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關(guān)鍵詞：電力員工 薪點績效 供電公司
電力員工薪酬體系改革的主要目的是為了合理拉開員工收入差距，增加工資浮動部分比例，改進傳統(tǒng)的粗放以及固化的工資制度，確保員工的工資能夠與企業(yè)經(jīng)濟效益、崗位以及個人績效相結(jié)合，實現(xiàn)薪酬分配的公平合理，發(fā)揮出薪酬的保障以及激勵功能。電力員工薪點績效考核的方法在一定程度上滿足了工資分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以關(guān)注。
1.薪點績效考核方法的原理以及制度內(nèi)容
薪點績效考核方法實施的基礎(chǔ)是薪點工資制，所謂薪點也就是企業(yè)進行工資分配的最小價值單位，薪點值等于企業(yè)年度工資總額與總點數(shù)的比值。員工的收入等于薪點值與崗位點數(shù)的乘積。例如某崗位的薪點為350點，薪點值大小為2元，則月收入為700元。薪點反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價值，體現(xiàn)不同的業(yè)績水平和不同職業(yè)發(fā)展等級的員工的勞動差別。薪點數(shù)的大小與崗位種類、資格等級、業(yè)績、學(xué)歷等因素有關(guān)。實行薪點績效考核方法，需要重視四個方面的內(nèi)容：首先，必須建立與企業(yè)自身情況相符合，并且與現(xiàn)代企業(yè)制度相一致的工資分配體制。薪點績效考核改變了傳統(tǒng)的按勞分配的做法，同時兼顧公平和公正，增加了浮動工資的比重，將職工的工資與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，確保了企業(yè)效益與個人業(yè)績的有效結(jié)合[1]。其次，量化崗位職責(zé)，將薪酬體系與績效考核完美結(jié)合。薪點工資分配制度的實行是以績效考核為主要依據(jù)的，重視員工的個人貢獻，將績效考核落實到位，以點數(shù)對員工的職責(zé)進行量化，對工資進行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵方法就是確保分配的公平。薪點績效考核方法結(jié)合多勞多得以及收入憑貢獻的原則，大大激發(fā)了員工的工作積極性，幫助企業(yè)增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進員工與管理者之間的溝通，強化管理者的現(xiàn)代管理意識，同時要加強企業(yè)負(fù)責(zé)人與企業(yè)職工的雙向交流，共同監(jiān)督考核者，確?？己说墓?、公正、公開。
2.電力員工有效實施薪點績效考核方法的措施
2.1確定合理的考核內(nèi)容，完善考核組織
首先，要確定合理的考核內(nèi)容。對電力員工采取薪點績效考核的方法，核心內(nèi)容是依據(jù)員工的崗位以及具體工作做到因事、因時、因地、因人來進行激勵，激勵的效果必然會受到考核內(nèi)容的影響，因此考核內(nèi)容必須合理，要堅持“以人文本”的激勵原則。在制定薪點績效考核內(nèi)容時，應(yīng)當(dāng)梳理供電崗位的所有工作，對工作進行有效的分類，同時聽取電力員工的真實想法，了解起到關(guān)鍵的激勵因素。召開全體員工會議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應(yīng)當(dāng)降低考核強度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關(guān)鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確保績效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現(xiàn)在績效考核小組以及監(jiān)督小組中，參與者可以通過選拔的形式產(chǎn)生，或者定期輪換。
2.2健全考核制度，嚴(yán)格執(zhí)行考核
完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點績效考核工作順利進行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點，這樣才能及時將誤會以及猜疑化解?？冃Э己艘环矫嬉獙徫徊町愺w現(xiàn)出來，另一方面還要體現(xiàn)出工作績效，結(jié)合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結(jié)合員工在一定階段內(nèi)的工作表現(xiàn)，評定績效等級，對薪點進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯(lián)系的。同時，薪酬制度并非永久不變的，必須依據(jù)工作的變動及時進行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)考核內(nèi)容已經(jīng)明確，考核組織已經(jīng)健全，考核制度完善之后，就必須嚴(yán)格執(zhí)行。首先，要對電力員工進行針對性的培訓(xùn)，要讓每一位員工了解薪點績效考核的內(nèi)容，指導(dǎo)自己應(yīng)當(dāng)怎樣做。其次，考核結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)堅持日常工作考核化、考核工作日?；脑瓌t，對員工的各項工作進行監(jiān)督以及考核，并且認(rèn)真記錄，填寫考核報表，定期將內(nèi)容進行匯總。監(jiān)督小組以及考核小組審核考核結(jié)果并且簽字確認(rèn)后需要公布，提高考核的透明度。
3.電力員工薪點績效考核方法的局限性以及改善建議
3.1薪點績效考核方法的局限性
首先，從適用性上看，薪點績效考核方法在工作性質(zhì)復(fù)雜的崗位中適應(yīng)性較低，比如電力企業(yè)管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設(shè)計上看，筆者了解到在執(zhí)行薪點績效時并沒有體現(xiàn)出個人收入與企業(yè)經(jīng)濟效益的特點。與員工工資分配掛鉤的經(jīng)濟效益在實際中被工資總額以及獎勵工資所代替，所以員工的實際工資并不會因為企業(yè)效益而發(fā)生實質(zhì)改變，因此也降低了薪點績效考核方法的激勵作用[3]。薪點績效考核堅持勞動價位的市場導(dǎo)向，所以這種方法只關(guān)注到了員工當(dāng)前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻。薪點績效工資制度關(guān)注員工的工作績效，關(guān)注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時間的推移年齡、身體等都發(fā)生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動者，這樣就忽略了老員工對企業(yè)做出的突出貢獻。
3.2改善薪點績效考核方法局限性的建議
首先，對于普通的電力員工要執(zhí)行薪點績效考核方法，但是對于工作內(nèi)容復(fù)雜的管理和技術(shù)人員則應(yīng)當(dāng)采用等級工資制度。其次，要深化產(chǎn)權(quán)制度改革，推進公司體制，構(gòu)建出完善的法人治理結(jié)構(gòu)，將薪點績效考核真正的與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。企業(yè)在進行改革時，要使用多種方式以及手段，根據(jù)不同的要求，將產(chǎn)權(quán)制度改革到相應(yīng)的程度，確定薪點績效薪酬體制能與企業(yè)的經(jīng)濟效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機制，才能將薪點績效考核方法的真正作用發(fā)揮出來，使供電企業(yè)的經(jīng)濟效益與電力員工的收入有機結(jié)合，激勵員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻問題。不論執(zhí)行任何形式的工資制度，都應(yīng)當(dāng)看到由于崗位變動等因素造成的歷史貢獻問題，一方面可以融入輔助工資進行彌補，另一方面實施檔案工資制度來體現(xiàn)老員工的歷史貢獻。