時間：2023-08-08 09:22:44
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前言：隨著市場競爭的日益加劇，低標價中標，高水平管理，是施工企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。以低價中標的工程，盈利空間很小，促使企業(yè)必須努力挖掘項目成本管理的潛能，提高企業(yè)管理水平，以增強企業(yè)經(jīng)濟實力和競爭力。在實際工作中，一些看似沒有“油水”的工程項目由于精細管理，嚴格控制成本，取得了可喜的經(jīng)濟效益；而看似“油水”較大，單價較高的工程項目，由于管理混亂，忽視成本管理，反而導致了虧損。這其中關鍵因素就取決于對工程項目成本管理是否采取了有效控制措施。
一、目前工程項目成本管理中存在的主要問題
1、成本管理制度不完善，管理機制不健全
在當前建筑市場競爭十分激烈的情況下，不少企業(yè)管理者把主要精力都放在了“找米下鍋”上，很少去關注如何以最低成本干好承包工程。也沒有形成一套完善的責權利相結合的進行項目管理的制度，往往是開工承包合同一簽，任憑項目部自主管理，無人對各管理人員績效進行及時有效的監(jiān)控，竣工后盈虧的獎罰力度較小，重獎輕罰 ，或者只獎不罰，以致經(jīng)常出現(xiàn)虧損全由企業(yè)兜著，而項目負責人和管理人員的利益未受多少影響，從而無法調動管理人員的成本管理積極性。
2、經(jīng)營理念及管理方式和手段滯后
項目施工成本只有低于社會平均水平，才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。然而，我們有的項目管理成本意識較差，總在抱怨工程單價低，開工前就給自己定下“零利潤”或少虧損的目標，而不是積極主動地去適應市場，通過管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新去創(chuàng)造效益。施工組織、管理方式還是沿用過去老的一套，管理理念和運作方式遠遠落后于市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。
3、施工組織不科學，忽視對各項工程成本的控制
3.1施工組織方案是否合理，技術指導是否到位是影響工程成本的重要因素。對此，不少管理者和工程技術人員光干不算、先干后算的現(xiàn)象非常突出。
3.2忽視質量成本管理，長期以來，部分施工企業(yè)不能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系：有些只習慣于強調不斷提高工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大的提高，但增加的工程成本更高，使經(jīng)濟效益不理想；有些存在片面的追求經(jīng)濟效益的現(xiàn)象，忽視質量，偷工減料，這樣更會增加因未達到質量標準而返修的質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了不良影響，得不償失，因此需正確處理好這兩者之間的關系。
3.3 不關注工期對成本的影響，雖然對工期進行了明確的要求，但對于工期與成本的關系很少進行深入的研究，未能合理配置各項資源，優(yōu)化流水作業(yè)程序，達到工期提前，減少成本的目標；反而有時盲目地趕工期、要進度，習慣搞大會戰(zhàn)、突擊活動，造成工程成本的額外增加。
4、項目全員參與成本管理的意識不強
我國的施工企業(yè)普遍存在一種現(xiàn)象，即在工程項目管理上，技術部門的只負責技術和質量，施工部門的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料部門只負責材料的采購及進場的點驗工作，機務部門只負責機械的提供，這樣表面看來職責明晰，分工明確，但項目成本的控制卻未貫穿于項目管理的全過程，未調動全體管理人員共同去控制項目成本。
二、工程項目成本管理的控制措施
1、完善項目成本管理體系，確定項目成本管理目標應建立并且完善責權利相結合的成本管理制度。明確項目部作為項目成本責任中心的責、權、利，并以合同的形式確定下來。
首先，經(jīng)營部門牽頭，組織各相關職能部門制定項目成本管理控制目標，即預控成本。并把預控成本做好分解，落實各作業(yè)層與所屬各職能部門的成本責任制，使成本與責任落實到實處。
其次，依據(jù)現(xiàn)場實際情況，對項目成本進行全過程動態(tài)管理。嚴格要求項目部在預控成本內組織施工，促使其按照市場規(guī)則去運行，實行競聘上崗，勞務隊伍公開招標，物資、設備實行招標采購等；并定期進行成本分析會，分析實際各項支出與預控成本之間的差異，找出盈虧點，并有針對性的制定相關控制措施，使工程項目的成本繼續(xù)處于受控狀態(tài)。
三是強化項目成本管理的激勵約束機制，推行并完善成本管理目標責任制。在新項目開工前，制定出成本效益目標考核、獎罰辦法，明確其責任和利益。同時完善監(jiān)督機構，從制度上加以規(guī)范，確保項目成本目標的實現(xiàn)。
2、以實現(xiàn)項目效益最大化為目標，強化對項目成本控制全過程的管理
項目施工中成本控制是對項目管理生產(chǎn)全過程的管理。
首先，應從源頭上把好關。一方面要根據(jù)科學合理地做好投標過程的成本預測，在充分領會業(yè)主的意圖，滿足業(yè)主要求和招標、設計文件的前提下，分析評標辦法及競爭對手情況，根據(jù)企業(yè)定額及市場情況科學預測報價成本，盡量減少經(jīng)營性虧損風險。在某碼頭6#泊位道路堆場工程的投標中，由于是合理低價中標，我們根據(jù)市場及企業(yè)的情況，抓住占工程報價1/2的水泥穩(wěn)定墊層的合理分析及預測，最終以低于次低標約40萬元的價格中標。另一方面，項目開工前，以企業(yè)定額為依據(jù)，確定合同的目標預算，把各項成本指標落實到人，并且各部門注重研究承包合同，根據(jù)工程特點及合同條款，分析施工范圍和招標階段設計不合理有可能變更的地方，掌握主動權并有目的進行成本控制。
其次，在管理上增效，重視施工方案的實施，以合同工期及業(yè)主的要求為依據(jù)，充分利用人力、物力資源，保證項目實現(xiàn)優(yōu)質，高效、低耗為目標均衡組織生產(chǎn)，避免不必要的成本投入；尤其要重視技術創(chuàng)新工作，通過開展全面的小改、小革、小建議活動和方法，使用新技術、新工藝、新材料、新設備等努力降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率。
再次，要建立成本控制的監(jiān)督約束和預警機制，變“秋后算賬”為超前控制和過程控制。項目部要定期進行成本分析及監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)糾正，防止監(jiān)控失時，造成項目虧損和效益流失。以某碼頭6#泊位道路堆場工程為例，在期間進行的一次成本分析中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場施工中水穩(wěn)實際單價高于目標成本單價1.68元/方，對此，我們通過進一步分析，發(fā)現(xiàn)水泥用量超出成本預測值，試驗部門隨后優(yōu)化了水穩(wěn)配合比，降低了材料成本，較好的控制了工程成本。
3、加強質量及工期成本的管理
