)即可送達(dá)?？傮w計(jì)算，海爾完成客戶訂單的全過(guò)程僅為10天時(shí)間，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到了一年15次，實(shí)現(xiàn)了零運(yùn)營(yíng)成本的目標(biāo)。國(guó)內(nèi)商業(yè)流動(dòng)資金平均周轉(zhuǎn)率僅為2.3次，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商因?yàn)槠湫袠I(yè)特點(diǎn)，根據(jù)艾瑞咨詢公布的數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商總資金平均周轉(zhuǎn)率通常都不到1次。
JIT模式是海爾供應(yīng)鏈能力的核心[2]，JIT（Just In Time）實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，又稱無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)，1953年由日本豐田公司大野耐一提出，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)采購(gòu)、配送、生產(chǎn)三個(gè)JIT同步流程，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。
移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈有別于傳統(tǒng)制造業(yè)供應(yīng)鏈，一些國(guó)外先進(jìn)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)進(jìn)行了一系列的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐。Vodafone從2003年就開(kāi)始了供應(yīng)鏈的優(yōu)化，到2008年已經(jīng)確立了18個(gè)國(guó)家、200多種集中采購(gòu)的產(chǎn)品目錄，通過(guò)支出分析、供應(yīng)商績(jī)效管理，完善了供應(yīng)鏈管理體系；通過(guò)在全球范圍內(nèi)尋源，實(shí)現(xiàn)了全球采購(gòu)，擴(kuò)張了新的渠道；通過(guò)網(wǎng)上競(jìng)價(jià)、IT服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了低成本、高效的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。
4 移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈優(yōu)化策略建議
移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商目前已經(jīng)基本搭建起了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)體系，接下來(lái)需要探索供應(yīng)鏈管理的未來(lái)發(fā)展階段和優(yōu)化模式。通過(guò)分析標(biāo)桿企業(yè)，結(jié)合業(yè)內(nèi)研究成果，本文基于運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)與核心能力理念[3]，提出了運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)鏈管理的三個(gè)發(fā)展階段：第1階段——低成本采購(gòu)階段，重點(diǎn)關(guān)注成本節(jié)約；第2階段——戰(zhàn)略合作階段，開(kāi)始關(guān)注長(zhǎng)期、可持續(xù)伙伴關(guān)系建立；第3階段——供應(yīng)鏈融合階段，重點(diǎn)關(guān)注整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，改變產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的基本目標(biāo)是整體價(jià)值最大化，目前供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本可選策略[4]有：集中采購(gòu)策略、全球采購(gòu)策略、JIT采購(gòu)策略和VMI庫(kù)存策略。對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言，如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建和優(yōu)化，加強(qiáng)與內(nèi)部其它部門以及外部合作伙伴的協(xié)同而提高自身和整個(gè)系統(tǒng)的效率，獲得成本、時(shí)間、效率、柔性等最佳效果，是必須面臨的重大研究課題，目前尚無(wú)成熟的模式可以借鑒。下文從七個(gè)方面探討如何有效構(gòu)建和優(yōu)化移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商卓越服務(wù)供應(yīng)鏈的策略建議。
（1）建立多層次需求管理體系
可口可樂(lè)公司采取較短周期預(yù)測(cè)的方式，在每月常規(guī)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合每日數(shù)據(jù)，進(jìn)行一到四周不定期的預(yù)測(cè)作為參考，從而得出需求預(yù)測(cè)結(jié)果。建議建立年度采購(gòu)預(yù)算計(jì)劃、集團(tuán)和省公司兩級(jí)集采、單項(xiàng)采購(gòu)需求三級(jí)需求管理體系，針對(duì)每個(gè)需求層級(jí)分別制定需求提升措施，逐步實(shí)現(xiàn)需求的準(zhǔn)確性、計(jì)劃性和主動(dòng)性。
（2）繼續(xù)加大集中采購(gòu)的力度