在執(zhí)行時，可以考慮老員工的實際工資發(fā)放水平，制定出一條基線，當(dāng)采用薪點績效考核法得出的工資水平低于這條基線時，通過檔案工資對老員工的工資進行彌補，使其達到基線水平。最后，要建立配套的改革機制。一是要將薪點績效考核工資制度的實施與電力企業(yè)的人事以及勞動制度改革有效結(jié)合，對企業(yè)基層員工隊伍的組成結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，確保各個崗位的設(shè)置要合理，對各個崗位的職責(zé)要明確。確定合理的崗位職數(shù)，實行“競爭上崗”、“嚴(yán)格考核”、“動態(tài)淘汰”的運行機制。二是要采取科學(xué)有效的手段對崗位進行評測。崗位評測的基礎(chǔ)是勞動條件、勞動量、勞動強度、勞動責(zé)任以及勞動技能，將不同崗位在電力企業(yè)中的貢獻以及地位合理評價，通過崗位的貢獻以及責(zé)任拉開收入差距，留住優(yōu)秀的人才，獎勵優(yōu)秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時，也要根據(jù)崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點績效考核的有效性。三是要將薪點績效考核與電力員工培訓(xùn)有機結(jié)合。培訓(xùn)可采取“請進來，送出去”的方式，對電力員工進行專業(yè)的培訓(xùn)。與此同時，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮出電力學(xué)校的資源優(yōu)勢，將其作為電力系統(tǒng)的人才庫，為電力系統(tǒng)的用人提供支持。
4.結(jié)語
總而言之，電力企業(yè)針對員工實施薪點績效考核制度是發(fā)展的趨勢，該方法關(guān)注到了職工的崗位、勞動量、績效以及個人能力等因素，體現(xiàn)出了公平、公正的工資分配制度，同時還適當(dāng)拉開收入差距，調(diào)動了員工的工作積極性，也能夠推動電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
參考文獻：
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員工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而油田企業(yè)員工工作積極性并不高，通過研究發(fā)現(xiàn)，這主要與油田企業(yè)員工績效考核存在問題有關(guān)，影響了績效考核作用的發(fā)揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業(yè)聯(lián)系組織戰(zhàn)略而制定的，為保證組織目標(biāo)順利完成而開展全面動態(tài)考核體系，它所體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標(biāo)，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內(nèi)容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學(xué)習(xí)，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調(diào)動員工工作積極性，讓員工為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導(dǎo)致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業(yè)方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯(lián)系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養(yǎng)，村加強企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)進一步發(fā)展[2]。
二、油田企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀
（一）缺乏指導(dǎo)作用的融入
盡管油田企業(yè)存在績效考核機制，但卻存在崗位職責(zé)不清晰的情況，難以發(fā)揮績效考核的作用，考核結(jié)果也差強人意。很多油田企業(yè)在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責(zé)，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個部門之間的聯(lián)系
考核結(jié)果難以真實反映員工績效情況，如負(fù)責(zé)運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態(tài)考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協(xié)調(diào)能力差，也會讓本位主義占據(jù)上風(fēng)，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性
考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)帶有較強的主觀性，與工作實際聯(lián)系少，標(biāo)準(zhǔn)過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性，經(jīng)常根據(jù)主觀意識進行判斷，所以也就導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
三、油田企業(yè)做好員工績效考核的對策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。在考核開始以前，應(yīng)讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發(fā)揮應(yīng)有意義，獲得員工認(rèn)可，員工也會信服這種考核方式，對企業(yè)管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定中注重實用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。
（二）考核指標(biāo)體系
對于油田企業(yè)員工績效考核體系來說，是一項較為系統(tǒng)的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標(biāo)體系也就不同，所以在實際工作中，應(yīng)聯(lián)系實際情況制定科學(xué)合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。
（三）考核指標(biāo)
對于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對目標(biāo)進行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計算，進而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重
為強化公平性原則，就要給與實際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進考核結(jié)果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現(xiàn)公平合理的績效考核。
關(guān)鍵詞:知識員工;績效特征;考核方法
中圖分類號:F24
文獻標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02
在知識經(jīng)濟時代,知識員工是將自身知識資本轉(zhuǎn)化成企業(yè)增值資本的主力軍,是企業(yè)長期發(fā)展的支柱。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉(zhuǎn)化成“資本”,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。
1 知識員工的分類
