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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；效益；創(chuàng)新
中圖分類號： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
前言
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與壯大，建筑工程事業(yè)得到了飛速發(fā)展。為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的居住辦公需求，建筑工程的完成質(zhì)量與施工管理就成為了具有重要現(xiàn)實意義的課題。同時，建筑工程領(lǐng)域各項目技術(shù)的不斷創(chuàng)新與升級，也促使項目管理模式應(yīng)與時俱進(jìn)，進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新與更新。項目管理從整個建筑工程的計劃開始，到組織人員與設(shè)備進(jìn)行施工，到控制工期進(jìn)度與施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，到監(jiān)督各項目的完成情況與整體協(xié)調(diào)，項目管理都應(yīng)堅持從嚴(yán)從緊，靈活運用新技術(shù)、新管理方法，為提高建筑工程的完成質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。
1.建筑工程項目管理創(chuàng)新的重要性
目前來說，由于社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑業(yè)已經(jīng)成為保障社會平穩(wěn)發(fā)展，促進(jìn)社會經(jīng)濟進(jìn)一步發(fā)展的重要組成部分。而對于建筑工程項目管理公司來說，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中，也要求其具有創(chuàng)新性，能夠適應(yīng)市場需求，能夠在激烈的市場競爭中存活下來。所以，從經(jīng)濟發(fā)展、社會要求、與企業(yè)自身的生存來說，進(jìn)行建筑工程項目管理創(chuàng)新都是必要的，根本的，決定企業(yè)發(fā)展的?；诖耍ㄖこ添椖抗芾砉?，應(yīng)把創(chuàng)新放在企業(yè)管理的第一步。研究如何調(diào)整管理思路，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提高管理效率，通過對自身管理模式進(jìn)行有效的創(chuàng)新與改革，進(jìn)一步適應(yīng)社會生產(chǎn)力的發(fā)展要求，
對于市場競爭來說，優(yōu)勝劣汰、適者生存的法則決定了建筑工程項目管理應(yīng)具有現(xiàn)代化特征，能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，不僅滿足市場經(jīng)濟中自由交易、規(guī)范交易的特點，而且還能在項目與企業(yè)、項目與社會、項目與分包公司間找到一個利益平衡點。而這些新的形勢就決定了，建筑工程項目管理應(yīng)立足于實際，立足于社會發(fā)展態(tài)勢，積極有效進(jìn)行創(chuàng)新與改變，把影響項目管理的負(fù)面因素，通過有效的管理與安排轉(zhuǎn)變成正面影響力。這也就要求，建筑工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)立足于生產(chǎn)力的發(fā)展需求，把勞動者、勞動工具、勞動對象這三項目決定生產(chǎn)力發(fā)展水平的決定性因素，進(jìn)行管理上的有效整合與調(diào)節(jié)，把生產(chǎn)力最大化發(fā)揮?；诖耍ㄖこ添椖抗芾韯?chuàng)新應(yīng)以適應(yīng)社會生產(chǎn)力為原則，以實現(xiàn)生產(chǎn)力三要素最優(yōu)化發(fā)展為目的，把建筑工程的項目管理落到細(xì)處，落到實處。
而對于市場的準(zhǔn)確把握是決定建筑工程項目管理創(chuàng)新有效性的重要因素。在建筑市場動態(tài)發(fā)展的大背景下，建筑工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)立足于社會效益與經(jīng)濟效益兩方面，從建筑市場出發(fā)，項目管理人員應(yīng)積極進(jìn)入建筑市場，從市場中得到項目，通過市場實施項目，在項目實施的過程中進(jìn)行其核心競爭力的有效提升。而對于項目管理來說，對于市場資源的有效利用率，也決定了建筑工程項目管理公司對于項目管理的成本高低，與適應(yīng)市場能力的高低。
2.如何進(jìn)行建筑工程項目管理的有效創(chuàng)新
2.1管理機制與模式
對于管理來說，不論是對于建筑工程的項目管理，還是對于公司內(nèi)部人員與設(shè)備管理，其管理機制與模式的狀態(tài)，決定了其管理效率與管理成本的高低。因此，在進(jìn)行建筑工程項目管理有效創(chuàng)新之前，應(yīng)首先進(jìn)行建筑工程項目管理的思維創(chuàng)新。具體來說，建筑工程項目管理有效創(chuàng)新應(yīng)從管理思維入手。首先，對于關(guān)鍵性項目管理人員，應(yīng)進(jìn)行建筑市場當(dāng)前形勢的培訓(xùn)教育，結(jié)合任務(wù)性管理指標(biāo)的下發(fā)。讓管理人員肩上有擔(dān)子，心里有責(zé)任感。樹立其市場意識、效益意識。其次，從管理機構(gòu)的創(chuàng)新上，應(yīng)立足于公司原部門的不同職責(zé)，如工程技術(shù)部、市場合同部、施工管理部等，把其部門職責(zé)通過與市場的結(jié)合，進(jìn)行有效規(guī)范。落實各部門間的任務(wù)與責(zé)任。如對于工程新技術(shù)、施工新材料與設(shè)備操作要求的技術(shù)改進(jìn)，一般是由工程技術(shù)部負(fù)責(zé)。那么在進(jìn)行新管理機制與模式的創(chuàng)新時，應(yīng)制訂對該部門的工藝創(chuàng)新具體要求規(guī)范，要其定期完成相關(guān)項目的科研攻關(guān)與研究，要求其技術(shù)性指導(dǎo)作用在實際建筑工程項目管理中得到最大化發(fā)揮。而施工管理部主要是通過對于建筑工程項目的質(zhì)量管理、技術(shù)協(xié)調(diào)、安全控制、成本把握等方面達(dá)到建筑工程項目管理的效益最大化目標(biāo)。基于此，在進(jìn)行管理機制與模式的創(chuàng)新時，應(yīng)以市場發(fā)展趨勢為參考，要求其把成本管理、合同管理納入統(tǒng)一性管理中去，把管理內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)籌與規(guī)范，通過不同資源間的優(yōu)化組合，進(jìn)一步提高管理效率，提高施工效率，提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。而市場合同部主要職責(zé)是對建筑工程項目進(jìn)行從計劃管理到財務(wù)與結(jié)算管理于一體的工作。那么考慮到市場發(fā)展的態(tài)勢，應(yīng)把市場合同部其核心性作用體現(xiàn)出來，把過去分散性管理統(tǒng)一起來，實現(xiàn)建筑工程項目預(yù)算的準(zhǔn)確執(zhí)行，完成建筑項目從質(zhì)量到效益的雙贏。
2.2管理責(zé)任與項目落實
考慮到目前建筑工程項目的大型性，所有的建筑工程項目都是在一個大項目下，進(jìn)行不同層次，不同級別的分包后進(jìn)行。那么在進(jìn)行建筑工程項目管理時，就必然會面臨單項工程、分項工程與整體性項目的銜接問題。為了達(dá)到最好的項目管理效果，在進(jìn)行整體性建筑工程項目管理時，對于項目管理責(zé)任制的落實與執(zhí)行，就成為了整個管理的重中之重。一般來說，項目經(jīng)理在實際建筑工程項目管理中，對于項目甲方與乙方的協(xié)調(diào)、對于總包方與分包方的協(xié)調(diào)、對于設(shè)計方與施工方的協(xié)調(diào)，對于監(jiān)理方與當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)，都屬于其工作范圍。在進(jìn)行這些關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)時，項目經(jīng)理應(yīng)樹立起以自身管理為核心，對各施工單位、各承包方與小項目管理責(zé)任人，實行明確而具體的責(zé)任制，把各項目的完成情況進(jìn)行獎懲上的掛鉤。通過不同的考核細(xì)則，來保障項目責(zé)任制不打折扣地執(zhí)行。另一方面，由于管理的全局性與復(fù)雜性，對于項目人員的素質(zhì)要求較高。如何建立起一套具有良性競爭氛圍，具有公平激勵機制的管理監(jiān)督責(zé)任制，對于整個項目管理人員隊伍有著重要的影響。為了保證優(yōu)秀管理人才的引進(jìn)與發(fā)展，在進(jìn)行項目責(zé)任制度落實時，應(yīng)建立起科學(xué)合理的項目管理人員考核評審標(biāo)準(zhǔn)，通過對于員工各項工作細(xì)則與個人表現(xiàn)的實時評價與公正判斷，最大化發(fā)揮項目管理人員的主觀能動性，對其不同管理人員的管理權(quán)限與審批流程也要納入整個評審過程中來。保證項目管理人員在一個具有激勵機制，也帶有約束獎懲機制的管理隊伍中實現(xiàn)對于建筑工程的有效管理。另外，對于施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等方面的項目管理人員，對于敏感崗位的監(jiān)督側(cè)重也要進(jìn)行相應(yīng)的制度建設(shè)，圍繞著企業(yè)經(jīng)濟效益的核心，通過不同項目管理人員的分工與配合，對項目管理質(zhì)量進(jìn)行全面而客觀的監(jiān)督與管理，達(dá)到高效落實、充分執(zhí)行的管理目的。