通過(guò)對(duì)比分析《中國(guó)采購(gòu)發(fā)展報(bào)告（2009）》[5]中的國(guó)有企業(yè)采購(gòu)集中度，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理集中度是現(xiàn)代高效采購(gòu)管理的重要特征之一，目前國(guó)內(nèi)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商集中采購(gòu)指標(biāo)相比國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)還有較大的提升空間。因此，建議移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商繼續(xù)加大集中采購(gòu)力度，提升途徑主要有三條：一是擴(kuò)大集中采購(gòu)產(chǎn)品的范圍，目前通信工程設(shè)備集中度較高，提升空間有限，但營(yíng)銷用品、維護(hù)服務(wù)、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低，有較大的提升空間；二是明確橫向職能，在省公司層面，專業(yè)部門與采購(gòu)中心采購(gòu)管理職能不清晰，部分物資特別是非通信工程設(shè)備類物資歸口管理難度較大；三是推進(jìn)物資標(biāo)準(zhǔn)化管理，積極主動(dòng)采用供應(yīng)鏈管理新技術(shù)來(lái)推進(jìn)物資品類與標(biāo)準(zhǔn)化管理。
（3）探索基地模式的全球采購(gòu)
IBM公司采購(gòu)業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型始于上個(gè)世紀(jì)90年代，采取了全方位的措施實(shí)現(xiàn)了集中采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式一體化轉(zhuǎn)型，從各地各部門各做各的到整合供應(yīng)鏈的集中管理，最終達(dá)到全球整合。國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了全球采購(gòu)優(yōu)化的嘗試，2009年10月，中國(guó)聯(lián)通和西班牙電信首次聯(lián)合采購(gòu)了一筆16億元人民幣的ADSL調(diào)制解調(diào)設(shè)備，用于雙方現(xiàn)有客戶及新發(fā)展客戶的升級(jí)。本文預(yù)測(cè)未來(lái)5～10年國(guó)內(nèi)部分產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格上升較快，海外部分產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)愈發(fā)明顯，海外采購(gòu)基地模式將成為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)采購(gòu)優(yōu)化的主流。
1 傳統(tǒng)物流管理存在的問(wèn)題
傳統(tǒng)的物流管理存在三大缺陷：
（1）庫(kù)存太大。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產(chǎn)品的庫(kù)存，而這正是造成供應(yīng)鏈上其他環(huán)節(jié)缺貨的原因。在供應(yīng)鏈上，如果各個(gè)公司的倉(cāng)儲(chǔ)和存貨點(diǎn)不一致，庫(kù)存問(wèn)題就會(huì)擴(kuò)大化。由于供應(yīng)鏈的每個(gè)參與方都有庫(kù)存，再加上庫(kù)存管理的失誤和供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的相互影響，當(dāng)貨物到達(dá)供應(yīng)鏈的最后環(huán)節(jié)時(shí)，庫(kù)存水平與實(shí)際的貨物需求幾乎毫無(wú)關(guān)系。
（2）反應(yīng)太慢。傳統(tǒng)的市場(chǎng)配銷渠道的松散是固有的。由于在供應(yīng)鏈上再訂貨過(guò)程的脫節(jié)，其可能從未滿足熱銷產(chǎn)品的銷售需求。
（3）處理需求單一。傳統(tǒng)的物流管理處理產(chǎn)品的方式單一。如公司關(guān)于揮發(fā)性產(chǎn)品和非揮發(fā)性產(chǎn)品的庫(kù)存水平相似，并通過(guò)同一種物流網(wǎng)絡(luò)對(duì)它們進(jìn)行分發(fā)。
在過(guò)去，倉(cāng)庫(kù)主要用于儲(chǔ)存和處理貨物，貨物周轉(zhuǎn)和循環(huán)很慢。一個(gè)卡車給配銷中心運(yùn)來(lái)一車貨物，配銷中心收貨并進(jìn)行實(shí)物存儲(chǔ)。過(guò)了一段時(shí)間，當(dāng)產(chǎn)品被記錄進(jìn)公司的庫(kù)存系統(tǒng)后，如果有訂購(gòu)，它就會(huì)被裝到出庫(kù)的卡車上運(yùn)出。整個(gè)過(guò)程可能需要幾天甚至幾個(gè)星期，而其他貨物則放在庫(kù)存中。
電子商務(wù)時(shí)代，在物流管理較好的公司，當(dāng)產(chǎn)品在運(yùn)送途中時(shí)，配銷中心就已接到電子通知，并知道卡車將于某時(shí)到達(dá)。這可使公司對(duì)該卡車貨物進(jìn)行征訂。當(dāng)卡車到達(dá)時(shí)，工人可將產(chǎn)品卸下來(lái)并通過(guò)掃描輸入到系統(tǒng)，此時(shí)庫(kù)存記錄會(huì)馬上變更。計(jì)算機(jī)根據(jù)征訂結(jié)果，通知工人將某種產(chǎn)品取下來(lái)并與庫(kù)中的某被選產(chǎn)品匹配打包，并裝入出庫(kù)的卡車上運(yùn)交客戶。這樣，貨物可不在倉(cāng)庫(kù)停留，進(jìn)出庫(kù)幾乎是同時(shí)的。
2 電子商務(wù)中的供應(yīng)鏈管理策略
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理以生產(chǎn)為中心，力圖提高生產(chǎn)效率，降低單件成本，來(lái)獲得利潤(rùn)。在銷售方面則采用促銷方式試圖將自己的產(chǎn)品推銷給顧客，并通過(guò)庫(kù)存來(lái)保證產(chǎn)品能不斷地流向顧客。而電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理的理念是以顧客為中心通過(guò)顧客的實(shí)際需求和對(duì)顧客未來(lái)的需求的預(yù)測(cè)來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)?；谶@種思想，產(chǎn)生了多種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理策略，如快速反應(yīng)策略、有效客戶響應(yīng)策略、電子訂貨系統(tǒng)和建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)等。