美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！彪S著知識經(jīng)濟時代的到來,知識員工指大多數(shù)白領(lǐng),如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設(shè)計銷售、法律金融等多領(lǐng)域。
知識員工重要特質(zhì)是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創(chuàng)新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現(xiàn)的需求。
基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術(shù)類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術(shù)類非程序性知識員工,如基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術(shù)類程序性知識員工,如如醫(yī)生、會計師、律師。
2 知識員工的績效特征
2.1 績效結(jié)構(gòu)
對于績效的認(rèn)識,有的學(xué)者認(rèn)為績效是一種行為,有的認(rèn)為是結(jié)果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體。
關(guān)于績效的結(jié)構(gòu),本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面,其中,任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績效指自發(fā)是行為或非特定的工作熟練有關(guān)的行為。二位學(xué)者之后的研究表明:知識、經(jīng)驗?zāi)苡行У仡A(yù)測任務(wù)績效,人格能較好地預(yù)測關(guān)系績效。
2.2 知識員工的績效特征
績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標(biāo)可以量化、工作成效即時顯現(xiàn)、個體工作成果容易分割。
相比之下,知識員工的績效特征,從關(guān)系績效角度來說,大五人格能較好的預(yù)測,包括外傾性、神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、盡責(zé)性五個方面;從任務(wù)績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創(chuàng)造性,知識型員工主要從事思維性活動,導(dǎo)致勞動過程是無形的,使績效創(chuàng)造過程難以監(jiān)控,考核指標(biāo)難以量化,結(jié)果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認(rèn)識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發(fā)現(xiàn),如果當(dāng)下評價其研究成果其實是不準(zhǔn)確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結(jié)晶,因此要分割每個人的工作成果是不現(xiàn)實的。(4)工作內(nèi)容具有很強的專業(yè)性,諸如高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、科技研發(fā)人員、法律金融者等都需要具備專業(yè)資格。(5)具有風(fēng)險性,是指知識員工績效結(jié)果的取得具有不確定性,如技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)成功率最高也就達到15%,外部市場環(huán)境的變化往往導(dǎo)致高層管理者的決策失誤等。
3 知識員工考核方法選擇的策略
對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業(yè)應(yīng)先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,而后實施考核、收集數(shù)據(jù),最后對考核結(jié)果進行分析評價,無異議后將考核結(jié)果運用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié),然后執(zhí)行下一個績效考核計劃。
在考核流程中,最關(guān)鍵的步驟是確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,現(xiàn)在常用的考核方法主要是從考核內(nèi)容上出發(fā),如傳統(tǒng)的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關(guān)注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標(biāo)管理法、平衡計分卡。除了考核內(nèi)容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結(jié)合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結(jié)果在最終的個人績效評價結(jié)果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。
根據(jù)知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:
第一,根據(jù)知識員工工作內(nèi)容具有較強的專業(yè)性績效特征,針對知識員工的考核方法應(yīng)當(dāng)采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內(nèi)容進行科學(xué)客觀的評價,但是應(yīng)當(dāng)避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。
第二,根據(jù)知識員工績效的創(chuàng)造性和風(fēng)險性,針對知識員工的考核方法應(yīng)結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合。知識員工的績效創(chuàng)造過程難以衡量,就應(yīng)當(dāng)考核其創(chuàng)造的結(jié)果,但是考慮到結(jié)果的取得具有風(fēng)險性,所以考核時需要引入風(fēng)險評估機制,預(yù)測風(fēng)險大小,對于風(fēng)險較大但有意義的創(chuàng)造性知識工作,即使結(jié)果失敗但創(chuàng)造性過程被執(zhí)行了,其績效考核結(jié)果也應(yīng)視為合格。
第三,根據(jù)知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應(yīng)選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認(rèn)識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應(yīng)只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側(cè)重團隊單元的考核,而且應(yīng)當(dāng)注重尊重業(yè)務(wù)權(quán)威、相互信任、相互協(xié)作、知識共享的團隊建設(shè)。
4 結(jié)束語
知識經(jīng)濟時代,知識員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn),選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產(chǎn)出,增強對組織的忠誠度,真正發(fā)揮他們的積極作用,為企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻。
參考文獻
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[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).