2.3其它
在建筑工程項目管理創(chuàng)新中，應(yīng)重視對于新管理技術(shù)與信息技術(shù)的有效利用。在管理中，應(yīng)多利用計算機等信息技術(shù)與電腦軟件進(jìn)行管理與實踐。在建筑工程項目管理中，融入先進(jìn)管理思想、最新的管理手段，特別是項目管理人員應(yīng)多開發(fā)與應(yīng)用高效的信息技術(shù)，把其即使性與實時監(jiān)督性應(yīng)用到建筑工程項目管理中來，保障項目管理過程中的規(guī)范化，統(tǒng)一化，標(biāo)準(zhǔn)化與辦公自動化，以達(dá)到建筑工程項目管理效率的提高。
3.結(jié)語
綜上所述，進(jìn)行建筑工程項目管理的創(chuàng)新不僅對于提高建筑企業(yè)生存發(fā)展能力有著重要作用，同時對于提高建筑企業(yè)管理能力，提高建筑工程項目完成質(zhì)量，達(dá)到企業(yè)自身經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏有著重要作用?；诖?，作為項目管理人員，在工作中，應(yīng)著眼于社會發(fā)展現(xiàn)實，積極學(xué)習(xí)與引進(jìn)先進(jìn)的管理思路與管理手段，通過人員與資源設(shè)備的合理安排與優(yōu)化，達(dá)到建筑工程項目管理高效化的目的。
參考文
1.水利工程項目概述
充分控制和調(diào)配自然界中地表水和地下水是水利工程的主要工作。而在水利工程中，其項目管理又顯得尤為重要。項目管理指的是在對項目的建設(shè)過程里，掌握科學(xué)有效的實踐方法和理論知識并加以運用，再對項目中各個方面進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜媱?、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，以此實現(xiàn)原計劃中設(shè)定目標(biāo)的一種措施。水利工程項目管理是具有很強的科學(xué)性和系統(tǒng)性的，它的核心任務(wù)便是在對水利工程完善建設(shè)的基礎(chǔ)上，對整個項目的質(zhì)量、安全、投資與進(jìn)度等重要目標(biāo)進(jìn)行有效地掌控。因此，水利項目管理的內(nèi)容包括了質(zhì)量管理、安全管理、投資管理、進(jìn)度管理等等。
2.當(dāng)前水利工程項目管理存在的缺陷
2.1項目管理領(lǐng)導(dǎo)者不夠重視，施工管理職責(zé)不明確
水利工程項目管理過程中存在根本性的缺陷便是領(lǐng)導(dǎo)者對項目管理不夠重視，施工管理職責(zé)不明確。然而造成這樣根本性缺陷的原因很大程度上是領(lǐng)導(dǎo)者不為工程項目的長期發(fā)展作考慮，只是一味地注重眼前的短期利益。在追求企業(yè)利益最大化的同時完全忽略了管理水利工程中的安全與質(zhì)量。毫無疑問，安全與質(zhì)量是企業(yè)是否能夠在行業(yè)里賴以生存的關(guān)鍵。如果企業(yè)不注重自身的形象，在工程的安全與質(zhì)量上毫不重視，只為了一些小利益不惜對工程進(jìn)行偷工減料，那么整個項目將會陷入癱瘓的泥潭中而無法順利開展。所以項目管理者的不夠重視和項目在出現(xiàn)安全事故與質(zhì)量問題時找不到相關(guān)的負(fù)責(zé)人便是當(dāng)前水利工程項目管理存在的根本缺陷。
2.2設(shè)計更改次數(shù)頻繁
水利工程項目能否順利進(jìn)行，設(shè)計環(huán)節(jié)是非常重要的，設(shè)計的好壞或者效果在一定程度上完全可以影響水利工程項目的走勢。根據(jù)有有效數(shù)據(jù)顯示，因為設(shè)計的不合理或是不規(guī)范導(dǎo)致水利工程在施工的時候出現(xiàn)各種問題的大概占65%；圖紙設(shè)計完成后的階段影響施工的大概占30%；其它原因所占的比例小，約為5%。施工企業(yè)忽略或是抱著一種不重視的心態(tài)，完全忽略了設(shè)計階段對水利工程項目管理的重大影響。設(shè)計出現(xiàn)問題必定需要進(jìn)行一定程度上的修改，而在一邊施工的同時一邊更改設(shè)計方案，無疑會給水利工程項目造成不必要的經(jīng)濟損失。
2.3施工管理沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)
制定科學(xué)有效的施工管理體系是做好施工管理工作的有效保證。施工企業(yè)只有在科學(xué)的施工管理體系和各種規(guī)范制度的約束下，才能夠在一定程度上做好相應(yīng)的管理工作。但是，絕大多數(shù)施工企業(yè)在施工管理和制度的設(shè)定上出現(xiàn)一系列的問題。有些企業(yè)即使在施工管理和制度的設(shè)定上能夠做到完善，但企業(yè)施工工程領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行力上的不足，也會導(dǎo)致管理上的失誤。
3.加強水利工程項目管理的有效對策
3.1項目管理人員定期培訓(xùn)方案的實施
在水利工程項目管理中，水利工程施工人員作為尤為重要的一部分，在加強水利工程項目管理的前提下，對項目管理人員進(jìn)行定期地培訓(xùn)是非常有必要的。想要做好這一工作，首先就要在招聘環(huán)節(jié)下足工夫，在招聘的時候應(yīng)該注重應(yīng)聘人員的個人能力、個人專業(yè)水平和個人素養(yǎng)，這三點是招聘需要充分注意的。然后，對于經(jīng)過招聘進(jìn)來的水利工程項目管理隊伍中的管理人員，水利工程管理企業(yè)應(yīng)該在培訓(xùn)中做到足夠的重視，在其管理與培訓(xùn)方面都需要做到盡量完善。最后，培訓(xùn)通過的管理員工據(jù)情況分配到水利工程項目管理的工作當(dāng)中去為了提高新人的工作效益，企業(yè)也可以制定一些相關(guān)的獎勵措施，讓新加入的管理工作人員明確自己工作性質(zhì)的同時對自己的前程也抱有一定的期許。鑒于此，項目管理人員定期培訓(xùn)方案的有效實施在一定程度上能夠確保水利工程施工管理科學(xué)有效順利地進(jìn)行。
3.2強化工程設(shè)計管理和工程項目的質(zhì)量管理
水利工程項目在實施之前，強化工程設(shè)計管理是完善整個工程的基本，而強化工程項目管理的質(zhì)量則能確保整個項目的順利進(jìn)行以及降低在經(jīng)濟層面上帶來的損失。在項目管理人員的定期培訓(xùn)中，培訓(xùn)師就應(yīng)該注重培訓(xùn)者的設(shè)計專業(yè)水平，好的根基決定好的上層建筑，只有強化工程設(shè)計管理和工程項目的質(zhì)量管理才能為工程建設(shè)帶來希望與完美前景。當(dāng)然，這些小細(xì)節(jié)在實施起來是有一定的難度的，所以水利工程項目企業(yè)構(gòu)建良好的管理體系是非常重要的。良好管理體系的確立能讓在施工管理中充分利用資源，而不至于在資源上導(dǎo)致嚴(yán)重的浪費。
3.3加強施工過程中的質(zhì)量控制
施工時，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人員應(yīng)該對自己的工作職責(zé)結(jié)合實際承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。在還沒有進(jìn)行施工的時候，很多施工方案都是不夠完善、不夠成功的，但這也是很正常的，這時切合實際充分認(rèn)識到施工過程的立場非常重要。為此，在進(jìn)行方案的審核與抉擇上需要充分地做好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌殃P(guān)工作。利用資源從技術(shù)、操作、管理、經(jīng)濟等方面進(jìn)行綜合數(shù)據(jù)的分析，確保方案的完善性和最優(yōu)化。在提高工程項目質(zhì)量的同時控制成本。
3.4建立完善的項目監(jiān)督管理機構(gòu)，制定健全項目監(jiān)督管理制度
項目監(jiān)督管理機構(gòu)的建立和全項目監(jiān)督管理制度的制定是施工企業(yè)在施工中尤為重要的一項工作。想要在這兩方面做到完美，首先應(yīng)該在管理監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)督管制下進(jìn)行水利工程工作的建設(shè)；然后應(yīng)該將系統(tǒng)性的建設(shè)任務(wù)分配給工程項目管理人員，讓管理人員充分認(rèn)識到自己需要做什么。最后創(chuàng)立一個項目監(jiān)督小組，以此防范個別工程人員徇私舞弊的惡性心理。鑒于此，在水利項目管理施工過程中實施上述方案既能提高工程施工過程中的安全性，又能確保水利工程施工工作的順利開展。
4.結(jié)語
通過對本課題的探討和研究，充分認(rèn)識到在當(dāng)前水利工程項目管理過程中所存在的一些問題，針對這些問題的出現(xiàn)也重點例舉了幾點加強工程項目管理工作的有效策略。最后，深刻地體會到水利工程施工企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身工程項目的管理現(xiàn)狀，對突出的不足應(yīng)該強化工程建設(shè)管理策略，以此完善并優(yōu)化整個水利工程項目管理。
參考文獻(xiàn)：
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中圖分類號：U415文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。