在施工管理中，要嚴把工程質量關。各級質量檢驗人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量“三檢”制度，采取防范措施，消除質量通病，使管理工作貫徹到整個施工過程中，做到一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成不必要的人、材、物的投入而加大工程成本。正確處理質量與成本的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。而對于工期成本，一般來說，工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為項目內部因素而導致工期拖延而增加的成本。工期越短，工期措施成本越小，但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會上升。對于可能出現(xiàn)的工期拖延，應提前制定合理的施工方案，盡量減少施工投入并滿足施工工期。
4、強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識
施工企業(yè)要樹立市場觀念，構建全員參與工程成本控制的經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每位員工都把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質，這是實現(xiàn)成本管理的保證。
5、做好變更索賠收集工作，爭取項目成本的合理增加
任何一項工程的設計預算，與施工現(xiàn)場的實際情況都存在差異，因此項目管理者除了精細管理外，還必須依據(jù)有關法規(guī)和中標合同，積極主動地找好索賠工作。要增強項目管理者的索賠意識，開工前認真研究合同，吃透圖紙，對施工中可能發(fā)生的變更做到心中有數(shù)；實施時，應對實際發(fā)生情況與索賠相關的各種資料，做好記錄整理工作，及時向業(yè)主和設計，監(jiān)理單位申報，得到他們的簽字認可。要熟悉索賠的相關政策、法規(guī)和調差公式，隨時跟蹤掌握索賠審批動態(tài)，有理有據(jù)地向業(yè)主做好索賠的談判和溝通協(xié)調工作，努力實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。在2005年青島施工的某工業(yè)道路工程中，由于國際原油價格上漲導致瀝青價格大幅上漲，該工程當時為固定總價合同，但是在05年青島市出的結算匯編中規(guī)定“市政道路工程采用的瀝青砼若由建設單位委托施工企業(yè)采購，且雙方?jīng)]有約定材料價格風險范圍及調整方式，可按甲乙雙方確認價格計取材料差價”，我公司引用該條積極爭取向業(yè)主索賠材料差價，最終得到可觀結果，這屬于政策條款收集，在日常的承包結算中有相當重要的意義。
6、加強竣工結算工作
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.經(jīng)營思想落后，成本管理意識不強。
有些施工企業(yè)還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大成本。
2.對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然增加質量成本。
3.成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學。
成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
4.責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重。
有些公司項目沒有責任制，沒有目標成本分解，責任落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
5.管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
6.組織管理零亂，控制不周。
目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中，注意力大多集中在成本核算，有關成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”，結果是“卡”而不控?？控攧詹块T單槍匹馬并不能有效控制項目成本。
二、工程項目成本管理中的主要措施
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。
1.加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系。
施工企業(yè)的施工項目管理應建立以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據(jù)項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員，并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。
2.技術人員參與成本管理。
技術人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點，但在實際工作中技術人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導書、編制質量和安全技術措施外，施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統(tǒng)計、施工機械及機具的選擇都是由技術人員承擔的。也就是說，技術人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分，而這三大塊構成了項目成本管理的大頭，所以應根據(jù)項目實施的實際情況，制定技術管理人員參與項目成本管理制度，從制度上確保技術管理人員主動采取各種先進施工技術方案來控制項目成本，制定先進、合理的施工方案，在確保安全和質量的前提下，使成本投入最小化等。具體來說，從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面，技術人員都采用合理的手段盡可能降低成本。
3.財務人員參與項目施工管理。
財務人員應積極參與到經(jīng)濟活動中去，同時應具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程，尤其是經(jīng)濟合同簽訂時重點把握好相關財務、稅收方面的條款，以避免不必要的財務和稅務風險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和參考信息，讓項目負責人充分認識和了解財務工作的重要性和必要性，財務人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結算資料等主要情況，要對工程全過程實行有效的財務管理，進行收支明細核算，加強對項目施工過程中的財務監(jiān)管。
4.全過程的合同控制。
合同談判是合同生命期的關鍵時刻，這個階段，施工企業(yè)在報價時，一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素，以調整不可預見的風險費用和利潤水平；另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人，進行合同談判。
在合同執(zhí)行期間，項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注意有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制，降低施工項目成本。