2．1 快速反應(yīng)
快速反應(yīng) ?quick response，QR?，是美國(guó)零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的是減少原材料到銷售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。QR的著重點(diǎn)是對(duì)消費(fèi)者需求做出快速反應(yīng)，實(shí)施QR可分為三個(gè)階段：
第一階段：對(duì)所有的商品單元條碼化，即對(duì)商品消費(fèi)單元用EANUPC條碼標(biāo)志，對(duì)商品儲(chǔ)運(yùn)單元用ITFil4條碼標(biāo)志，而對(duì)貿(mào)易單元?jiǎng)t用UCCEAN－－128條碼標(biāo)志，利用EDI傳輸訂購(gòu)單報(bào)文和發(fā)票報(bào)文。
第二階段：在第一階段的基礎(chǔ)上增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略，并采用EDI傳輸更多的報(bào)文，如發(fā)貨通知報(bào)文、收貨通知報(bào)文等。
第三階段：與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級(jí)的QR策略，以對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的優(yōu)化相對(duì)來(lái)說(shuō)較為容易，但在貿(mào)易伙伴間進(jìn)行合作時(shí)，往往會(huì)遇到諸多障礙，在實(shí)施的第三階段，每個(gè)企業(yè)必須把自己當(dāng)成集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，以保證整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。
2．2有效客戶反應(yīng)
有效客戶反應(yīng) ?efficient consumer response，ECR?，是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用，給客戶帶來(lái)更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。
ECR的最終目標(biāo)是建立一個(gè)具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個(gè)食品雜貨供應(yīng)鏈的效率，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、庫(kù)存和物資儲(chǔ)備，同時(shí)為客戶提供更好的服務(wù)。
要實(shí)施“有效客戶反應(yīng)”這一戰(zhàn)略思想，首先，應(yīng)聯(lián)合整個(gè)供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的成本。具體地說(shuō)，實(shí)施ECR需要將條碼、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來(lái)，在供應(yīng)鏈?由生產(chǎn)線直至付款柜臺(tái)?之間建立一個(gè)無(wú)紙系統(tǒng)，以確保產(chǎn)品能不間斷地由供應(yīng)商流向最終客戶，同時(shí)，信息流能夠在開(kāi)放的供應(yīng)鏈中循環(huán)流動(dòng)。這樣，才能滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時(shí)準(zhǔn)確的信息。
2．3 電子訂貨系統(tǒng)
電子訂貨系統(tǒng) ?electronic ordering system，EOS?，指將批零售商場(chǎng)所發(fā)生的訂貨數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，即通過(guò)計(jì)算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)連接的方式將資料傳送至總公司、批發(fā)業(yè)、商品供貨商或制造商處。因此，EOS能處理從新商品資料的說(shuō)明到會(huì)計(jì)結(jié)算等所有商品交易過(guò)程中的作業(yè)，可以說(shuō)EOS涵蓋了整個(gè)商流。在寸土寸金的情況下，零售業(yè)已沒(méi)有許多空間用于存放貨物，在要求供貨商及時(shí)補(bǔ)足售出商品的數(shù)量且不能有缺貨的前提下，更須采用EOS系統(tǒng)。EDIEOS因內(nèi)涵了許多先進(jìn)的管理手段，因此在國(guó)際上使用非常廣泛，并且越來(lái)越受到商業(yè)界的青睞。
EOS系統(tǒng)并非是單個(gè)的零售店與單個(gè)的批發(fā)商組成的系統(tǒng)，而是許多零售店和許多批發(fā)商組成的大系統(tǒng)的整體運(yùn)作方式。EOS系統(tǒng)基本上是在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準(zhǔn)備采購(gòu)的商品條碼，并在終端機(jī)上輸入訂貨材料，利用電話線通過(guò)調(diào)制解調(diào)器傳到批發(fā)商的計(jì)算機(jī)中；批發(fā)商開(kāi)出提貨傳票，并根據(jù)傳票同時(shí)開(kāi)出揀貨單，實(shí)施揀發(fā)，然后依據(jù)送貨傳票進(jìn)行商品發(fā)貨；送貨傳票上的資料便成為零售商的應(yīng)付賬款資料及批發(fā)商的應(yīng)收賬款資料，并接到應(yīng)收賬款的系統(tǒng)中去；零售商對(duì)送到的貨物進(jìn)行檢驗(yàn)后，便可以陳列與銷售了。
2．4 建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)
網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建立，需要滿足以下三個(gè)條件。