由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。
一、當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題
1．工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理
監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔(dān)著。工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。
2．工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范
業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。
3．工程監(jiān)理缺少高智能人才
自從工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。
二、工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
1．建立高素質(zhì)的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。
2．建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范
各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。
3．努力開拓市場
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目合同管理創(chuàng)新風(fēng)險管理分包合同管理
Abstract:
With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.
Key words:
Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management
risk management
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、引言
建設(shè)工程項目合同管理的水平高低關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益,其內(nèi)容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。企業(yè)各有關(guān)部門必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信譽”為核心的合同管理工作。建筑施工企業(yè)對建設(shè)工程合同的管理是一項系統(tǒng)性的工作，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要影響，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點，積極大膽的進(jìn)行建設(shè)工程合同的管理體制創(chuàng)新，采取行之有效的方式方法來提高合同管理業(yè)務(wù)水平，從而實現(xiàn)對建設(shè)工程合同有序、有力、有效的管理。
二、建設(shè)工程項目合同管理的創(chuàng)新概述
建設(shè)工程項目是指為完成依法立項的新建、改建、擴建的各類工程（土木工程、建筑工程及安裝工程等）而進(jìn)行的、有起止日期的、達(dá)到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收和移交等。合同管理是指企業(yè)的經(jīng)濟往來，主要是通過合同形式進(jìn)行的。一個企業(yè)的經(jīng)營成敗和合同及合同管理有密切關(guān)系。企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的、層次性的。
筆者認(rèn)為，建設(shè)工程項目合同管理創(chuàng)新在于在項目實施前，對項目應(yīng)該進(jìn)行分級審查，由企業(yè)成立的工程項目合同立項委員會，統(tǒng)籌項目立項和合同簽訂前的基礎(chǔ)性工作，其下設(shè)部門分別負(fù)責(zé)合同簽訂前的洽談、審查、審批，并且做到合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)三權(quán)相對獨立，相互制約的管理制度。對企業(yè)是否可以簽訂合同，各級應(yīng)認(rèn)真詳細(xì)審查，然后由各級代表參加工程項目合同立項委員會討論會，最終投票決定項目是否予以審批。
項目實施過程，是建設(shè)工程項目合同管理重要環(huán)節(jié)，為加強合同實施全過程管理，企業(yè)應(yīng)成立工程項目合同監(jiān)督控制小組，根據(jù)合同網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)所有在建項目和分包事宜深入各項目部，按相應(yīng)合同規(guī)定予以監(jiān)督、控制，切實監(jiān)督相應(yīng)部門的合同履行情況，對各項目部合同實施全過程的監(jiān)督、控制負(fù)責(zé)。同時，為突出合同實施全過程的風(fēng)險管理的重要性，對風(fēng)險因素進(jìn)行有效控制，對變更、簽證、索賠進(jìn)行準(zhǔn)確的審計，企業(yè)應(yīng)成立工程項目合同審計辦公室，對與所簽訂的合同不一致內(nèi)容進(jìn)行審計，對所有可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險的識別、控制和規(guī)避，從而將風(fēng)險減至最低。
項目竣工驗收交付使用后，為加強合同管理的連續(xù)性，提高今后合同管理的能力，需對竣工項目的合同管理過程進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，逐步提高企業(yè)合同管理水平，最終建立企業(yè)合同管理數(shù)據(jù)庫，對所有項目建立專項合同電子檔案。作者本人經(jīng)過調(diào)查分析和實際研究繪制了建設(shè)工程項目合同管理體系圖，認(rèn)為下圖更有利于合同管理體系的規(guī)范和優(yōu)化。
圖一、建設(shè)工程項目合同管理體系
在初步構(gòu)建了企業(yè)建設(shè)工程項目合同管理體系后，本文著重從合同風(fēng)險管理和合同分包管理兩個方面進(jìn)行闡釋，以期能夠使建設(shè)工程項目合同管理工作在這兩個方面更加有序、有力、有效。
三、建設(shè)工程項目合同風(fēng)險管理的優(yōu)化
在合同風(fēng)險管理方面，就施工合同而言，合同確定了成本、工期、質(zhì)量、安全和環(huán)境等項目總體目標(biāo)，規(guī)定和明確了當(dāng)事人各方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。建設(shè)工程項目必須實施規(guī)范性的合同管理，加強合同管理中的風(fēng)險管控，才能滿足項目管理的需要，而這些對于企業(yè)自身來說必須以良好的合同管理制度體系、業(yè)務(wù)流程、合同管理機制、簽訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款為基礎(chǔ)。 由于項目建設(shè)過程中的不確定性，對影響建設(shè)項目的重要方面，風(fēng)險因素應(yīng)予以提前評估、著重管控。建設(shè)工程項目合同風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)遵循健全、合理、制衡、獨立的原則，確保合同管理的有效性。
合同管理的制度體系建設(shè)是建筑工程項目合同風(fēng)險管控的基礎(chǔ)。結(jié)合建設(shè)工程項目合同管理的特點，工程項目的合同管理必須注重專門化、專業(yè)化、協(xié)調(diào)化和信息化。同時建設(shè)工程項目合同風(fēng)險的管理原則要求建筑企業(yè)必須建立健全一套行之有效、嚴(yán)格的規(guī)章制度和可操作的作業(yè)制度。 具體而言，建筑企業(yè)應(yīng)該建立合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)三權(quán)相對獨立，相互制約的管理制度，使合同管理工作能夠有據(jù)可依，合同管理的基本制度主要有:合同會簽制度、合同審查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目標(biāo)制度、合同交底制度、進(jìn)度款審查 批準(zhǔn)制度、變更、簽證、索賠制度、合同管理質(zhì)量責(zé)任制度、合同統(tǒng)計考核制度、合同檢查和獎勵制度。 建設(shè)工程項目合同管理制度體系建設(shè)必須與良好的管理機制建設(shè)同步，才能具有強有力的執(zhí)行力。
四、建設(shè)工程項目分包合同管理的規(guī)范創(chuàng)新
在分包合同管理方面，對于一個復(fù)雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔(dān)所有的施工業(yè)務(wù)。首先，因為總包單位不一定具備完成所有項目的資質(zhì)；其次，完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程；最后，業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設(shè)備與材料實行業(yè)主供貨。所以說，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。一般說來，對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，若是合同關(guān)系不清，雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒有人負(fù)責(zé)，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。