一、我國企業(yè)員工績效考核體系的現(xiàn)狀
企業(yè)的重要目標(biāo)之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調(diào)動員工的工作積極性，提高工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)，更能推動企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。因此，建立一套科學(xué)、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由于我國大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統(tǒng)的考核方式為主，科學(xué)性、系統(tǒng)性不強，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結(jié)果的較大偏差?？己私Y(jié)果的不準(zhǔn)確使得企業(yè)缺乏可靠的激勵依據(jù)，從而導(dǎo)致激勵出現(xiàn)偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的困難。因此建立和完善科學(xué)合理的績效考核體系是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的當(dāng)務(wù)之急。
從現(xiàn)有研究文獻和企業(yè)管理實踐來看，現(xiàn)行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的衡量尺度，考核結(jié)果不為廣大員工認(rèn)可;考核方法的設(shè)計不科學(xué)，缺乏可操作性;考核結(jié)果與員工報酬、升遷的聯(lián)系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結(jié)果和材料不規(guī)范。其中關(guān)注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現(xiàn)有考核體系的態(tài)度、關(guān)鍵指標(biāo)的確定及其權(quán)重、考核主體的選擇與素質(zhì)要求等問題。
二、研究方法及思路
本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系進行分析與探討，并提出如何改進該企業(yè)現(xiàn)有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統(tǒng)計分析方法，主要有：描述性統(tǒng)計分析、相關(guān)系數(shù)分析、主成分分析、層次分析法。其中相關(guān)系數(shù)分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關(guān)關(guān)系；主成分分析法一方面用來將企業(yè)績效考核表上原有的考核準(zhǔn)則予以簡化，另一方面是為了避免指標(biāo)間相互依存關(guān)系所導(dǎo)致的計分加重情形的出現(xiàn)，從而建立獨立性更強的綜合考核指標(biāo)；層次分析法主要用來確定各考核指標(biāo)及準(zhǔn)則更為合理的權(quán)重。研究中的所有數(shù)據(jù)均來自于樣本公司的年度考核數(shù)據(jù)，并使用統(tǒng)計分析軟件SPSS10.0來進行分析處理。
在研究過程中，首先運用描述性統(tǒng)計分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核準(zhǔn)則，構(gòu)建出新的綜合考核指標(biāo)，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標(biāo)和原有的考核準(zhǔn)則同時列入到問卷中，并對該公司的員工進行問卷調(diào)查，以得到公司所有員工對考核指標(biāo)權(quán)重重新分配的觀點，并根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果，重新擬定各指標(biāo)的權(quán)重分配，以作為今后績效考核的基礎(chǔ)。同時在研究過程中主要使用相關(guān)系數(shù)來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學(xué)性。
三、研究結(jié)果分析
樣本企業(yè)M公司是一家屬于廣電領(lǐng)域的高科技公司。公司在完成有關(guān)人力資源變革后發(fā)現(xiàn)許多員工對整個變革并不滿意。分析后發(fā)現(xiàn)原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所得報酬并無直接關(guān)系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實際的情況，所以據(jù)此所得的結(jié)果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現(xiàn)狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。
1.原有考核結(jié)果的相關(guān)分析。在相關(guān)分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數(shù)據(jù)進行有關(guān)離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結(jié)果的離散程度來看，各類員工的評議結(jié)果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結(jié)果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結(jié)果來看，高層管理者對中層人員考核結(jié)果間具有很高的相關(guān)性，說明考核者的態(tài)度比較一致，其結(jié)果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關(guān)，其結(jié)果的可靠性較低。第三，考核結(jié)果的有效性分析。從抽樣結(jié)果分析來看，雖然考核者的打分結(jié)果都非常集中，但彼此之間的相關(guān)系數(shù)卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認(rèn)識并不一致。因此，認(rèn)為不能真實反映被考核者的表現(xiàn)。第四，考核結(jié)果的方差分析。據(jù)此判別考核者在對考核標(biāo)準(zhǔn)的把握上是否存在差異。結(jié)果發(fā)現(xiàn)考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)的把握存在顯著性差異。
2.原有考核指標(biāo)的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數(shù)據(jù)來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標(biāo)（原考核體系主要有紀(jì)律性、出勤率、素質(zhì)提高、工作改進、工作業(yè)績、協(xié)作交往、創(chuàng)造性、合作精神八個指標(biāo)）設(shè)置的合理性。在研究中規(guī)定用累積貢獻度大于0.75來決定主成分的個數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)分析后得到4個因子。其中第一主成分代表了紀(jì)律性及出勤率兩項準(zhǔn)則；第二主成分則涵蓋了協(xié)作交往與合作精神兩項準(zhǔn)則的變異；第三主成分表達了工作改進及創(chuàng)造性兩項準(zhǔn)則；第四主成分則代表了素質(zhì)提高與工作業(yè)績。