（1）通過提高勞動生產(chǎn)率，降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度，加強技術教育和培訓工作；嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，提高工程項目施工的技術水平，加強對施工人員的技能培訓，提高勞動者的操作熟練程度和技術水平，加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行勞動定額，落實經(jīng)濟承包責任制，充分調動積極性，達到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。
（2）加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標制，對通用的材料執(zhí)行內部中準價制。嚴格執(zhí)行限額領料制度，對申購材料數(shù)量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，隨著技術的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義，在工程項目管理中，節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應在廣泛搜集信息基礎上，分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；在運輸環(huán)節(jié)應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
（3）提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費，從而降低工程成本。做好設備管理主要有：設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養(yǎng)等。根據(jù)工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機械是否經(jīng)濟，即以機械施工使用費的高低為標準，另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率，降低機械設備使用費。
關鍵詞：建筑 成本 改進
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、成本管理的基本原則
1、全面成本管理原則。項目施工成本是一項綜合性很強的指標，成本管理要對成本形成的全過程、發(fā)生的各項費用及其全員進行控制。因此要降低成本，實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調動每個部門、每位參與者的主觀能動性，全方位、全過程控制。
2、責權利相結合的原則。在成本計劃編制完成后，項目經(jīng)理部應編制“目標成本控制措施表”，并將各分部分項工程成本管理目標和要求、各成本要素的管理目標和要求落實到責任者，同時，還應對其賦予相應的權利和利益，這樣才能保證成本管理真正有效。
3、經(jīng)濟效益原則。成本管理就是為了降低成本，而降低成本的目的是提高經(jīng)濟效益。要以最少的生產(chǎn)資源投入，爭取最大的經(jīng)濟效益。但不能為了提高經(jīng)濟效益，降低成本，而不考慮產(chǎn)品質量。企業(yè)要處理好產(chǎn)量、質量、成本和效益之間的關系，尤其是，應在保證產(chǎn)品質量的前提下降低成本。
二、成本管理的具體措施
1、突出工期管理在項目成本控制中的作用。（1）建立施工工期節(jié)點控制圖。根據(jù)工程合同要求，首先編制詳細的年度工程進度計劃，進而對工期劃分階段性目標，實行節(jié)點工期預控。按照節(jié)點工期目標，制定月進度計劃，再分解制定周進度計劃，并把周進度計劃下達到施工隊。施工隊接到計劃后再進一步細化，即劃分為日進度計劃，并對各施工班組實行定點工序交接制度，從而確保工期管理有章可循，順利地實現(xiàn)工期目標。（2）全面加強技術管理。按照方案先行的原則，編制鋼筋、模板、砼澆筑、防水、外架等專項施工方案，并加強對施工隊伍的技術交底工作，加快施工進程。要求技術干部跟班作業(yè)，及時解決施工過程中的難題，為正常施工排除障礙，把好工程自檢的最后一道關。
2、科學編制施工方案和技術措施。方案的編制遵循兩個原則：科學合理，便捷施工；利于提高效率，降低成本。具體而言，一方面，要根據(jù)特殊工藝編制相應的方案。除了常規(guī)的施工方案外，對于特殊工藝或者重大變更，技術部門都要編制相應的施工方案，方案中制定詳細的改造方法和施工步驟，將不便計量、計價的工序和部位變得直觀，便于計量、計價，為工程結算提供有力依據(jù)；在方案交底時，強調實際施工中需要靈活掌握的分項。另一方面，新技術和好經(jīng)驗的應用。通過采用新材料、新技術和新工藝，提高效率，降低能耗。除了采用常規(guī)新技術降低成本外，根據(jù)經(jīng)驗，集思廣益，自創(chuàng)許多降低成本的好做法。
3、建立合理的成本管理制度。明晰的運行程序和嚴格的管理制度是成本管理工作順利進行的基礎。制定合理的成本管理制度，用來規(guī)范、指導項目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。在編制成本管理制度時，要做到以下幾點：（1）要選擇結合實際的成本管理方法，采取的相關措施要具有可操作性。（2）成本管理目標的制定要明確。成本管理范圍的界定要清晰、簡明，方便操作，否則將失去指導意義。（3）各部門、崗位的職責要具體，人員分工要明確。只有分工明確才能使各部門、各崗位的人員明確各自的職責。并做到各司其職，發(fā)揮項目管理的整體優(yōu)勢，確保項目成本管理目標的實現(xiàn)。（4）要有明確嚴格的工作程序，對成本產(chǎn)生過程中的管理及測定過程中的數(shù)據(jù)收集、整理、核算等都要有明確嚴格的規(guī)定。（5）要制定嚴格的考核制度和獎懲辦法，對各部門、各崗位職工管理工作成果與其目標進行比較，對其成本管理活動效果做出評價，并做出獎勵或者處罰。
4、建立完善的項目責任成本動態(tài)控制體系。（1）建立責任體系，落實終極責任。按照工作職責，建立責任主體、責任范圍、責任目標明確的責任中心，并建立完善的成本控制體系，使成本控制體系分解到各責任中心負責人，加強管理的針對性。明確管理人員崗位責任制，并按期對員工進行考核，明確責任和權利，提高員工工作積極性，使每項工作有規(guī)可依、有章可循，形成努力降低施工成本的良好氛圍，為優(yōu)化成本管理工作奠定堅實的基礎。（2）縮小成本費用核算單元，細化責任預算，完善成本預控措施。以工程建筑物每層及獨立的工序為費用劃分單元，并結合變更簽證，分層編制責任預算，明確每月責任預算控制指標，使各責任人在施工前對各自責任內的成本費用一目了然，每層主體封頂后及時反饋成本情況，為項目提供及時的經(jīng)濟狀況分析資料。（3）建立責任成本分析機制。每月組織召開成本分析例會，總結上月成本控制情況、施工完成情況、責任中心費用節(jié)超情況，準確掌控項目管理盈虧動態(tài)，揚長避短，不斷提升。同時，項目部全面部署下月工作。通過以上工作程序，抓住施工成本控制的關鍵，確保成本管理工作有序進行。