就業(yè)主而言，可以編制合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。通過合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖的編制，理清建設(shè)工程項目合同管理的思路，設(shè)計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)。然而，在目前的建設(shè)工程項目合同管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，往往是對合同本身的研究要遠(yuǎn)高于合同架構(gòu)的研究。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)，對它進(jìn)行深入的研究，有助于我們把握建設(shè)工程項目合同管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。在理清建設(shè)工程項目合同管理的基礎(chǔ)上，加強對合同本身的研究，必將會使各項分包合同得到有效執(zhí)行，分包合同管理更加有效，進(jìn)而使建設(shè)工程項目合同管理邁向更高的水平。
結(jié)束語：
總之，建設(shè)工程項目管理中，不論從業(yè)主還是施工方來講，合同管理對于整個項目的實施過程來說有著十分重要的作用。為加強此方面的管理,我們應(yīng)該學(xué)會借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合我國的國情、法律及交易習(xí)慣，敢于探索實踐，努力創(chuàng)新，建立符合中國實際的合同管理體系，并健全以合同管理為核心的項目管理體系,提高我國的項目管理水平和企業(yè)管理水平，樹立企業(yè)的形象和信譽，使我國的經(jīng)濟活動能持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 顏瑞禧.建筑工程合同體系發(fā)展趨勢 [J] .經(jīng)營管理，2005.03:：22-24
【關(guān)鍵詞】信息化管理，工程項目，合同實施
一、工程項目市場合同信息化的現(xiàn)狀
在現(xiàn)代化工程項目管理中，企業(yè)越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與項目質(zhì)量、項目進(jìn)度、材料供應(yīng)、工程安全、外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。
然而，我們可以從不同的角度分析看看：
（一）項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面。
（二）在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
（三）各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本（投資）管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。
二、影響企業(yè)工程項目信息化的因素
（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關(guān)資料以及其他一些與合同管理密切相關(guān)的資料，進(jìn)行合同文件的檢索、查詢、合同數(shù)據(jù)的輸入、修改等。其涉及的數(shù)據(jù)有：建設(shè)工程合同協(xié)議條款，建設(shè)工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的紀(jì)要、協(xié)議，招標(biāo)工程中標(biāo)通知書，投標(biāo)書，招標(biāo)文件，工程量清單，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和其他有關(guān)資料，技術(shù)要求等。
（二）合同條款檢索模塊：可對各類合同條款進(jìn)行檢索，以便監(jiān)督合同的履行和合同的實現(xiàn)。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進(jìn)行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進(jìn)行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項檢索和主題詞檢索。
（三）合同管理模塊：它主要涉及的數(shù)據(jù)是在工程建設(shè)中，關(guān)于工程質(zhì)量、費用、進(jìn)度等方面的信息。它分為合同實施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實施控制子模塊：主要是對工程質(zhì)量、費用、進(jìn)度等方面信息進(jìn)行分析和實施動態(tài)管理，將合同實施結(jié)果與合同計劃目標(biāo)對比，找出兩者之間存在的差異，從而及時調(diào)整合同實施計劃。合同變更管理子模塊：對工程施工過程中經(jīng)常發(fā)生的合同變更，可自動生成變更清單，計算變更費用，生成變更詳情表，計算變更凈值，以及變更與原合同的對照表，并及時反映變更后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據(jù)管理，索賠鑒別管理，索賠計算管理，索賠文件管理及有關(guān)數(shù)據(jù)庫的管理等，為管理人員提供有關(guān)收集、查詢、加工、更新有關(guān)索賠的各類工程數(shù)據(jù)的服務(wù)，提供索賠意向通知書，索賠報告，進(jìn)行索賠計算等。
三、如何強化信息化管理建設(shè)
（一）合同在建設(shè)項目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設(shè)項目管理過程中的地位和作用主要體現(xiàn)在如下三個方面：
1、合同是建設(shè)項目管理的核心。任何一個建設(shè)項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實現(xiàn)的。通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下調(diào)控建設(shè)項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，可以規(guī)范項目管理機構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。
2、施工合同是承發(fā)包雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。為保證建設(shè)項目的順利實施，通過明確承發(fā)包雙方的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，可以合理分?jǐn)偝邪l(fā)包雙方的責(zé)任風(fēng)險，建設(shè)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。
如發(fā)包方必須按時支付工程進(jìn)度款，及時參加隱蔽工程驗收和中間驗收，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則必須按施工圖紙和批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建筑產(chǎn)品等。
3、合同是處理建設(shè)項目實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)。建設(shè)項目由于建設(shè)周期長、合同金額大、參建單位眾多和項目之間接口復(fù)雜等特點。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應(yīng)商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛。而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調(diào)整變更條款等等。。
（二）大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟
1、為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；（1）流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。
2、大型建設(shè)項目合同管理流程的控制。大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。
【關(guān)鍵詞】電力工程；建設(shè)管理
1、簡析電力工程施工項目管理工作
電力施工項目的管理工作，自項目工程立項建設(shè)之初，至工程項目的最終驗收，貫穿于建設(shè)的整個過程當(dāng)中，期限性與個別性是其所具有的獨特之處。
資金密集性、質(zhì)量高要求性、涉及范圍廣、建設(shè)周期長、技術(shù)要求高、設(shè)備應(yīng)用多等是電力工程建設(shè)項目所具有的特點，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，面對龐雜的施工建設(shè)工程，其管理工作能否及時有效的到位，是決定工程建設(shè)施工順利開展的一項重要環(huán)節(jié)。