第一，相關(guān)企業(yè)之間建立起新型的伙伴關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)在供應(yīng)鏈的策劃上，可以選擇3種模式，包括?進(jìn)一步完善和延伸企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?與其他企業(yè)合作提高供應(yīng)鏈效率?直接接受專業(yè)物流企業(yè)的服務(wù)，即所謂第三方物流服務(wù)。一些企業(yè)選擇了第一種模式，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部各部門的共同協(xié)作，努力降低操作經(jīng)營(yíng)成本，使客戶的滿意度最大化。但是，其結(jié)果往往是增加合作伙伴的成本，對(duì)其合作伙伴造成損害。實(shí)踐表明，只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，懂得協(xié)調(diào)、利用和管理與伙伴企業(yè)之間關(guān)系的企業(yè)，才能夠很好地適應(yīng)客戶的需求。因此，一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)越來(lái)越重視外部供應(yīng)鏈的重要性，認(rèn)識(shí)到協(xié)調(diào)企業(yè)間商務(wù)活動(dòng)的必要性。
第二，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，促進(jìn)物流企業(yè)的快速發(fā)展。信息分享被認(rèn)為是供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，信息流被認(rèn)為是對(duì)供應(yīng)鏈效率非常重要的一個(gè)方面。盡管有許多企業(yè)都制定了以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但是由于無(wú)法及時(shí)獲得客觀真實(shí)、充分反映客戶需求的數(shù)據(jù)，這些企業(yè)都只能根據(jù)其過(guò)去的經(jīng)營(yíng)或庫(kù)存量的變化情況，做出市場(chǎng)預(yù)測(cè)，并進(jìn)而通過(guò)生產(chǎn)和庫(kù)存使這些預(yù)測(cè)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。其結(jié)果就是所謂的牛鞭效應(yīng)?Bullwhip Effect?，即定單信息變動(dòng)沿供應(yīng)鏈呈現(xiàn)倍增效應(yīng)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)商收到的市場(chǎng)信息與實(shí)際的市場(chǎng)信息之間有相當(dāng)大的誤差，從而導(dǎo)致供給不足或過(guò)剩。
信息技術(shù)的飛速發(fā)展、新的更有效的客戶需求預(yù)測(cè)方式的出現(xiàn)，使企業(yè)直接從產(chǎn)品消費(fèi)場(chǎng)所或產(chǎn)品使用地點(diǎn)，搜集客戶需求的真實(shí)信息，并直接對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)的可能性大大增強(qiáng)。沒(méi)有信息技術(shù)或信息流作為基礎(chǔ)，是難以實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的高效率的貨物流動(dòng)。
第三，要有懂物流的中、高級(jí)人才，參與物流企業(yè)管理。物流人才應(yīng)當(dāng)具有新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，能及時(shí)掌握供應(yīng)鏈管理的最新理論和實(shí)踐，能夠熟練駕御新的技術(shù)，并有能與商業(yè)伙伴的合作精神。
依據(jù)物流的基本過(guò)程，以客戶滿意度最大化為目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)貨物從供應(yīng)商到消費(fèi)者的高效率流動(dòng)，最完美的供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)是企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。其基本特征為“三個(gè)能力”，即：與市場(chǎng)需求同步的反應(yīng)能力；對(duì)信息充分而又同步的傳輸能力；處于物資采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)上的商務(wù)運(yùn)作能力。要建立一個(gè)這樣的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，存在種種的限制條件，既需要有外部條件的支持，包括行業(yè)壁壘、地區(qū)壁壘的消除，公路、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施的完善等，也需要在供應(yīng)鏈中的企業(yè)具有相同或至少是相似的信息設(shè)備，能夠被相互接受的標(biāo)準(zhǔn)化操作方式，即相關(guān)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈操作。當(dāng)這種網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可能產(chǎn)生的效益被所有企業(yè)認(rèn)同時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也就可能升級(jí)為多條供應(yīng)鏈效率之間的競(jìng)爭(zhēng)，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，消費(fèi)者的滿意度才能真正實(shí)現(xiàn)最大化。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商優(yōu)化 優(yōu)化選擇 證據(jù)推理法
一、供應(yīng)商優(yōu)化概述
1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念
供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。
2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性