根據(jù)各主成分的內(nèi)在含義，可分別為其命名:代表紀(jì)律性和出勤率的第一主成分稱為紀(jì)律指標(biāo);考核協(xié)作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關(guān)系指標(biāo);表達工作改進及創(chuàng)造性的稱為創(chuàng)造能力指標(biāo);代表素質(zhì)提高與工作業(yè)績的稱為自我開發(fā)指標(biāo)。
3.層次分析問卷及結(jié)果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項主要考核指標(biāo)因部分具有高度的相關(guān)性，因此將其合并為四個指標(biāo)。合并后指標(biāo)權(quán)重的分配采用層次分析法來確定。根據(jù)主成分分析法得到的四項綜合指標(biāo)及原八項主要考核指標(biāo)形成關(guān)系設(shè)計成問卷模式，然后將該問卷發(fā)放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標(biāo)權(quán)重分配的看法。
從原始數(shù)據(jù)分析來看，僅崗位類別一項在權(quán)重分配上存在差異，各崗位從業(yè)人員都認(rèn)為人際關(guān)系指標(biāo)和自我開發(fā)指標(biāo)均比紀(jì)律指標(biāo)和創(chuàng)造能力指標(biāo)更重要。但是在具體分配權(quán)重時，管理崗位人員認(rèn)為這兩項指標(biāo)的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進一步的分析發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系指標(biāo)與自我開發(fā)指標(biāo)權(quán)重值中明顯差異是來自于工作業(yè)績和協(xié)作交往，而創(chuàng)造能力與紀(jì)律指標(biāo)部分，則是由于工作改進與出勤率兩項指標(biāo)的權(quán)重值差異所形成的。為更深入地了解產(chǎn)生這種差異的原因，根據(jù)問卷情況選取部分人員進行了深度訪談。訪談后發(fā)現(xiàn)，由于在去年人員的出勤率和工作改進方面表現(xiàn)均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關(guān)的獎懲制度，從而使得工程技術(shù)人員和其他人員直覺上認(rèn)為公司相當(dāng)重視此兩項指標(biāo),所以填寫問卷時此兩項所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實施，有效地改善了出勤和工作改進情況，因此,他們認(rèn)為，未來管理的重點應(yīng)當(dāng)放在協(xié)作交往和工作業(yè)績方面。
從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權(quán)重分配可視為一領(lǐng)先指標(biāo)，而其他兩類崗位人員所填寫的權(quán)重分配則為過去管理的結(jié)果(落后指標(biāo)）。因此,在最終確定權(quán)重分配時應(yīng)采用管理崗位權(quán)重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權(quán)重值可作為參考。
四、研究結(jié)論
從以上的分析中可以明顯地發(fā)現(xiàn)在M公司原有的績效考核體系及其執(zhí)行過程中主要存在以下問題。
1.指標(biāo)體系問題較多?？己酥笜?biāo)是考核內(nèi)容或考核標(biāo)準(zhǔn)的操作化的表現(xiàn)形式，它應(yīng)當(dāng)包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標(biāo)間存在相關(guān)性，從而導(dǎo)致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠的結(jié)果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標(biāo)志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。
2.考核培訓(xùn)缺乏。在正式考核實施前，一般要對所有執(zhí)行考核的人進行考核業(yè)務(wù)培訓(xùn)。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時并沒有對相應(yīng)的人員進行培訓(xùn)，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。
3.信息反饋不足。對考核結(jié)果給予反饋是整個考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)?？稍鰪妴T工對考核系統(tǒng)的公平感,了解自己有待改進的績效領(lǐng)域。盡管M公司也有結(jié)果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進行溝通，員工從結(jié)果中也得不到有價值的信息,無益于個人績效的改進和提高。
五、建議
經(jīng)過整體分析結(jié)果可知，為實現(xiàn)公司的組織發(fā)展目標(biāo)，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項應(yīng)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
1.績效考核指標(biāo)的確定包括其權(quán)重的分配應(yīng)與公司階段性任務(wù)目標(biāo)一致。指標(biāo)本身及其權(quán)重應(yīng)能很好地向員工傳達公司的相關(guān)信息。
2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應(yīng)廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內(nèi)容、要求及公司的目標(biāo)。
3.要定期檢查考核項目及其權(quán)重，根據(jù)環(huán)境的變化及時地進行相應(yīng)的調(diào)整。
4.原有的八項主要績效考核準(zhǔn)則中，存在高度的相關(guān)性，不是獨立的考核準(zhǔn)則。根據(jù)本研究的結(jié)果，可將其簡化為四項指標(biāo)作為其考核準(zhǔn)則。
5.根據(jù)各類人員的崗位特點，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。并對各指標(biāo)進行明確定義。
6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓(xùn)，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平。
參考文獻:
[1]謝寶國等:基于兩種理念績效考核指標(biāo)的設(shè)定[J].中國人力資源開發(fā),2004,（4）:72～74
1 崗位任職要求
1.1 崗位分類
（1）礦級管理崗位
總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、副總工程師、各區(qū)區(qū)長。
（2）中層管理崗位
各部門科長、副科長、主任、副主任、隊長、副隊長、項目經(jīng)理等。
（3）一般管理崗位
科室人員（職能科室科員、行政科室干事）生產(chǎn)輔助隊組帶班長、技術(shù)員、材料員、檔案管理人員、會計、保管等。
（4）特殊工種
采掘機司機、井下電氣工、安全檢查工、瓦斯檢查工、安全O測監(jiān)控工、爆破工、抽放工、探水工、主提升司機。