2、電力工程項目對施工進(jìn)度的管理
2.1影響工程項目進(jìn)度管理的因素及項目管理含義
所謂工程項目進(jìn)度管理即在對工程項目施工建設(shè)各個階段中的工作內(nèi)容、建設(shè)環(huán)節(jié)銜接等相關(guān)因素影響而標(biāo)致的進(jìn)度計劃，并按照計劃要求付諸實施的過程中對其進(jìn)線檢查、分析和總結(jié)、調(diào)整的全過程。施工進(jìn)度控制管理的目的就是為實現(xiàn)工期總目標(biāo)，因此，影響其進(jìn)度管理工作的因素可以概括為以下幾點：人員、建設(shè)材料、地質(zhì)環(huán)境、機械設(shè)備、資金、社會環(huán)境以及其他不可預(yù)料的因素等。
2.2簡析影響工程項目進(jìn)度管理的因素
1、相關(guān)單位造成的影響：由于設(shè)計圖紙錯誤、方案變動、材料供應(yīng)不足或者運輸時間延長等，都會對工程項目的進(jìn)度管理工作帶來一定的影響，造成不能及時滿足施工建設(shè)需要，從而導(dǎo)致建設(shè)工期延長的情況發(fā)生。
2、施工條件的變化帶來的影響：在工程項目的施工過程中，水文地質(zhì)條件和地質(zhì)條件與勘查設(shè)計不相符，比如，地下障礙物及惡劣的暴雨、臺風(fēng)和洪水等都會對項目施工的進(jìn)度產(chǎn)生影響，造成對工程的破壞甚至導(dǎo)致臨時停工。
3、技術(shù)失誤產(chǎn)生的影響：項目施工單位技術(shù)措施采用不當(dāng)，導(dǎo)致施工過程中事故的發(fā)生?；蛐虏牧?、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)的應(yīng)用缺乏經(jīng)驗，質(zhì)量隨之等不到保證等都會對項目施工的進(jìn)度產(chǎn)生不好的影響。
4、組織管理不力造成的影響：醒目施工過程中，不合理的組織、勞動力與機械不合理的調(diào)配、布置施工平面的不合理等都對項目施工進(jìn)度計劃的執(zhí)行起著阻礙作用。
2.3改進(jìn)工程項目中工程進(jìn)度管理的方法
1、甘特圖，就是通常所說的橫道圖或條形圖，因為其簡單明了、容易制作。它用線條標(biāo)出各項作業(yè)和工序的起、止時間和延續(xù)時間。它適用于工程規(guī)模相對較小、工期相對較短的項目，對于大型復(fù)雜的工程項目就明顯不適用。此外，當(dāng)工程項目實際進(jìn)度與原計劃有偏差時，采用甘特圖法也很難進(jìn)行重新調(diào)整安排。
2、行政干預(yù)法，就是用行政方法控制進(jìn)度，是指上級領(lǐng)導(dǎo)或本單位的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位和權(quán)力，通過進(jìn)度指令，進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。比如土建施工完工時交接給電氣安裝隊伍時的驗收，接收方自然會對土建工程進(jìn)行多方面的檢查以發(fā)現(xiàn)其中不利于電氣施工的問題、缺陷。上述情況下，行政干預(yù)就顯得特別重要，工程管理者此時應(yīng)本著公正合理原則，利用各種行政方式對于上述問題、矛盾予以協(xié)調(diào)和解決，保證工程整體的順利進(jìn)行。
3、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，是組織和安排工程項目工作活動的一種非常有效的方法。通過制定項目網(wǎng)絡(luò)圖，可以使項目的執(zhí)行變得更加容易。成熟的理論有：關(guān)鍵路線法、圖表評審技術(shù)等。上述方法很好地彌補了橫道圖的不足，明確反映出進(jìn)度計劃中的主要矛盾，并能對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，使其更加科學(xué)和精確。
3、電力工程項目中的風(fēng)險管理
3.1電力工程項目中風(fēng)險管理的重要性
工程項目，特別是大中型工程項目，是極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實施過程充滿風(fēng)險。一個項目的實施過程可分為若干階段，而每一階段又有許多子過程組成。在工程項目實施過程中，不可避免地會受到不確定因素的影響，即存在不確定性和風(fēng)險性的問題，其管理相當(dāng)復(fù)雜。
在項目管理中，風(fēng)險管理屬于一種高層次的綜合性管理工作，它是分析和處理由不確定性產(chǎn)生的各種問題的一整套方法，包括風(fēng)險的辯識、風(fēng)險的分析及風(fēng)險的控制。當(dāng)前，我國投資風(fēng)險管理（包括建設(shè)工程建設(shè)項目投資管理）研究還處于初級階段，這也導(dǎo)致對于建設(shè)工程建設(shè)項目的風(fēng)險分析與管理還很不完善。隨著電力工程項目投資的不斷增加，工程項目需要規(guī)范的、更加科學(xué)的方法去管理，特別是需要加強風(fēng)險管理。
3.2電力工程項目不同階段可能的風(fēng)險因素及分析
1）電力項目前期工作階段可能導(dǎo)致的風(fēng)險。情況不明，倉促決策；方法不當(dāng)，估算錯誤；弄虛作假，不負(fù)責(zé)任；審查不細(xì)，把關(guān)不嚴(yán)。
2）電力建設(shè)項目實施階段可能導(dǎo)致的風(fēng)險。建設(shè)施工工期進(jìn)度；工程質(zhì)量與設(shè)備質(zhì)量；項目建設(shè)的組織管理。
3）電力項目投產(chǎn)運營階段可能導(dǎo)致的風(fēng)險。經(jīng)濟環(huán)境變化；人員素質(zhì)與培訓(xùn)工作；健全合理的管理體制；技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)改造在項目生產(chǎn)期中亦很重要。
4）電力建設(shè)項目風(fēng)險分析。電力建設(shè)項目的不同階段都存在可能的風(fēng)險因素，亦可按如下方式歸類：從項目環(huán)境角度分析，有政治、經(jīng)濟、法律、社會及自然風(fēng)險；從管理決策過程分析，有高層戰(zhàn)略、環(huán)境調(diào)查與市場調(diào)查、項目投資決項目策劃、工程設(shè)計、計劃、工程實施、運行管理風(fēng)險；從工程目標(biāo)分析，有工期、質(zhì)量、造價、生產(chǎn)能力、市場風(fēng)險；從行為主體分析，有投資方、業(yè)主、承包商、設(shè)計單位及其他方面引發(fā)的風(fēng)險等。目前，在我國電力建設(shè)工程中，主要存在著工程達(dá)不到設(shè)計要求；工程工期延長工程發(fā)生安全、質(zhì)量事故；費用增加；投資效益不能保證等風(fēng)險。
3.3電力建設(shè)工程風(fēng)險管理對策
在以往的電力建設(shè)工程中，控制型的風(fēng)險管理技術(shù)運用較為普遍，但隨著電力工程技術(shù)水平的迅速提高和市場經(jīng)濟的建立，電力工程在各階段面臨著更多的來自法律、技術(shù)、社會、經(jīng)濟和環(huán)境等多方面的壓力，為此，在建設(shè)過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險監(jiān)控：跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視剩余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評估消除風(fēng)險對策與措施的有效性。其目的是考察各種風(fēng)險控制措施產(chǎn)生的實際效果、確定風(fēng)險減少的程度、監(jiān)視殘留風(fēng)險的變化情況，進(jìn)而考慮是否需要調(diào)險管理計劃以及是否啟動相應(yīng)的應(yīng)急措施等。例如：在合同報價之前就對項目風(fēng)險進(jìn)行策劃，首先進(jìn)行風(fēng)險識別，對由于合同范圍、技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工程所在地的建筑市場環(huán)境、氣候條件等因素對工程成本的影響進(jìn)行了評估和測算，針對各種風(fēng)險制定風(fēng)險控制措施，從設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。在項目執(zhí)行過程中，項目部按風(fēng)險控制措施逐步落實，并根據(jù)隨工程進(jìn)展所獲得的信息不斷評估風(fēng)險因素和可能出現(xiàn)的新的風(fēng)險因素，調(diào)險控制項目和調(diào)險控制措施。
4、總結(jié)
工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標(biāo)，最終實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。本文結(jié)合電力工程獨有的特點，對電力工程項目管理中進(jìn)度管理和風(fēng)險管理做了基本的的介紹和總結(jié)。強調(diào)了工程進(jìn)度管理和工程風(fēng)險管理在工程項目管理中的重要性，分析了現(xiàn)有工程管理和風(fēng)險管理所存在的問題并總結(jié)了改進(jìn)的方法。電力工程施工單位一定要對進(jìn)度管理足夠的重視，做好項目施工進(jìn)度的前期準(zhǔn)備工作，在項目施工的過程中，對各方面進(jìn)行督促以確保工程計劃的順利完成，實現(xiàn)工程項目投資效益最大化的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]陳劍鋒.淺談電力施工項目管理[J].科技咨詢導(dǎo)報，2007，（3）.