隨著人們對(duì)供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤(rùn)，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問(wèn)題，下游即使付出艱苦的努力也無(wú)法做到最優(yōu)。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于一家具有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)周期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對(duì)手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時(shí)，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對(duì)企業(yè)降低采購(gòu)成本、保障采購(gòu)質(zhì)量、減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度、具備足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有舉足輕重的作用。
二、未進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問(wèn)題
1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購(gòu)策略造成的影響
供應(yīng)商可以通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格等手段向企業(yè)運(yùn)用討價(jià)還價(jià)的能力。強(qiáng)有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，以引起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場(chǎng)上的對(duì)手。
在浙江中通通信有限公司（以下簡(jiǎn)稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進(jìn)入CDMA市場(chǎng)初期也同樣面臨這個(gè)問(wèn)題，大大小小二十多個(gè)手機(jī)廠商和手機(jī)國(guó)代商、省代商，中通公司沒(méi)有進(jìn)行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評(píng)價(jià)體系，這樣迫使采購(gòu)每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價(jià)格談判。運(yùn)營(yíng)商提出的需求多種多樣，為了迎合運(yùn)營(yíng)商的需求，采購(gòu)有時(shí)需要為了幾臺(tái)甚至是一臺(tái)手機(jī)與供應(yīng)商價(jià)格談判，有時(shí)運(yùn)營(yíng)商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)，采購(gòu)和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒(méi)有長(zhǎng)期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進(jìn)行爭(zhēng)奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購(gòu)沒(méi)有時(shí)間去考慮未來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場(chǎng)的發(fā)展方向，人員總是感覺(jué)不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。
2、缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
雖然采購(gòu)的價(jià)格談判降低了購(gòu)買價(jià)格，但不能激勵(lì)供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。
中通公司初期沒(méi)有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長(zhǎng)期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動(dòng)，無(wú)法與渠道商建立長(zhǎng)期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動(dòng)，投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法有力把握機(jī)會(huì)，也無(wú)法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無(wú)法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價(jià)格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。
三、分步驟對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇
1、首先對(duì)采購(gòu)物品分類對(duì)待
企業(yè)所需采購(gòu)的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來(lái)管理，就要考慮最復(fù)雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進(jìn)而加大了采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行又要盡可能降低采購(gòu)成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對(duì)供應(yīng)商的依賴性X進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。
對(duì)供應(yīng)商的依賴性 X
圖1 采購(gòu)物品的定位模型