（5）特有工種
各隊組除特殊工種之外的技術(shù)工人，包括（采煤工、支護工、液壓支架工、輸送機操作工、液壓泵工、礦山排水工、礦山火藥庫工、鋼纜皮帶操作工、礦井軌道工、煤礦搬運工、把鉤工、礦井防塵工）等。
1.2 各崗位任職要求
（1）總經(jīng)理
大專以上學(xué)歷，15年以上工作經(jīng)歷，從事中層以上領(lǐng)導(dǎo)工作8年以上且業(yè)績突出，采礦工程及企業(yè)管理業(yè)務(wù)精通，有很強管理、溝通、協(xié)調(diào)和處理重大事件的決策能力。
（2）副總經(jīng)理、各區(qū)區(qū)長：
大專以上學(xué)歷，10年以上工作經(jīng)歷，從事中層以上領(lǐng)導(dǎo)工作6年以上且業(yè)績突出，安全技術(shù)業(yè)務(wù)精通，有較強管理和組織能力，有較強的責(zé)任心、進取心。
（3）總工程師、副總工程師
大專以上學(xué)歷，10年以上相應(yīng)專業(yè)工作經(jīng)驗，具有國家認(rèn)可的相應(yīng)技術(shù)職稱，業(yè)務(wù)精通，具有處理較大技術(shù)和安全問題的能力，責(zé)任心強，工作細致，敬業(yè)，誠實守信。
（4）正、副科隊長，正、副主任
職能部門的正、副科隊長（主任）從事本行業(yè)工作在五年以上，具有相應(yīng)的工作經(jīng)驗可破格聘用必須具備中?；蛳喈?dāng)于中專以上學(xué)歷，有與其所任職務(wù)專業(yè)對口的初、中級技術(shù)職稱及從事相應(yīng)業(yè)務(wù)五年以上的工作經(jīng)歷，具有處理本職責(zé)范圍內(nèi)業(yè)務(wù)技術(shù)及安全問題的能力，能保守企業(yè)的機密，維護企業(yè)的利益。
對學(xué)歷無特別要求的行政、后勤科長（主任），應(yīng)具有相應(yīng)三年以上的工作經(jīng)驗，良好的協(xié)調(diào)和溝通能力和公關(guān)能力。能上下溝通，與群眾及同事和睦相處。
（5）項目經(jīng)理
必須具備采礦工程系列初級以上技術(shù)職稱。具有國家認(rèn)可的資格證書。具有五年以上礦建安全管理經(jīng)驗，具備擔(dān)任專業(yè)施工管理的能力。
（6）一般管理人員
職能科室工作人員必須具備涉煤中專以上學(xué)歷，或三年以上的本職工作經(jīng)歷，行政科室人員必須具備大專以上學(xué)歷。
生產(chǎn)輔助隊組帶班長必須具備涉煤中專以上學(xué)歷，或五年以上相關(guān)工作經(jīng)歷，技術(shù)員必須具備煤炭相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。
會計、保管必須具備與其工作崗位對口的資質(zhì)證書，有從事本職工作三年以上的工作經(jīng)歷，且具有相應(yīng)的工作能力。材料員、檔案管理人員必須參加工作三年以上工作經(jīng)歷，能勝任相應(yīng)工作。
（7）特殊工種工人
必須具備與其工作崗位對口的特種作業(yè)人上崗證，有從事本職能工作兩年以上的工作經(jīng)歷，具有擔(dān)任本職能工作的技能。
（8）特有工種工人
具有勞動技能和工作經(jīng)驗，吃苦耐勞愛崗敬業(yè)，工作認(rèn)真、細心，服從分配。身體健康，并在公司花名冊注冊，由公司勞動資料科歸檔保存。凡工作崗位具有重要環(huán)境影響和重大職業(yè)健康安全風(fēng)險的人員應(yīng)具有環(huán)境和職業(yè)健康安全管理和處理事件的能力。
2 入職體檢要求
2.1 基本體檢項目
身高、體重、血壓、心率、呼吸等。
血常規(guī)檢查：血液常規(guī)18項檢查：紅細胞、白細胞、血紅蛋白、血小板等。
尿常規(guī)檢查：尿常規(guī)8或10項檢查：尿糖，尿酮體，尿蛋白，尿白細胞、紅細胞等。
肝功能：谷丙轉(zhuǎn)氨酶AlT。
腎功能：尿素氮、肌酐。
血糖檢查：空腹血糖檢查。
乙型肝炎：乙肝表面抗原。
EKG檢查：靜態(tài)心電圖。
X光檢查：胸透。
超聲波檢查：腹部B超檢查（肝臟、膽囊、脾臟、腎臟）。
內(nèi)科：心、肺、肝、脾。
外科：皮膚、脊柱、四肢、關(guān)節(jié)、淺表淋巴結(jié)等。
眼科：視力、外眼、色覺檢查。
耳鼻喉科：聽力，嗅覺。
2.2 入職體檢要求
（1）煤礦招聘的所有新員工需年滿22周歲――55周歲，體檢合格者方可入職，且無傳染病史，無精神病史。
（2）煤礦招聘的井下一線生產(chǎn)崗位人員除體檢合格外，還需要參加塵肺病、肺氣腫、塵緣性支氣管炎、慢性阻塞性等肺部疾患、癲癇病、神經(jīng)性病史、耳聾、心臟病、煤塵或油過敏、風(fēng)濕、高血壓、糖尿病、肝病、腎病等方面的檢查，體檢合格者方可入職，體檢費用由煤礦承擔(dān)，體檢結(jié)果由煤礦辦公室負(fù)責(zé)保存。參加體檢的人員履職期約定為半年，履職期未滿離職的，按未履職期限承擔(dān)體檢費用，并在離職工資中扣除。
3 面試問題匯總
（1）為什么會選擇煤炭行業(yè)？
（2）煤炭行業(yè)的工作環(huán)境差你能堅持下來嗎？
（3）煤炭是高危行業(yè)，你的家人同意嗎？
（4）怎樣現(xiàn)場處理井下安全事故中的傷員？
（5）怎樣排查煤礦安全隱患？
（6）礦井發(fā)生火災(zāi)的主要原因及處理辦法？
（7）煤礦井下發(fā)生災(zāi)害后該如何處理？
（8）如何做好煤礦瓦斯監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)的報警處理？
（9）談?wù)劽旱V安全生產(chǎn)工作堅誠信的重要性。
（10）發(fā)生頂板事故的主要原因有哪些？
（11）安全事故調(diào)查的原則和要求是什么？
（12）什么樣的人視為安全的人？
（13）煤礦安全生產(chǎn)管理制度主要有哪些？
（14）如何處理煤礦的頂、底板的軟巖支護？
（15）如何搞好煤礦瓦斯治理？
（16）如何建立煤炭安全投入資金的保障機制？
（17）什么樣的人不適合在煤礦工作？
（18）哪些因素能引發(fā)煤礦水災(zāi)事故？
4 勞動合同問題匯總
（1）對于所有通過面試的職工，進行如下核實，以避免發(fā)生勞動合同方面的糾紛：
（2）員工是否在本單位簽過10年以上的勞動合同？
（3）與本單位簽過勞動合同的員工是否離職超過三年？
（4）在試用期內(nèi)，本單位是否可以無條件的解除勞動合同？
（5）員工拒絕和本單位簽訂勞動合同，該怎么辦？
（6）員工發(fā)生工傷事故，該如何申請工傷認(rèn)定？
（7）發(fā)現(xiàn)員工可能患有職業(yè)病，該怎么辦？
5 培訓(xùn)
對于所有新入職員工，通過宏觀和微觀同時進行培訓(xùn)，主要采?。?/p>
（1）講授法。培訓(xùn)師根據(jù)不同的崗位要求，適度的調(diào)整課程進度與難度，利用當(dāng)面講授的方法，達到視覺與聽覺的雙重效果。
（2）研討法。通過制定明確的培訓(xùn)目標(biāo)，并根據(jù)課程設(shè)計提高新入職院的實際工作能力，并在培訓(xùn)中將入職的新員工分為若干個學(xué)習(xí)小組，每個小組就每個學(xué)習(xí)任務(wù)進行研究討論，實現(xiàn)學(xué)習(xí)與工作的高度融合。
（3）情景模擬法。使新入職的員工模擬實地的工作環(huán)境，通過角色扮演對新入職員工可能出現(xiàn)的一些不規(guī)范動作進行實地糾正，抵消了日常工作中的危險性。
（4）案例教學(xué)法。培訓(xùn)師作為引導(dǎo)者的角色，引導(dǎo)新入職員工進行討論，適當(dāng)?shù)膶Σ缓线m的工作內(nèi)容進行補充，培養(yǎng)新入職員工主動學(xué)習(xí)和分析的能力。
6 一帶一的指導(dǎo)方式
（1）當(dāng)企業(yè)的某崗位有新進員工時，應(yīng)由該崗位所在部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)崗位情況從本部門骨干中確定符合任職條件的導(dǎo)師，報公司人力資源部；