論文摘要：十二五期間，工程項目人力資源管理面臨新的形勢和要求。在全球化、科技發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的背景下，針對工程項目人力資源管理更加重視復(fù)合型人才、知識化管理、制度化激勵的新特點，提出了加強工程人才戰(zhàn)略性人力資源管理、強化工程人力資源管理知識化平臺建設(shè)和增強國際交流合作的對策建議。
“十二五”時期是全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時期，是深化改革開放、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的攻堅時期。國民經(jīng)濟和社會發(fā)展十二五規(guī)劃提出加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擴大鐵路、公路、民航、水運網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)一批骨干水利工程和重點水利樞紐，加快推進(jìn)油氣管道和主要輸電通道及聯(lián)網(wǎng)工程。工程項目建設(shè)將在新時期國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮重要作用，將成為中國未來經(jīng)濟增長的物質(zhì)基礎(chǔ)和帶動建筑業(yè)和工業(yè)大發(fā)展的經(jīng)濟驅(qū)動因素。研究明確新形勢下工程項目建設(shè)中人力資源管理的新特點，提出有利于工程項目人力資源管理的新對策，具有重要意義。
1 新形勢下工程項目人力資源管理的新要求
1.1工程項目人力資源管理更加重視培養(yǎng)復(fù)合型人才
工程項目具有唯一性和復(fù)雜性，在人力資源管理上要求人才的專業(yè)化程度較高。但隨著國內(nèi)外競爭的加劇和企業(yè)發(fā)展規(guī)?；?、大型化，培養(yǎng)復(fù)合型人才成為工程人力資源管理面臨的新要求，尤其是培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是工程項目中典型的復(fù)合型人才。作為工程項目的負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理需要具備決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、社交與談判能力、業(yè)務(wù)技術(shù)能力、應(yīng)變能力，還需要有較寬的知識面和綜合分析與寫作能力，甚至于還要求具備創(chuàng)新能力。但是，目前能夠適應(yīng)項目經(jīng)理要求的工程項目管理人才還比較缺乏，而具備國際視野和國際化知識與能力結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理后備人才更加缺乏。所以，培養(yǎng)造就一批當(dāng)前緊缺的實用型工程項目骨干人才隊伍，服務(wù)于工程項目建設(shè)向更高質(zhì)量、更寬領(lǐng)域、更大范圍拓展，成為當(dāng)前工程項目人力資源管理的嶄新要求。
1.2工程項目人力資源管理更加重視知識化管理平臺
工程項目活動區(qū)別于一般的科研和教學(xué)活動，也區(qū)別于一般的生產(chǎn)過程。工程項目面臨的不確定性很多，建設(shè)周期長，具有不可逆轉(zhuǎn)性。在工程項目過程中，往往需要進(jìn)行綜合性的項目管理，設(shè)定項目范圍、目標(biāo)、明確項目任務(wù)和路徑，做到項目全生命周期管理。如何將積累的知識和經(jīng)驗迅速地轉(zhuǎn)化為項目團隊和工程項目單位的知識、經(jīng)驗，需要具有一系列的管理工具和完善的知識傳播體系。從國際國內(nèi)形勢看，充分利用知識化管理平臺已經(jīng)成為一個較為普遍化的選擇。通過將歷史的、外部性的工程項目文檔、案例、經(jīng)驗總結(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的研究、仔細(xì)的篩選、甄別，形成具有體系化的知識管理文庫，能夠為新員工培訓(xùn)、新項目前期咨詢設(shè)計提供強有力的支撐，同時也為項目單位提供一個知識庫，有利于增強知識共享，縮短新員工成長時間，降低項目開發(fā)成本，增強企業(yè)的核心競爭力。
1.3工程項目人力資源管理更加重視制度化激勵創(chuàng)新
工程項目人力資源具有較強的專業(yè)性，制度化激勵需要明確兩個導(dǎo)向，一是引導(dǎo)專業(yè)化人才向精細(xì)化職業(yè)化發(fā)展，一是引導(dǎo)專業(yè)化人才向復(fù)合型人才發(fā)展。因此，制度化激勵必須提供長效的、多元的激勵方式。當(dāng)前，國內(nèi)發(fā)展較好的工程項目單位多為大型國有企業(yè)或事業(yè)單位，這些單位規(guī)模大，業(yè)務(wù)承攬上基本不存在問題，但在提供制度化激勵上還存在著體制機制障礙或傳統(tǒng)的人力資源管理思維障礙。在員工的目標(biāo)和行為之間建立起可以觀察的聯(lián)系，重點滿足員工還沒有得到滿足的需求。例如，通過輪崗大力開展工作多元化；提供在崗培訓(xùn)和離崗培訓(xùn)，繼續(xù)教育機會，幫助工程人員提升知識和業(yè)務(wù)能力；對于創(chuàng)新性成果制定長期性回報措施，給予與成果價值和收益相匹配的制度性獎勵。
2 面向新時期工程項目人力資源管理的對策建議
2.1工程人才要突出戰(zhàn)略性人力資源管理
當(dāng)前，上個世紀(jì)就倡導(dǎo)的戰(zhàn)略性人力資源管理還基本沒有進(jìn)入國內(nèi)工程項目單位人力資源管理的視野。這極大地制約了我國工程項目單位的發(fā)展。工程項目企業(yè)開展戰(zhàn)略性人力資源管理，根本目的在于將人力資源作為決定企業(yè)發(fā)展成敗的統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的資源，在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進(jìn)行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目?標(biāo)的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。關(guān)鍵在于，企業(yè)最高管理層要高度重視人力資源工作，一個基本的標(biāo)志在于人力資源總監(jiān)成為決策層成員，人力資源管理深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和成長中。
2.2工程人才要強化人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)
工程項目人力資源管理的一個內(nèi)容是提升工程人員的業(yè)務(wù)水平和實踐能力，這尤其需要建立一個以工程人員為核心知識管理平臺。這個平臺要集成理論與實踐經(jīng)驗，要集成資深管理人員、高級管理人員與工程管理人員，形成一個知識共享平臺、信息交流平臺、業(yè)務(wù)反饋平臺和績效評估平臺，打造戰(zhàn)略性人力資源管理的工具平臺。重點對工程項目的知識、方法和工具進(jìn)行集成應(yīng)用，按照結(jié)構(gòu)化、模塊式與綜合應(yīng)用相結(jié)合的方式，為工程人員重塑知識體系、方法體系和工具體系，培養(yǎng)戰(zhàn)略意識和實踐精神。以知識化管理平臺為紐帶，促進(jìn)工程人力資源管理評估、診斷、反饋、培訓(xùn)、改進(jìn)，最終形成一個戴明環(huán)，在螺旋式上升的計劃、執(zhí)行、檢查和評價中促進(jìn)人力資源管理體系的優(yōu)化發(fā)展。
2.3工程人才要大力推進(jìn)國際交流與合作
隨著經(jīng)濟全球化和我國加入世貿(mào)組織，工程建設(shè)領(lǐng)域全面推進(jìn)了工程總承包和項目管理。在大量國際工程企業(yè)進(jìn)軍中國市場和部分工程企業(yè)邁步國際市場的雙重情形下，提升我國工程企業(yè)國際競爭力已經(jīng)時不我待。工程建設(shè)的國際規(guī)范、工程所在國的法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)要求乃至工程人員雇傭的要求都必須進(jìn)行清晰的了解，避免國際爭端和糾紛。開展工程人才國際交流與合作已經(jīng)成為必然和必須的選擇。國際交流與合作的方式主要有，與國外知名企業(yè)合作承攬工程項目，在合作中學(xué)習(xí)提高；派遣員工參與國際工程項目，熟悉國際規(guī)則和規(guī)范的工程項目實施體系、質(zhì)量管理體系，熟悉國際商務(wù)準(zhǔn)則；充分發(fā)揮國家和地方行業(yè)協(xié)會作用，舉辦國際工程咨詢大會和論壇，探討工程項目發(fā)展新趨勢、新形勢、新特點，積極組織編譯國外最新的工程項目規(guī)范準(zhǔn)則等。
參考文獻(xiàn)
[1]國家發(fā)展改革委.工程咨詢業(yè)2010-2015年發(fā)展規(guī)劃綱要[R].2010，2.