5、實施經(jīng)濟措施是加強成本管理的保障措施。（1）人工費控制管理。在實行管理層和作業(yè)層兩層分離的情況下，項目施工需要的人工和人工費，由項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務承包合同，明確承包范圍、承包金額和雙方的權利、義務。通過這些措施，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。（2）材料費控制管理。材料費成本包括主要材料、結構件和周轉材料使用費的分析以及材料儲備的分析控制。主要材料和結構件費用的高低，主要受價格的消耗數(shù)量的影響。材料費控制管理，主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。（3）機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。由于項目施工大多是隨著施工的需要，向企業(yè)動力部門或外單位租用。在機械設備的租用過程中，就會發(fā)生一定費用。因此，在機械設備的使用過程中，必須以滿足施工需要為前提，加強機械設備的平衡調度，充分發(fā)揮機械的效用；同時，還要加強平時的機械設備的維修保養(yǎng)工作，提高機械的完好率，保證機械的正常運轉。
關鍵詞：燃氣工程；施工質量；成本管理；措施
中圖分類號：TV523文獻標識碼： A
一 引言
質量是一個企業(yè)立足和發(fā)展的根本，質量成本管理是企業(yè)管理的重要內容之一，是衡量企業(yè)質量管理活動和質量體系有效性的重要依據(jù)，做好工程施工質量成本管理工作可以為企業(yè)在經(jīng)濟分析和政策決策方面提供幫助和參考，對于提高工程施工質量、降低質量成本、降低工程成本方面都有著重要作用。隨著燃氣工程市場競爭日益激烈，質量成本管理作為施工現(xiàn)場管理的一個重要環(huán)節(jié)也必將越來越受到重視。
二 質量成本的內涵
質量成本的概念是由美國質量專家A.V.菲根堡姆在20世紀50年代提出來的。他將企業(yè)中質量預防和鑒定成本費用與產(chǎn)品質量不符合企業(yè)自身和顧客要求所造成的損失一并考慮，形成質量報告，為企業(yè)高層管理者了解質量問題對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，進行質量管理決策提供重要依據(jù)。此后人們充分認識了降低質量成本對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的巨大潛力，從而進一步提高了質量成本管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要性。
質量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。質量成本一般包括：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。預防成本是為減少質量損失和檢驗費用而發(fā)生的各種費用，是在結果產(chǎn)生之前為了達到質量要求而進行的一些活動的成本，它包括質量管理活動費和行政費、質量改進措施費、質量教育培訓費、新產(chǎn)品評審費、質量情報費及工序控制費；鑒定成本是按照質量標準對產(chǎn)品質量進行測試、評定和檢驗所發(fā)生的各項費用，是在結果產(chǎn)生之后，為了評估結果是否滿足要求進行測試活動而產(chǎn)生的成本，包括部門行政費、材料工序成品檢驗費、檢測設備維修費和折舊等；故障成本是在結果產(chǎn)生之后，通過質量測試活動發(fā)現(xiàn)項目結果不滿足質量要求，為了糾正其錯誤使其滿足質量要求發(fā)生的成本，分為兩部分：內部損失和外部損失。內部損失是指產(chǎn)品出廠前的廢次品損失、返修費用、停工損失和復檢費等；外部損失是在產(chǎn)品出售后由于質量問題而造成的各種損失，如索賠損失、違約損失和“三包”損失等。
三 工程質量成本管理遵循的原則
（一）以尋求適宜的質量成本為目的
任何企業(yè)都有與其產(chǎn)品結構、生產(chǎn)批量、設備條件、管理方式和人員素質等相適應的質量成本，開展質量成本管理的目的就是找到適宜的質量成本控制方式，來優(yōu)化企業(yè)的質量成本。
（二）以嚴格、準確的記錄數(shù)據(jù)為依據(jù)
實施質量成本管理非常重要的一點就是要對成本數(shù)據(jù)流進行細致的核算和分析，所以提供的各種數(shù)據(jù)和記錄必須真實、可靠，否則對決策只能起到誤導作用。
（三）建立完善的成本決算體系
要對成本進行控制，就要對成本的核算質量成本曲線有統(tǒng)一的口徑，應有對人工的工時、成品的加工成本、損失成本、生產(chǎn)定額等有統(tǒng)一的核算和計價標準，這樣對于質量成本的計算才能快速、及時、準確，并且可以減少相關職能部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)的主觀性。
四 加強燃氣工程施工質量成本管理的措施
質量成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，加強質量成本管理對于保證企業(yè)工程質量、加強成本管理和企業(yè)管理的順暢程度都發(fā)揮著重要的功能。對企業(yè)發(fā)展有著重要的作用。
（一）預防成本的控制管理措施
語本《易?既濟》 ：“君子以思患而豫防之。”。黨的十六屆五中全會通過的“十一五”規(guī)劃《建議》中也有要求“預防為主”。在工程施工中，預防可以減少工程后期維護和返工（再施工），從而減少工程成本。在燃氣工程施工質量成本管理中，預防成本控制上應強化質量意識，更新質量觀念，健全質量管理制度，合理加大預防成本投入，防患于未然。具體應該：（1）樹立“質量第一”的觀念，將質量當做企業(yè)發(fā)展和立足的根本，始終將質量放在工作的第一位；（2）建立健全質量保證體系，健全各項質量驗收制度和工程工序；（3）加強企業(yè)質量理念文化，做好企業(yè)質量文化宣傳，定期組織員工學習和培訓，加強員工的技能和質量意識。
（二）鑒定成本的控制管理措施
鑒定成本是為了評估結果是否滿足要求進行測試活動而產(chǎn)生的成本。因此，在鑒定成本控制上應該加強監(jiān)測驗收的制度管理，嚴格質量檢查工序，讓鑒定成本發(fā)揮效用。具體應該：（1）建立嚴格的材料審批、驗收和出入庫制度，避免材料流失。在材料入庫、領料和開始施工前，由材料員、技術員、質量檢查員、施工員分別對材料質量進行驗收、加強材料驗收管理工作。對于關鍵重要的材料，成立驗收小組，對材料進行聯(lián)合驗收；（2）燃氣工程施工前，設計方面，要仔細勘察現(xiàn)場情況，反復斟酌，收集盡可能詳實的參考資料，多選擇幾處設計起點，綜合分析最終選取最經(jīng)濟合理的設計起點；進入現(xiàn)場實際勘察時對設計內容多視角去考慮怎樣合理選擇布線，既充分理解用戶要求（人性化設計），又要考慮施工安裝、安全方面要求，還要兼顧有關規(guī)范要求，并現(xiàn)場繪制草圖，必要的還要增加影像圖片現(xiàn)場采集，起到備忘的作用，對圖紙設計積累資料；（3）嚴格質量檢查工序，組建專業(yè)的檢查團隊，對工程工序進行檢查，保證質量安全；（4）選擇合理的工序檢驗方式，依據(jù)各工序的特點，選擇合理的檢驗方式，不僅可以正確地反映質量，還能減少檢驗費用，縮短檢驗周期，在保證質量的同時，盡可能的減少檢驗工作量，降低檢驗成本。
（三）內部故障成本控制管理措施
在鑒定成本的控制上應降低返工，返修及停工損失，控制內部故障成本。具體措施如下：（1）對不合格的材料、構配件、半成品應出據(jù)不合格檢驗報告，不準進入施工現(xiàn)場且嚴禁用于工程實體，已經(jīng)進場的不合格品應及時做出標識、記錄，指定專人看管，避免用錯，并限期清除出現(xiàn)場；（2）用于可代用材料或降級使用的材料，應根據(jù)材料性質和使用部位合理利用，并嚴格履行簽字手續(xù)，保證可追溯性；（3）檢查時發(fā)現(xiàn)不合格品應立即分析原因并做好原始記錄，必要時停工整改，防止不合格品累計發(fā)生、重復出現(xiàn)；（4）建立質量獎罰制度，將合格率與職工收入掛鉤，有獎有罰。
（四）外部故障成本控制管理措施