（2）人力資源部對導(dǎo)師任職資格進行確認(rèn)，由人力資源部確定的相關(guān)人員對導(dǎo)師進行培訓(xùn)，讓導(dǎo)師了解公司新員工導(dǎo)師制度的規(guī)定和工作方法；
（3）企業(yè)采用一帶一、一幫一、一教一的職工技能技術(shù)培訓(xùn)方式，全體新入職員工通過簽訂了“師徒協(xié)議”。師傅采用引導(dǎo)式、點撥式、啟發(fā)式、帶動式、和灌輸式等多種手把手教得培訓(xùn)方式，因人備課，因地施教，帶領(lǐng)徒弟現(xiàn)場講解，現(xiàn)場示范、現(xiàn)場操作，多途徑傳各種授技能技術(shù)，從而更好的帶出作風(fēng)頑強、素質(zhì)過硬、技術(shù)精湛的職工隊伍。
（4）輔導(dǎo)期滿后，由導(dǎo)師所在部門負(fù)責(zé)人及人力資源部對導(dǎo)師工作績效進行考核，將考核結(jié)果與導(dǎo)師獎金掛鉤，導(dǎo)師工作角色結(jié)束。
7 新員工考核驗
工作一個月后，對全體新入職員工進行考核和驗收工作，要求考核標(biāo)準(zhǔn)要做到細化、量化、科學(xué)合理、便于操作：
關(guān)鍵詞】績效考核 科室主任 護士長 關(guān)鍵考核指標(biāo)【摘 要】目的：建立臨床業(yè)務(wù)管理崗位科主任、護士長績效考核指標(biāo)體系，促進醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展和持續(xù)改進。方法：通過問卷調(diào)查和專家訪談法統(tǒng)計了考核指標(biāo)、考核周期等數(shù)據(jù)，再利用聚類分析確定考核指標(biāo)類別，確立績效考核指標(biāo)體系。結(jié)果：初步建立了以工作量為基礎(chǔ)的，以醫(yī)院戰(zhàn)略為目標(biāo)的，涵蓋了醫(yī)療、科研、教學(xué)的臨床業(yè)務(wù)管理崗位績效考核體系。結(jié)論：建立科主任、護士長績效考核體系，不僅可以作為薪酬的參考，還可以引導(dǎo)相關(guān)人員的行為，加大業(yè)務(wù)管理力度，使醫(yī)院在臨床、護理、管理等工作方面持續(xù)改進，推進醫(yī)院快速發(fā)展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
醫(yī)院間的競爭和發(fā)展更多的與技術(shù)、質(zhì)量、人才密切相關(guān)，醫(yī)院中層干部是醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展的骨干力量，對醫(yī)院發(fā)展起著重要的作用，其個人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，既決定著所在科室發(fā)展，又影響著醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。醫(yī)院的臨床科室、護理單元等業(yè)務(wù)管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應(yīng)的領(lǐng)域?qū)W識和技術(shù)上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學(xué)、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫(yī)院管理的重要問題。針對臨床業(yè)務(wù)管理崗位構(gòu)建一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續(xù)改進，從而使醫(yī)院快速發(fā)展。
1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)和明確的考核方法
科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎(chǔ)，醫(yī)院做出階段性評價，考核內(nèi)容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標(biāo)缺乏有針對性、個性化的考核內(nèi)容，績效考核結(jié)果并不是在客觀評價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。
1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業(yè)績效考核和部門績效權(quán)重
科主任、護士長既是專業(yè)技術(shù)人員，又是科室的管理人員，因此考核應(yīng)包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權(quán)重沒有標(biāo)準(zhǔn)，大部分是以部門績效考核結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果使用[1]。
1.3 績效考核結(jié)果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發(fā)現(xiàn)并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結(jié)果溝通和反饋不及時，導(dǎo)致考核發(fā)現(xiàn)的問題不能及時糾正，不利于考核結(jié)果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。
基于以上原因，本次課題研究了臨床業(yè)務(wù)管理崗位考核評價的結(jié)構(gòu)，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結(jié)果與個人履行業(yè)務(wù)職責(zé)結(jié)果的比例（權(quán)重），提出科主任、護士長考核指標(biāo)體系的建議[4]。
2 研究對象與方法
2.1 問卷調(diào)查本次調(diào)查在33所三級甲等醫(yī)院進行，為保證指標(biāo)的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫(yī)院包括綜合性醫(yī)院、?？漆t(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院。調(diào)查對象包括管理專家、臨床醫(yī)療醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人和其他管理人員共529人，地區(qū)涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調(diào)查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫(yī)療水平相對發(fā)達的地區(qū)，因此調(diào)查結(jié)果具有較高的參考價值。
2.2 專家訪談
課題組就研究中的相關(guān)問題對長期從事醫(yī)院管理工作、有豐富經(jīng)驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫(yī)院人力資源管理部門負(fù)責(zé)人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)、考核范圍、考核周期提出了建議。
2.3 統(tǒng)計分析
在對考核指標(biāo)的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分類到不同的類別。根據(jù)專家組的咨詢意見，將考核指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)。一類指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，在對團隊的考核中應(yīng)予以重點考核；二類指標(biāo)是指考核的一般性指標(biāo)，可以根據(jù)醫(yī)院工作，選取適合的指標(biāo)進行考核；三類指標(biāo)為考核參考性指標(biāo)。