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理；雙核心；設(shè)計策略
[中圖分類號] F252.8 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)09-0036-03
[作者簡介] 楊耀紅，華北水利水電學(xué)院工程監(jiān)理中心副總經(jīng)理、副教授，博士，研究方向為工程管理、供應(yīng)鏈管理。
(河南 鄭州 450011)
供應(yīng)鏈管理是從制造行業(yè)起源并得到廣泛成功應(yīng)用的管理概念，其主要管理理念是：系統(tǒng)、集成的思想，互信合作，信息共享。在工程建設(shè)領(lǐng)域，競爭已經(jīng)不僅僅是單個企業(yè)的競爭，而是圍繞核心企業(yè)形成的供應(yīng)鏈之間競爭，當(dāng)工程項目從競爭環(huán)境轉(zhuǎn)向競爭合作環(huán)境時，采用供應(yīng)鏈管理就是必然結(jié)果。本文從工程項目的特點出發(fā)，研究工程項目供應(yīng)鏈管理的基本特性和設(shè)計策略。
一、工程項目供應(yīng)鏈管理的雙核心特征分析
借助制造業(yè)以制造企業(yè)為供應(yīng)鏈核心的特點，許多學(xué)者認(rèn)為工程項目供應(yīng)鏈管理的核心是施工承包商，應(yīng)圍繞承包商構(gòu)建工程項目供應(yīng)鏈。但是，僅僅把承包商作為工程供應(yīng)鏈的核心是片面的，雖然有些學(xué)者也認(rèn)識到了項目業(yè)主在工程項目供應(yīng)鏈中所發(fā)揮的作用，但并未認(rèn)識到項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈中的核心。實際上，工程項目供應(yīng)鏈具有雙核心特征。
(一)項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈核心的分析。項目業(yè)主應(yīng)是工程項目供應(yīng)鏈管理的核心，主要原因是：
1.項目業(yè)主是工程項目管理的主體。工程項目壽命周期是從項目產(chǎn)生到報廢的全過程。從項目運行角度來說，整個壽命周期可以分為六個階段，包括：項目需求產(chǎn)生階段、項目規(guī)劃和設(shè)計階段、項目施工(或采購)階段、項目竣工移交階段、工程運行和維護階段、工程報廢階段。工程項目的六個階段是相互聯(lián)系、逐級推進(jìn)的，形成了一條壽命周期鏈條。在工程的整個壽命周期過程中，每個階段均需要項目業(yè)主的直接參與和控制。項目需求需要項目業(yè)主調(diào)研和分析；項目規(guī)劃決策需要項目業(yè)主做出判斷和決策；項目施工需要項目業(yè)主的整體控制；項目的竣工移交使項目業(yè)主獲得工程實物；運行管理需要項目業(yè)主負(fù)責(zé)；工程報廢處理也需要項目業(yè)主來處理。所以，項目業(yè)主是工程管理的主體，工程整個壽命周期的每個階段均需要項目業(yè)主的參與和控制。
2.項目業(yè)主采購方式?jīng)Q定了工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。工程項目供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷挠脩趄?qū)動供應(yīng)鏈，工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)受項目業(yè)主的控制，項目業(yè)主的采購模式不同，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)就不同。
目前，項目業(yè)主采購方式的變化趨勢是：由分別部分采購轉(zhuǎn)變到一體化采購，由實物資產(chǎn)的采購逐步轉(zhuǎn)向最終服務(wù)的采購。由分別部分采購轉(zhuǎn)變到一體化采購，意即不再分別采購設(shè)計服務(wù)、工程產(chǎn)品、運行服務(wù)等，而是把所有的服務(wù)和產(chǎn)品一起采購。由實物資產(chǎn)的采購轉(zhuǎn)變到最終服務(wù)的采購，即突破傳統(tǒng)的采購工程產(chǎn)品的概念，轉(zhuǎn)向采購最終的服務(wù)，真正實現(xiàn)由項目業(yè)主到項目用戶的轉(zhuǎn)變。這種采購模式，以傳統(tǒng)的采購中心施工承包商為中心，沿著工程供應(yīng)鏈，沿著工程項目的壽命周期，逐步向上游和下游延伸。圖1表示了三種擴展的結(jié)果，隨著采購范圍的擴展，分別出現(xiàn)了DB、BOT、BOO等方式。
3.工程項目施工過程需要與項目業(yè)主直接接觸。工程項目施工是現(xiàn)場進(jìn)行，不同于制造產(chǎn)品的工廠化生產(chǎn)，所以受外界尤其是自然環(huán)境影響較大；同時，工程項目的供應(yīng)鏈?zhǔn)菂R聚式的供應(yīng)鏈，所有的材料和服務(wù)送到施工現(xiàn)場用于工程施工；工程施工過程復(fù)雜，施工工期長、技術(shù)含量高、涉及的專業(yè)多；工程項目供應(yīng)鏈構(gòu)成系統(tǒng)眾多，涉及的部門包括：總承包商、分包商、材料生產(chǎn)企業(yè)、設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)、物流企業(yè)、監(jiān)理公司、設(shè)計公司、業(yè)主、政府部門、銀行、保險公司等，供應(yīng)鏈管理比較困難。從產(chǎn)品特征來說，工程產(chǎn)品為不動產(chǎn)，不需要產(chǎn)品的物流配送。所以，整個工程施工過程，離不開項目業(yè)主的參與和控制。
4.項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈管理的最大受益者。有效的工程項目供應(yīng)鏈管理，可以實現(xiàn)工程建設(shè)各方的信息共享和互信、合作，可以在很大程度上提高工程的實施績效，表現(xiàn)為工程項目工期短，成本低，質(zhì)量好。工程項目工期短，可以使工程項目盡早投入運行，使項目業(yè)主盡快獲得正的現(xiàn)金流，提高項目業(yè)主的收益；工程成本低，可以有效地降低項目業(yè)主的負(fù)現(xiàn)金流，使項目的效益更加顯著；工程質(zhì)量好，可以提高工程運行保證率，保證工程的順利運行，保證工程的預(yù)期產(chǎn)出，保證項目業(yè)主的正現(xiàn)金流的實現(xiàn)。同時，良好的工程質(zhì)量也降低了運行維護成本，降低了項目業(yè)主的負(fù)現(xiàn)金流，提高了工程運行效益。
(二)承包商是工程項目供應(yīng)鏈核心的分析。正如許多學(xué)者的觀點，承包商也應(yīng)是工程項目供應(yīng)鏈的核心，主要原因是：
1.施工承包商是項目業(yè)主的主要供應(yīng)商。若以項目業(yè)主為中心來看整個工程項目供應(yīng)鏈，項目業(yè)主的供應(yīng)商則包括貸款銀行、設(shè)計方、監(jiān)理方、運輸商和施工承包商等。在項目業(yè)主的所有供應(yīng)商中，施工承包商是項目業(yè)主的主要供應(yīng)商，因為整個工程項目產(chǎn)品主要是由施工承包商生產(chǎn)的，施工承包商是最直接的產(chǎn)品供應(yīng)商，所以，他是項目業(yè)主的主要供應(yīng)商。