在外部故障成本的控制上，應在減少索賠費用和修理費用的同時控制質量過剩支出，將外部故障成本控制在合理范圍。具體措施如下：（1）正確處理甲乙雙方關系，避免由于關系處理不當出現(xiàn)大量返工返修，從而造成不必要的損失；（2）項目經(jīng)理、材料員、預算員、技術員、質檢員應掌握定額標準，力求在保證質量的前提下，使人工和材料消耗不超過定額水平；（3）技術員要根據(jù)設計要求和質量標準，合理選用施工方法和施工工藝，合理使用人工和材料；（4）加強服務意識!施工過程中和工程竣工驗收后，應以積極的態(tài)度處理業(yè)主提出的問題，避免問題累積造成負面影響，導致直接或間接損失。
五 結束語
質量成本中幾個部分的比例構成，關系到質量成本支出的合理性。對燃氣工程而言，質量成本管理應側重于預防成本和鑒定成本的控制，通過適當?shù)念A防成本和鑒定成本投資，改進工程質量，設法將故障成本降低到最小，并隨著故障成本的減少，相應減少鑒定成本和預防成本的支出。大量實踐證明，燃氣工程質量成本控制對燃氣企業(yè)的工程效益具有直接的影響，對燃氣企業(yè)的競爭力也頗有影響。因此，我們應當利用各種方式實施有效的質量成本控制，并借此達到工程效益最大化的目的。
參考文獻
[1]劉穎,王卓.試論燃氣工程成本控制之設計管控[J].商品與質量，2013.1
關鍵詞：建筑工程；施工項目；成本管理；人機材；財務管理；管理制度
1.建筑安裝工程費用的組成
建筑安裝工程費用涉及面較廣，內容較多，數(shù)額巨大，其主要的組成包括：直接費、間接費、利潤和稅金，見下圖1所示：
圖1 建筑安裝工程費用的組成
其建筑施工成本：在建設工程項目的施工過程中的發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和：
（1）消耗的原材料、輔材、構配件等費用；
（2）周轉材的攤銷費或租賃費；
（3）施工機械的使用費或租賃費；
（4）支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質的津貼；
（5）進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。
項目施工工程的管理是全過程、全員和動態(tài)的管理。它貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。
2.項目施工成本管理辦法
2.1 加強項目成本管理組織機構建設
（1）分公司要建立健全以主管領導為組長的，有生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門和財務部門參與的項目施工成本管理小組。制定成本管理措施，編制成本管理制度，形成企業(yè)項目成本管理的制度管理體系。負責對項目施工進度計劃、施工組織方案或單項施工方案、資金使用計劃、材料、機械設備、勞動力需用計劃、勞務承包合同、工程分包合同、機械設備采購或租賃合同、施工承包單價、項目開支等實施審核審批并監(jiān)督執(zhí)行。成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理部和材料、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門。
（2）項目經(jīng)理部要建立健全以項目經(jīng)理為核心的成本管理組織機構，它包括項目經(jīng)理、項目預算員、項目財務人員、項目材料員、項目勞資員、項目施工管理人員。項目經(jīng)理以實現(xiàn)分公司下達的項目成本責任指標為目標，做好項目成本計劃，并按成本管理組織機構成員分解成本責任指標，做到分工明確，責任到位。獎優(yōu)罰劣，按照責權利相結合的原則，提高項目管理人員對項目施工成本管理的主動性和積極性。
2.2加強建筑施工前期招投標預算管理
在投標預算階段，分公司應選擇確定擬投標項目的項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理應參與項目的投標標書的編制和投標工作。在投標報價階段搞好成本預測，確定工程的單位成本或總成本。
（1）工、料、費用預測。首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否合理。材料費對比實際使用量與定額用量的差異、匯總分析預算中的其他材料費。機械使用費：投標中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械費。
（2）施工方案引起費用變化的預測。工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排等實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。
2.3以施工承包合同為依據(jù)，有效實施項目施工成本管理
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求得最大的經(jīng)濟效益。具體應注意以下問題：
（1）根據(jù)項目的工程規(guī)模、性質和特點，考慮施工成本節(jié)約因素，在合同談判時爭取選用合適的合同形式。應盡可能避免采用總價包干合同和勞務包干合同。
（2）對合同條款的研擬應仔細考慮影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。在合同條款中，分部分項工程量的確定應按照實際計量；當材料單價超過施工當期的信息價或者市場價，材料價差應可簽證；允許對分部分項工程的變更洽商并增加相關費用；爭取合同預付款，爭取工程進度款的支付比例；避免承包單價下?。ㄗ尷┖蛪|資情況或減少讓利和墊資的比例；避免出現(xiàn)甲供材料和業(yè)主分包情況；以定額工期作為合理工期，避免因工期延誤而造成工期處罰；對引起成本變動的風險因素采取必要的風險對策。
2.4選擇最佳施工方案，控制工程施工成本
（1）項目經(jīng)理應組織項目主要管理成員認真學習理解施工圖紙，在領會的基礎上抓好施工圖紙會審工作，結合施工經(jīng)驗和市場環(huán)境，針對項目的實際施工條件，提出合理化建議，完善設計意圖。
（2）項目經(jīng)理應組織項目主要管理成員考慮施工成本節(jié)約因素，提出多個不同的技術方案，并對其進行技術經(jīng)濟分析，確定并認真編制最佳的施工組織設計和單項施工方案，要求達到思路清晰、措施得力、組織得當、技術先進、操作性強、施工方便。
2.5加強分包管理，提高成本管理的效率
分包工程價格是否合理，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。因此，施工項目成本控制的重要工作之一是對分包價格的控制。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍。決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。
2.6加強項目的變更簽證管理，及時做好增減帳
項目的變更簽證包括工程量變更的簽證和工期變更的簽證。引起變更的原因有發(fā)包人的變更指令、設計錯誤、工程環(huán)境變化、新技術（新材料和新工藝）的使用、法律法規(guī)和政府對項目的新的要求。
一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都必將發(fā)生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括已發(fā)生工程量、將要發(fā)生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。
3.結語