由圖可見(jiàn)采購(gòu)物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級(jí)商及運(yùn)營(yíng)商政企供貨平臺(tái)，省級(jí)商產(chǎn)品是公司的核心，運(yùn)營(yíng)商政企供貨平臺(tái)也是為了加強(qiáng)浙江省級(jí)商的地位。
結(jié)合中通公司來(lái)說(shuō)，對(duì)于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級(jí)，跟供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系。對(duì)于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運(yùn)營(yíng)商入圍并共同商討未來(lái)產(chǎn)品的方向。對(duì)于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品需求，簡(jiǎn)化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對(duì)于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭(zhēng)取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級(jí)戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購(gòu)管理的重點(diǎn)也是企業(yè)核心的利潤(rùn)來(lái)源。
采購(gòu)物品分類的目的是使企業(yè)對(duì)自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對(duì)待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點(diǎn)談判，一名產(chǎn)品助理負(fù)責(zé)協(xié)助訂貨并對(duì)一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，進(jìn)而在選擇供應(yīng)商時(shí)采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購(gòu)資源。
2、其次細(xì)分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商
供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營(yíng)品種進(jìn)行細(xì)分，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：品牌廠商、全國(guó)商、其它省級(jí)商、通信市場(chǎng)供貨商。
品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長(zhǎng)期的運(yùn)作不會(huì)僅考慮其短期的獲利，并且與運(yùn)營(yíng)商特別是集團(tuán)電信保持著長(zhǎng)期合作和密切溝通。
全國(guó)商：雖然規(guī)模大并與集團(tuán)電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。
省級(jí)商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。
通信市場(chǎng)供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。
按照將CDMA手機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：
一線進(jìn)口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)成熟，但價(jià)格相對(duì)較高，利潤(rùn)率一般較低，經(jīng)營(yíng)品種相對(duì)較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場(chǎng)上很有競(jìng)爭(zhēng)力，但都是通過(guò)全國(guó)模式操作，做其省級(jí)需通過(guò)國(guó)代進(jìn)行合作。
一線國(guó)產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)品種多，財(cái)務(wù)狀況良好，利潤(rùn)率高，競(jìng)爭(zhēng)力也比較強(qiáng)，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團(tuán)電信套餐政策方向快速有跟進(jìn)產(chǎn)品。
二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種也比較少，利潤(rùn)率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較靈活，但是增長(zhǎng)潛力有限，限于本地市場(chǎng)銷售。
三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營(yíng)品種較多，利潤(rùn)率高，其財(cái)務(wù)狀況不是很好。
如上分類顯而易見(jiàn)，一線國(guó)產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級(jí)戰(zhàn)略合作的首選目標(biāo)供應(yīng)商。
3、最后對(duì)戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商優(yōu)化選擇
供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來(lái)說(shuō)可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。
定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。
定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。
定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機(jī)DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。