2.施工承包商的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜。一方面，工程施工過程比較復(fù)雜，項目的實施是一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。由于大型工程項目空間跨度較大，尤其是大型的引水工程項目、鐵路工程項目等，線路一般較長，建筑物類型多，對施工企業(yè)的要求過高，所以，這些工程的實施需要分成許多標(biāo)段，由多個承包商分別進(jìn)行施工。對于每個標(biāo)段，又包含大量的施工作業(yè)內(nèi)容，該標(biāo)段的承包商需要大量分包商的支持。同時，承包商和分包商又需要材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、勞務(wù)供應(yīng)商等的支持，而每個支持方又需要其上游供應(yīng)商的支持，并可能在下游同時是幾個分包商的供應(yīng)商。所以，工程項目施工供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€包含大量交叉鏈條的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。另一方面，施工承包商的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜。無論項目業(yè)主采用何種工程采購模式，圍繞施工承包商的供應(yīng)鏈都是非常復(fù)雜的，尤其是施工承包商的上游供應(yīng)鏈比較長，而且復(fù)雜。因為，為了進(jìn)行工程項目的施工作業(yè)，承包商需要大量供應(yīng)商的支持，如圖2所示。
3.施工承包商對工程項目供應(yīng)鏈管理的績效影響大。施工承包商對工程項目供應(yīng)鏈的績效影響非常大，因為在整個工程供應(yīng)鏈的總成本中，施工承包商的成本占了大部分，所以，直接影響著工程供應(yīng)鏈的成本績效。另外，工程的完工時間主要是由施工承包商的施工作業(yè)進(jìn)度來確定，因此，施工承包商對工程供應(yīng)鏈的時間績效具有決定作用。同時，施工承包商的作業(yè)質(zhì)量直接影響供應(yīng)鏈最終工程產(chǎn)品的質(zhì)量，影響工程的運行。再者，由于工程項目的施工主要是由承包商來實施的，承包商是否能夠有效地管理好自己的供應(yīng)鏈，并和項目業(yè)主以及項目業(yè)主的其他供應(yīng)商很好的協(xié)調(diào)合作，決定著工程項目施工能否順利實施，影響著工程項目供應(yīng)鏈的整體績效。
(三)兩個核心的比較分析。由上述論證可知，不同于工程項目供應(yīng)鏈管理的單核心的觀點，工程項目供應(yīng)鏈管理具有雙核心特性，下面把兩個核心進(jìn)行比較。
從對供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的影響來說，由上述的論證分析可知，項目業(yè)主的采購和管理模式，決定著工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，采購模式的不同，必然使供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不同。而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是供應(yīng)鏈的根本特征，直接影響和決定著供應(yīng)鏈中的信息流、資金流和物質(zhì)流的流動，包括其流向、流量等，影響著供應(yīng)鏈管理的實施過程和實施策略。而施工承包商僅是項目業(yè)主供應(yīng)鏈中的一個供應(yīng)商，雖然其對供應(yīng)鏈管理的績效影響較大，但是對工程項目供應(yīng)鏈的整體結(jié)構(gòu)沒有決定作用。
從供應(yīng)鏈管理實施過程來說，雖然工程施工主要由承包商來完成，施工承包商的績效對供應(yīng)鏈管理整體績效影響較大，但是，項目業(yè)主在供應(yīng)鏈管理實施過程中，起到了更大的決定性作用。一方面，工程項目供應(yīng)鏈?zhǔn)菢I(yè)主驅(qū)動型供應(yīng)鏈，整個供應(yīng)鏈的管理主要由項目業(yè)主進(jìn)行決策和控制；另一方面，工程項目供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，其中有大量的協(xié)調(diào)工作需要完成。而對于工程供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點來說，由于地位和能力的限制，施工承包商無法完成對整個供應(yīng)鏈所有節(jié)點的協(xié)調(diào)工作，只有工程項目業(yè)主才能完成這些協(xié)調(diào)工作。由以上分析可知，工程項目供應(yīng)鏈可以認(rèn)為是：整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)以項目業(yè)主為主核心，同時在該主網(wǎng)絡(luò)中，包含著以施工承包商為核心的次網(wǎng)絡(luò)。
二、工程項目供應(yīng)鏈管理的設(shè)計策略分析
由于工程項目供應(yīng)鏈具有雙核心特性，所以其設(shè)計策略不同于具有單核心特性的制造業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計策略。一些學(xué)者認(rèn)為，工程項目實施供應(yīng)鏈管理的主要困難是項目的臨時性和單件性致使承包商與供應(yīng)商的關(guān)系難以達(dá)到長期穩(wěn)定高效。臨時性和單件性是項目的根本特征，是無法改變的，但并不是說不能建立高效的工程項目供應(yīng)鏈。認(rèn)識到工程項目供應(yīng)鏈的雙核心特性，就可以有效消除項目單件性帶來的障礙，實施高效的工程項目供應(yīng)鏈管理。
根據(jù)工程項目供應(yīng)鏈的雙核心特征，基于上述工程項目供應(yīng)鏈管理的設(shè)計思想，工程項目供應(yīng)鏈管理獨特的設(shè)計策略為：
(一)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的各個節(jié)點均專注自己的核心業(yè)務(wù)。對于供應(yīng)鏈中的總承包商、分包商、材料生產(chǎn)商、設(shè)備生產(chǎn)商、物流商、勞務(wù)供應(yīng)商、監(jiān)理公司、設(shè)計公司、運營公司、投資公司等節(jié)點，都要專注自己的核心業(yè)務(wù)，形成、培養(yǎng)、鞏固自己的核心競爭力。例如：分包商應(yīng)關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)，注重核心能力建設(shè)，比如可以專注于基礎(chǔ)處理施工，形成專業(yè)的基礎(chǔ)處理公司，能夠進(jìn)行非常復(fù)雜的基礎(chǔ)處理施工，如大型地下連續(xù)墻施工、深度基礎(chǔ)灌漿等。
(二)形成不依賴于具體工程項目的、功能齊全的總承包商次供應(yīng)鏈。總承包商是工程項目供應(yīng)鏈的次核心，圍繞總承包商形成的次供應(yīng)鏈?zhǔn)菢?gòu)成整個工程項目供應(yīng)鏈的重要基礎(chǔ)。所以，必須通過總承包商和自己的供應(yīng)商建立跨項目的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成圍繞施工承包商相對穩(wěn)定的次供應(yīng)鏈，該次供應(yīng)鏈的功能齊全，能力強大，能夠為工程項目業(yè)主提供必要的服務(wù)。而且，該次供應(yīng)鏈?zhǔn)遣灰蕾囉诰唧w工程項目的，面向的是供應(yīng)鏈的能力建設(shè)，準(zhǔn)備為項目業(yè)主提供必要的全面服務(wù)。
(三)集成承包商的次供應(yīng)鏈，形成圍繞項目業(yè)主的工程項目供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈的主核心，所以，項目業(yè)主需要根據(jù)具體工程項目的特性和最終用戶的需求，確定具體工程項目供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，并集成承包商的次供應(yīng)鏈，構(gòu)建高效的具體工程項目的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到提高工程項目總體實施績效的目的。
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