施工項目的成本管理，首先應從培養(yǎng)和鍛煉項目經(jīng)理的成本意識著手，不斷完善成本管理制度，做到成本管理人人有責，形成成本管理的全員意識、全過程意識和動態(tài)管理意識；加強成本管理的核算，應確保成本管理的核算不能流于形式，項目預結算員不能只是按圖按現(xiàn)場指令算量，而需要在施工過程中，要將成本預算和成本核算結合起來。嚴格控制成本失控、亂擠亂攤成本的現(xiàn)象，有些項目已經(jīng)預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，以不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出。施工項目的成本管理應走上精細化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都應該納入成本管理的范圍。
參考文獻：
[1] 席一凡，聶興信，王超.工程項目風險評價模型研究[J].災害學. 2009（03）：23-25
關鍵詞：建筑企業(yè)成本管理；重要性；措施
一、加強生產(chǎn)成本管理
生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費、材料費、機械及周轉材料使用費等項費用的總和。
1、人工費用管理。人工費用大約占工程總造價17%～22%，人工費的降低主要由量和價的降低來確定。建立與責權利相統(tǒng)一的物質激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯(lián)系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產(chǎn)率降低人工費用的基本保障。如實行固定＋浮動工資制，可以根據(jù)不同專業(yè)、不同崗位的性質和特點，按不同職工的技術熟練程度與經(jīng)驗、勞動態(tài)度、勞動積極性等，給職工規(guī)定不同等級的基本系數(shù)和浮動系數(shù)，然后再按照項目部完成目標利潤的情況，按對應的分配值發(fā)放職工工作的全部報酬。
2、材料費的成本管理。材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關鍵內容。
①材料量、價的確定。建設工程預算定額計取的成本，反映的是建筑企業(yè)的平均成本水平。預算定額中材料的量按下式計算：定額量=凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續(xù)費+包裝費+采購保管費。由于工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算相比較，分析其差額，再根據(jù)市場的情況和工程量具體情況來對材料進行采購。從以上可以看出，在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗。
②加強材料成本的管理。材料采購價的控制首先應建立一支愛企敬業(yè)，經(jīng)營意識強的采購隊伍，這是成本控制的組織保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、結算價格與現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。原則上，目標采購價格應在預測結算價格與現(xiàn)行價格之下，然后貨比三家，考慮質量、運輸服務等因素來確定采購地點、采購方式。對于需要中長期供貨的材料應在調查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，還應考慮資金的時間價值以作全面的衡量。
3、機械及周轉材料使用費的成本管理
①在機械設備的購置方面，應在現(xiàn)行的生產(chǎn)規(guī)模和預測近期（3～5年）生產(chǎn)發(fā)展的基礎上統(tǒng)一購置大中型機械設備，以租賃的形式配給各項目部，同時要了解各項目部機械設備的利用現(xiàn)狀，通過企業(yè)在各項目部之間調配使機械的有效利用達到最高限度。
②從使用費上來說，機械使用費由可變費用和不可變費用構成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規(guī)定費用，可變費用包括工資、津貼、燃料費、養(yǎng)路費、運管費等。不可變成本應按照有關法規(guī)和上級的有關規(guī)定如數(shù)上繳，但其中的可變費用則是可以控制的，如養(yǎng)路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應結合施工項目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關的條款中的優(yōu)惠政策；燃料和附屬油料要購進符合要求的油料，如果用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要嚴格控制用量，杜絕浪費。
二、全面成本管理對建筑企業(yè)的重要性及措施
隨著社會發(fā)展的需要，傳統(tǒng)的造價估算和不全面造價控制的思想與方法已經(jīng)不能適應當今工程項目造價管理所包含的各種新的分析和管理技術。面對動態(tài)、快速、多變的市場環(huán)境，全面造價管理――這種全新的造價管理模式應運而生。它是一套適應當今信息社會與知識經(jīng)濟時展的造價管理新思想，它打破了傳統(tǒng)的局限性，擴寬了工程造價的范疇和領域。采用了全面質量管理的模型PDCA（計劃、實施、檢查、評價）循環(huán)。實現(xiàn)了對資產(chǎn)全生命周期的造價和資產(chǎn)實現(xiàn)全過程的全面控制。全面造價管理最終將成為21世紀工程造價管理的主導方向。
我國加入WTO后，需履行承諾對外開放建筑市場。伴隨著建筑市場的開放，國外大型工程承包公司逐步進入國內建筑市場，與我國建筑企業(yè)在同一起跑線上競爭；并且隨著招投標制度的實施，最低價中標評標機制在我國逐步得到應用。面對外部環(huán)境的變化，我國建筑企業(yè)在競爭中是否具有核心競爭力，取決于建筑企業(yè)的管理能力、把握市場的能力。而在企業(yè)管理中，價格管理將是重中之重。承包商與國外工程承包公司競爭時，是否具有價格優(yōu)勢是成敗的關鍵因素。因此，我國建筑企業(yè)工程項目管理中應該以價格管理作為關鍵環(huán)節(jié)，逐步把全面造價管理理論應用在工程項目實踐中，依靠全面造價管理進行費用控制，降低生產(chǎn)中的資源消耗，不斷提高勞動效率，最終實現(xiàn)提高工程質量，降低工程造價，提高企業(yè)核心競爭力的目的。實行全面工程造價管理應采取以下措施：
1、加強造價工程師的培訓，不斷提高造價師的專業(yè)技能和管理能力
在工程項目中實施全面造價管理，要求造價師具有較強的管理水平、專業(yè)技術能力。國際上從事工程造價管理人需要熟悉國際慣例、掌握FIDIC條款、具有豐富的工程項目風險管理經(jīng)驗、熟悉投標策略和工程經(jīng)濟分析的復合型人才。因此，要實行全面造價管理，轉變造價師的職能，必須改變造價師能力單一的缺陷，加強對他們專業(yè)知識的培訓。
2、在項目決策階段造價管理人員就應參與項目造價管理
實行全面造價管理，最終目的就是降低工程項目投資。而影響工程項目造價的主要環(huán)節(jié)就是投資決策階段和設計階段，因此，造價管理應以投資階段和設計階段作為控制重點。造價控制應從項目決策、建設方案和設計方案的優(yōu)選開始，滲透到設計和施工的全過程中，這樣才能達到降低工程項目投資的經(jīng)濟目標。
3、在承發(fā)包市場推行招標投標制，并在評標中實行最低價評標機制