根據(jù)供應(yīng)商的細(xì)分已確定公司省級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商即可直接與廠商建立合作的一線國(guó)產(chǎn)品牌。CDMA一線國(guó)產(chǎn)品牌有華為、中興、酷派、海信、聯(lián)想。一線國(guó)產(chǎn)品牌供應(yīng)商是公司進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的戰(zhàn)略伙伴，很多客觀因素決定著其產(chǎn)品供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，因此不能只使用主觀判斷法來(lái)進(jìn)行分析，以下選擇應(yīng)用定性和定量相結(jié)合的證據(jù)推理法進(jìn)行分析判斷：
[關(guān)鍵詞] 價(jià)值鏈管理 上游成本會(huì)計(jì) 作業(yè)成本法
價(jià)值鏈會(huì)計(jì)首先可以豐富財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，為企業(yè)內(nèi)部提供決策有用的信息;其次，價(jià)值鏈會(huì)計(jì)可以為外部提供相關(guān)信息。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈聯(lián)盟的價(jià)值最大化，同時(shí)也就實(shí)現(xiàn)了核心企業(yè)的價(jià)值最大化。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的發(fā)展重點(diǎn)是價(jià)值鏈會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)的不同領(lǐng)域的結(jié)合。
一、上游成本會(huì)計(jì)的含義
所謂“上游成本會(huì)計(jì)”,是指在價(jià)值鏈管理環(huán)境下,以保持和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo),在保證顧客滿意的條件下,通過(guò)特定的定性及定量的成本方法,選擇良好的供應(yīng)商合作伙伴,從成本角度維系和管理供應(yīng)商關(guān)系,以優(yōu)化企業(yè)進(jìn)貨成本結(jié)構(gòu)、降低進(jìn)貨成本的成本會(huì)計(jì)?？梢?jiàn),根據(jù)價(jià)值鏈管理思想,基于價(jià)值鏈管理的上游成本會(huì)計(jì)主要是針對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上游,即企業(yè)外部供應(yīng)商進(jìn)行成本管理,其主要工作內(nèi)容即為針對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商進(jìn)行成本管理,包括根據(jù)成本信息選擇、評(píng)價(jià)良好的供應(yīng)商合作伙伴、供應(yīng)商關(guān)系管理,以及在價(jià)值鏈起始的設(shè)計(jì)階段對(duì)供應(yīng)商的成本管理等內(nèi)容。
二、基于作業(yè)成本法的企業(yè)上游成本會(huì)計(jì)模型
在價(jià)值鏈管理環(huán)境下，企業(yè)首要任務(wù)之一就是要選擇良好的供應(yīng)商合作伙伴，這也是上游成本會(huì)計(jì)所需從事的重要工作之一，即利用成本管理方法，建立一套科學(xué)合理的供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)模型，并用于實(shí)踐工作。上游成本會(huì)計(jì)應(yīng)該能夠從成本的視角對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇評(píng)價(jià)。綜合考察現(xiàn)有的成本方法，筆者認(rèn)為，作業(yè)成本法能夠在供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)中發(fā)揮重要作用，上游成本會(huì)計(jì)可以運(yùn)用作業(yè)成本方法，建立價(jià)值鏈管理環(huán)境下基于作業(yè)成本法的供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)模型。
作業(yè)成本法將成本管理從以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，成本對(duì)象不再局限于單一的“產(chǎn)品”層次，而是可以根據(jù)不同的管理目的定義不同類型和不同層次的成本對(duì)象。其意義不僅在于成本計(jì)算的精確性的層面，而且己經(jīng)深入到了企業(yè)作業(yè)鏈―價(jià)值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。因此，利用作業(yè)成本法不僅能夠計(jì)算出與特定供應(yīng)商相關(guān)的作業(yè)成本以進(jìn)行供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)，而且能夠在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上對(duì)這些作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化，最終起到優(yōu)化價(jià)值鏈的作用。運(yùn)用作業(yè)成本法進(jìn)行供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)的基本公式如下:
Si＝CSSi/Q=[Pi×Q+∑(Cj×Dij) Q]（1）
其中:Si表示由供應(yīng)商i所引起的每單位購(gòu)進(jìn)貨物所包含的戰(zhàn)略性供應(yīng)商成本;CSSi表示由供應(yīng)商i所引起的整個(gè)計(jì)劃合作期內(nèi)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商成本;Pi表示供應(yīng)商i提供物資的單位凈價(jià);Q表示采購(gòu)企業(yè)在整個(gè)計(jì)劃合作期內(nèi)將要購(gòu)買的貨物數(shù)量;Cj表示采購(gòu)企業(yè)成本動(dòng)因J的成本動(dòng)因率;Dij表示由供應(yīng)商i引起的采購(gòu)企業(yè)成本動(dòng)因J的估計(jì)數(shù)量。