實行招標投標加強了承包商之間的競爭，而最低價評標機制，加強了承包商之間的價格競爭。根據(jù)FIDIC條款，在招標評標中，一般將合同授予報價最低的承包商。隨著國外資本的不斷涌入，國外金融機構、政府貸款項目在招標中均要求采用最低價評標。實行最低價評標機制，決定承包商贏得合同的唯一因素就是投標報價，報價越低，中標幾率越高；而承包商在競爭中具有價格優(yōu)勢的決定因素就是在管理中不斷加強造價管理和造價控制。承包商只有實行全面造價管理，合理確定施工方案、合理確定資源消耗、正確預測風險，并采取有效的風險預防措施，才能達到降低工程造價的目的。
4、借鑒先進國家的工程造價計價方法
采用工程量清單、企業(yè)定額投標報價，改變工程造價的確定主體，變政府造價管理部門定價為承包商自由確定工程項目價格。實行全面造價管理，要求在工程項目實施中，對工程造價實行動態(tài)管理，這就要求根據(jù)市場變化情況及時調整生產(chǎn)要素的價格；根據(jù)工程變更及時調整清單數(shù)量。而承包商和業(yè)主（或者業(yè)主委托的監(jiān)理機構）是工程項目共同的管理主體，對工程項目造價實行動態(tài)管理，承包商只有根據(jù)企業(yè)定額確定工程項目價格，才能使價格與價值相吻合，才能合理確定工程項目的價格。實行全面造價管理必須從工程項目計價方法入手，改變傳統(tǒng)的工程造價計價方法、造價計價依據(jù)，采用國際慣例計價方法，以企業(yè)定額替代傳統(tǒng)的、法令性的地方定額，利用工程量清單和綜合單價報價，最終實現(xiàn)在市場競爭中形成建筑產(chǎn)品價格。
關鍵詞：工程造價；成本控制；施工；管理措施
工程成本控制是監(jiān)督成本費用，降低工程造價的重要手段。除項目投資決策、設計和工程發(fā)包階段的成本控制外，項目施工階段的工程成本將是具體實施工程成本控制時間最長，最難掌握的一道關口。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務取得、施工組織、資產(chǎn)結構、資金運用和經(jīng)營管理等方面都發(fā)生了一系列變化，給工程造價與成本管理帶來了許多新的研究課題，常規(guī)的成本管理模式已難以適應企業(yè)發(fā)展的需要。因而需要造價管理人員與經(jīng)營計劃、施工生產(chǎn)、物資、設備、財務等要素緊密配合，結合生產(chǎn)經(jīng)營、造價管理活動的實際，抓影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)與因素，采取責任分解、目標控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作落到實處，從而促進工程造價管理工作的進行。
1工程造價管理對項目成本管理的影響
工程中標價格即施工企業(yè)的工程預算收入，預算收入加上施工過程中設計變更、合同條件對工程造價的影響費用即為施工企業(yè)的工程結算收入。對大多數(shù)工程項目來說，設計變更、合同條件對工程造價的影響在工程總價中占相當大比例，因此施工企業(yè)在作好工程施工過程中的造價管理時，只有將工程實際成本控制在結算造價之內時才能盈利，否則就虧損。因此做好工程造價的分析管理，并以此為參照來加強對施工過程中成本控制與管理是十分重要的。可以說工程造價分析是工程項目成本管理的計劃及開始，而項目成本控制與管理是這一計劃的實施和結果，計劃的好壞決定了成本控制與管理的效果，而成本控制與管理的結果又影響下一步的造價管理工作。不重視成本管理工作絕對做不好造價管理工作，不重視造價管理去談成本管理是沒有依據(jù)和目的的管理。
2設計階段的成本管理設計階段是工程成本控制的關鍵和重點
盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。特別是擴初設計階段對項目經(jīng)濟的影響達70%～95%，實際上，當擴初設計批復之后，存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免“先天不足”。
3提高建設工程造價與成本管理的措施
3.1善成本控制制度
從管理模式上著手，建立建設監(jiān)理制，追求項目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完善職責分工及有關制度，落實責任，從工程管理機制上建立健全投資控制系統(tǒng)。同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控。工程進度款的審核，對監(jiān)理方確定的工程量，按合同約定的計價依據(jù)，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的工程進度款。
3.2重視材料設備的采購保管
建筑安裝工程中材料設備的造價往往占整個工程造價的60%以上，所以選購比較質優(yōu)價廉的材料設備十分重要。目前市場上同樣產(chǎn)品的價格相差懸殊，供貨渠道和環(huán)節(jié)繁多，零售價、批發(fā)價、出廠價、到貨價、季節(jié)價等等之外還有折扣比率。采購人員在具有良好的職業(yè)道德的同時，應貨比三家、價比三家，反復比價格、比質量、比運距，才能購得滿意的價格，從而起到控制造價的首要作用。對周轉材料和機械設備是購買還是租賃，也要反復比較核算。材料設備進場后要妥善按施工總平面布置堆放保管，避免二次搬運和損耗浪費，杜絕盜竊漏洞。
3.3做好合同管理工作
減少工程索賠在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前工程量清單報價，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程。作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關，主動監(jiān)控，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能、經(jīng)濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠，使成本得到有效控制。
3.4優(yōu)化施工組織設計
施工階段的工作是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料等變成工程實體的過程，事先應在投標文件中的施工組織設計基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案（作業(yè)指導書），并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理地確定工程施工網(wǎng)絡設計，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各班組協(xié)調有序地作業(yè)。安排中既要考慮機械設備和周轉材料的合理調度使用，又要考慮原材料的需用量和庫存量，杜絕積壓、閑置、浪費。施工方案的優(yōu)選原則是“科學、經(jīng)濟、合理”。
3.5加強管理，注重降低成本
施工企業(yè)應把降低成本的重點放在工程項目的管理上，在與工程項目部簽訂經(jīng)營承包協(xié)議時，不只重視產(chǎn)值、安全、質量方面，還要把工程成本納入目標管理，作為承包的主要考核指標之一。如果承包者管理失誤，成本超計劃去控制，應從承包者的分配收入中扣除，促使承包者重視現(xiàn)場管理，做到精打細算，控制材料費、人工費、機械臺班費，減少支出。特別要做好分階段考核，例如樁基階段、地下室結構階段、主體結構封頂階段、室內外裝飾階段等，每個階段又要控制分項工程的成本。
3.6提高造價管理人員的素質
由于計劃經(jīng)濟年代建筑工程成本采用實報實銷的形式，工程實際造價的高低對施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基本沒有影響，因此施工企業(yè)的預算人員的要求較低，不管什么水平只要“加、減、乘、除”，經(jīng)過適當?shù)呐嘤柊l(fā)個資格證書就可以了，甚至原來的木工、瓦工都可當預算員，理論與學術積累不多。近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，由于建設單位拖結算、拖工程款的現(xiàn)象日趨嚴重，處理方式的日趨復雜與困難，國家注冊造價工程師制度的推廣與工程量清單報價規(guī)范的實施，一些施工企業(yè)已意識到提高預算人員素質的重要性與緊迫性，但大部分施工企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)對此仍缺乏重視，面對新形勢下的工程造價管理應變工作明顯不足。
3.7加強成本過程控制
施工過程中的造價與責任成本分解，明確了造價與成本管理的目標和標準，施工中加強檢查和分析，及時采取措施，做好施工過程中的簽證、索賠、結算工作，保證責任目標的實現(xiàn)。項目要承擔部分風險。項目經(jīng)理部代表施工企業(yè)直接履行施工合同，但我國的項目法施工過程中，項目是在企業(yè)內部運作，既不承擔市場風險也不承擔經(jīng)營風險，因此市場變化給施工企業(yè)經(jīng)營者所帶來的壓力項目并沒有相應地感受到，工程造價與成本管理仍停留在原有的水平運行。因此要促進施工企業(yè)加強工程造價與成本管理，必須解放思想，項目要承擔部分經(jīng)營風險（如投標策略對部分單價的調整），作好施工過程中的簽證、索賠、結算工作。
3.8工程項目財務實行委派制
施工企業(yè)成本管理的成敗，項目成本管理是基礎和關鍵。管理項目成本，需要項目經(jīng)理部全體人員按照成本分解的責任目標進行認真管理，成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等，需要會計人員參與完成并及時向有關部門及人員反饋信息，以利企業(yè)對項目實際成本管理績效的及時考核。項目經(jīng)理或項目經(jīng)理部為自身或局部利益考慮，項目財務人員受到項目經(jīng)理左右，產(chǎn)生不執(zhí)行財務制度和不及時記賬、報賬以及造假賬、編假報表的現(xiàn)象時有所見，因此應對其實行委派制。
【關鍵詞】工程項目；成本管理；問題；強化措施
【中圖分類號】F275.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002-736X(2012)05-0063-03
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
(一)對項目成本管理認識的誤區(qū)
工程項目成本管理包括工程項目管理和成本管理，因此，它是一個全過程全員參與的管理過程。目標成本要通過施工生產(chǎn)組織在施工過程中來實現(xiàn)，因此，工程項目成本管理的參與者不僅僅是會計人員，直接相關的生產(chǎn)人員的加入也是必不可少的。長久以來，由于項目管理人員對項目工程成本管理人認識的不足，認為這就是財務人員的工作，跟自己的相關性不大或者自己對成本管理沒有直接的責任，導致材料管理人員只負責材料的驗收、采購和發(fā)放工作，工程組織人員只負責工程進度和施工生產(chǎn)，而企業(yè)技術人員只負責工程質量和技術。從表面看來，好像是各司其職，分工明確，但是卻把最重要的成本管理忽略了。其實，在實際的生產(chǎn)過程中，各個部門的成員是有機結合、統(tǒng)一協(xié)作的關系。如果材料管理人員沒有跟堆存人員事先溝通導致材料堆存不合理，必然會引起材料二次搬運，這樣勢必會增加搬運成本費用；如果技術人員僅僅注重自身工作的工程質量，采用的技術措施不科學不經(jīng)濟，后期肯定會帶來質量成本的增加；如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期盲目增加設備和人員，后期肯定會由于窩工或者機械浪費增加生產(chǎn)成本。
(二)經(jīng)營思想落后，成本管理意識不強
有些建筑工程企業(yè)成本管理意識不夠強烈，或者沒有從陳舊的成本管理中-走出來，缺乏對成本管理的重視?，F(xiàn)有的項目管理部門沒有很好地將利、權、責有機結合起來，不完善的成本管理體系導致各個部門沒有形成相互支持與配合，這樣必然會增大成本。由于缺乏成本管理意識，材料浪費、管理不善，責任沒有落實到個人，致使項目人員不斷產(chǎn)生消極怠工情緒，從而對成本管理的更加忽視，形成惡性循環(huán)。建筑工程項目多是現(xiàn)場性項目，現(xiàn)場管理是最重要的，現(xiàn)場管理人員缺乏成本意識、責任意識、對材料管理不嚴格，認為工程材料和自身利益關系不大，造成浪費嚴重。在建筑工程中，材料費用占到整個工程總價的60％，材料浪費嚴重會直接導致成本的上升，對整個工程的盈虧起到了至關重要的作用。
(三)企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的工程項目管理系統(tǒng)，管理松散
成本管理是企業(yè)中需要各個部門協(xié)作的一個環(huán)節(jié)，績效考核、經(jīng)濟核算、活動分析、方案優(yōu)化、過程控制、計劃制訂、成本預測等環(huán)節(jié)都需要各個部門的人統(tǒng)一構建和完成。任何個人對自己所負責環(huán)節(jié)的放松都有可能導致整個成本管理體系發(fā)生重大變化。某些施工建筑企業(yè)在運行的過程中，常常是某個環(huán)節(jié)無人問，卻在某個環(huán)節(jié)眾人抓。大家把精力都放在某個或者某些次要的部分，某些重要的環(huán)節(jié)卻被忽視了。這樣既造成了人員的浪費，同時也會使好的做法不能一貫堅持，落后的做法不能及時改進，導致成本浪費嚴重卻沒有達到預期的效果。成本管理是一項符合性的工作，需要各個部門相互配合，勞資、財務、材料、工程任何一個環(huán)節(jié)都不可以出現(xiàn)問題，否則都會造成項目成本不必要的損失。
(四)成本管理中核算不科學、指標無量化、沒有形成合理的制度
項目工程前期的成本預核算是每一個企業(yè)都必須進行的工作，一些企業(yè)由于沒有分部門、分項目、分階段進行成本控制，中期沒有有效的控制手段，最后項目完成后結算時才能算出項目是虧損的。有的企業(yè)在工程前沒有建立一套科學合理的定量指標，事先對項目最終該增收多少、節(jié)約多少、完成多少沒有一個準確的定位，項目盈虧也沒有量化標準，考核指標依據(jù)不充分或者根本就沒有依據(jù)。一些施工企業(yè)當前的財務管理主要靠人工來完成，沒有一套系統(tǒng)科學的指標體系，造成管理的混亂，產(chǎn)生浪費現(xiàn)象。
二、成本管理的新趨勢——風險成本管理會計核算
(一)風險成本管理會計的定義
新形勢下成本會計和管理會計結合的新領域就是成本管理會計，其領域中的一個研究難點就是風險成本管理會計。金融業(yè)是由精算師對保費的現(xiàn)值計算發(fā)展而來，并逐步擴展到其他風險行業(yè)，特別是銀行系統(tǒng)對風險的管理，而風險的概念源于保險業(yè)。目前對風險進行分類比較成熟的就是商業(yè)銀行，其將風險分為非市場風險和市場風險兩大類，共九種，即利率風險、信用風險、價格風險、聲譽風險、相關書籍、匯率風險、戰(zhàn)略風險、流動性風險、交易風險、法規(guī)風險。最科學全面、最具權威的是由美聯(lián)儲、美國聯(lián)邦政府財政部貨幣管理局這兩個機構對風險的分類。其中，美聯(lián)儲將金融風險分為六種，即市場風險、信用風險、聲譽風險、流動性風險、法規(guī)風險、操作風險。
(二)風險成本管理會計在我國應用的問題
風險成本管理會計的提出是對現(xiàn)有的成本管理會計體系的一種新的嘗試，對現(xiàn)有的成本管理會計有很大的影響。在一定的程度上是對現(xiàn)有成本會計體系的一個沖擊。