對(duì)作業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，一是便于企業(yè)識(shí)別作業(yè)及其成本動(dòng)因，提高計(jì)算的準(zhǔn)確性;二是有利于企業(yè)找出不必要、不增值或低效率的作業(yè)，進(jìn)行作業(yè)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。其次，有人可能要問(wèn):公式中為什么要用Q去“除”CSSi呢?就供應(yīng)商選擇決策本身來(lái)說(shuō)，“除”與“不除”并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。但是，這卻涉及到一個(gè)成本管理理念的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，CSS在整個(gè)合作期間并不是均勻發(fā)生的，往往初期比較大、中后期比較小，因?yàn)殡S著企業(yè)與供應(yīng)商“相處”時(shí)間的延長(zhǎng)，相互信任程度會(huì)加深、協(xié)作的效率也會(huì)提高。但是從邏輯上講，后期購(gòu)進(jìn)的物資應(yīng)該要“幫助”前期購(gòu)進(jìn)的物資分擔(dān)一部分成本，因?yàn)榍捌诮灰诪楹笃诮灰状蛳铝嘶A(chǔ)。而且，“除”了以后還有其現(xiàn)實(shí)意義:便于企業(yè)計(jì)算出每單位的產(chǎn)成品中包含了多少CSS(單位產(chǎn)成品中包含的，這樣不僅有利于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品成本控制，而且有利于企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)決策。因?yàn)榍捌谫?gòu)進(jìn)物資“高”成本可能會(huì)導(dǎo)致前期生產(chǎn)的產(chǎn)成品具有“高”成本的假象(企業(yè)也有可能因此將產(chǎn)成品的價(jià)格定得偏高)，而到后期發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本“降低”了，很可能誤以為這是企業(yè)“努力”的結(jié)果，從而掩蓋了成本控制的真實(shí)效果。
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)及產(chǎn)品的物料清單等文件，確定購(gòu)進(jìn)的關(guān)鍵物資、預(yù)測(cè)計(jì)劃合作期內(nèi)的購(gòu)進(jìn)數(shù)量;收集該關(guān)鍵物資的市場(chǎng)情報(bào)，確定各備選的供應(yīng)商(這些備選的供應(yīng)商應(yīng)該具備長(zhǎng)期合作的意愿，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)等條件應(yīng)該符合企業(yè)的基本要求，否則計(jì)算其戰(zhàn)略性供應(yīng)商成本是沒(méi)有任何意義的);確定各供應(yīng)商提供的單位凈價(jià);從企業(yè)的ABC綜合數(shù)據(jù)庫(kù)中提取數(shù)據(jù)，識(shí)別和劃分出與供應(yīng)商相關(guān)的作業(yè);通過(guò)作業(yè)和成本動(dòng)因分析查看作業(yè)是否需要優(yōu)化，如有需要?jiǎng)t對(duì)相關(guān)的作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，優(yōu)化完畢，將作業(yè)優(yōu)化的結(jié)果返回到ABC綜合數(shù)據(jù)庫(kù)中更新相關(guān)的數(shù)據(jù)，并確定每一作業(yè)(經(jīng)優(yōu)化的)的成本動(dòng)因率和各供應(yīng)商引起的成本動(dòng)因數(shù)量;運(yùn)用公式計(jì)算出S;以S為標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合其他方面的考慮選出供應(yīng)商，并確定供應(yīng)商關(guān)系。理論上，如果各備選供應(yīng)商在其他方面的情況差不多或不能確定時(shí)，應(yīng)選擇S最小的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈合作伙伴。
在選擇了良好的供應(yīng)商合作伙伴之后，上游成本會(huì)計(jì)要展開(kāi)各項(xiàng)工作，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的溝通，科學(xué)地管理供應(yīng)商成本，優(yōu)化采購(gòu)成本。上游成本會(huì)計(jì)需要與供應(yīng)商一起尋找提高企業(yè)與供應(yīng)商之間“互贏”的途徑和方法。價(jià)值鏈上游成本會(huì)計(jì)應(yīng)該與供應(yīng)商共同尋找提高相互交流效率的途徑。提高相互交流效率的一個(gè)重要方面就是降低不確定性，例如，通過(guò)提高信息共享和縮短周期來(lái)降低不確定性。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的管理，企業(yè)可使得供應(yīng)商能夠通過(guò)改變自身行為來(lái)降低采購(gòu)成本，從而提高供應(yīng)商與企業(yè)相互交流的效率。例如，如果企業(yè)采用適時(shí)生產(chǎn)制度(Just In Time)方式，供應(yīng)商延遲交貨的代價(jià)就十分高昂。在對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以向供應(yīng)商展示由交貨能力低所導(dǎo)致的高成本。然后，供應(yīng)商可以啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目專門提高及時(shí)交貨的能力。企業(yè)可以通過(guò)將自己在價(jià)值鏈管理過(guò)程中所掌握的經(jīng)驗(yàn)傳授給供應(yīng)商，從而在這一過(guò)程中對(duì)供應(yīng)商起到協(xié)助作用。
參考文獻(xiàn):