3 研究結(jié)果
3 . 1 臨床業(yè)務(wù)管理崗位主要工作權(quán)重分析
科主任、護士長的績效考核應(yīng)當(dāng)包括臨床業(yè)務(wù)管理績效考核和個人專業(yè)技術(shù)工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)調(diào)查問卷及專家討論，建議擔(dān)任科主任職務(wù)的員工應(yīng)以科室管理的考核結(jié)果為重點，團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例應(yīng)為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業(yè)務(wù)管理工作業(yè)績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)問卷調(diào)查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例也應(yīng)為6∶4。
3 . 2 科主任、護士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
績效考核指標(biāo)構(gòu)建的原則：（1）針對性原則?？冃Э己丝紤]到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業(yè)技術(shù)職務(wù)等方面來選擇考核的指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標(biāo)應(yīng)避免面面俱到，同時注意考核指標(biāo)相互間的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是保證績效評價結(jié)果公平合理、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)，因此考核指標(biāo)要定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，避免偏高或偏低，同時應(yīng)具有時效性。（4）導(dǎo)向性原則?？冃гu價作為醫(yī)院管理的一個重要手段，有重要的導(dǎo)向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內(nèi)涵建設(shè)，實施科學(xué)管理。
3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法
為了使考核指標(biāo)體系更加科學(xué)合理，同時進一步明確科主任的考核指標(biāo)體系，鑒于臨床和醫(yī)技科室的專業(yè)特色有所不同，對臨床科室、醫(yī)技科室、藥學(xué)科室的科室管理績效評價指標(biāo)體系分別進行了設(shè)計[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)。本研究通過問卷調(diào)查和專家訪談的方法，確立考核評價指標(biāo)體系模型。研究使用的調(diào)查問卷，臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項，二級指標(biāo)50項，每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，并依據(jù)考核指標(biāo)均值、方差，使用聚類分析方法，將指標(biāo)分為三類，分別對應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)、一般性指標(biāo)、參考性指標(biāo)[7]，見表1。
使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了工作數(shù)量、工作效率、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)等一級指標(biāo)中的10個二級指標(biāo)； 聚類分析第2 類指標(biāo)包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標(biāo)中的19個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的21個二級指標(biāo)。3 . 3 . 2 醫(yī)技科室主任績效評價體系指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中醫(yī)技科室考核的一級指標(biāo)共有9 項， 每項分為若干二級指標(biāo)， 共涉及38個指標(biāo)，每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表2。
使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了醫(yī)療服務(wù)、工作質(zhì)量等一級指標(biāo)中的6個二級指標(biāo)。聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了科室文化建設(shè)、工作數(shù)量、工作效率等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的15個二級指標(biāo)。
3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)藥劑科雖然也是醫(yī)技科室的范疇，但是其指標(biāo)有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設(shè)立。藥劑科室的調(diào)查問卷一級指標(biāo)分為9 類， 共3 8 個二級指標(biāo)，經(jīng)調(diào)查問卷統(tǒng)計，每個二級指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表3。
使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了醫(yī)療服務(wù)和工作質(zhì)量兩個一級指標(biāo)中的4個二級指標(biāo)；聚類分析第2類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了工作效率、科研、教學(xué)、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)。
3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)
通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項，通過每項分為若干二級指標(biāo)，共涉及5 0 個指標(biāo)， 每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，見表4。
根據(jù)上述描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析為第1類的指標(biāo)，包括患者滿意率、危重患者護理質(zhì)量合理率2個二級指標(biāo)；聚類分析第2類的指標(biāo)，包含文化建設(shè)、護理服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的32個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含科研、教學(xué)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的12個二級指標(biāo)。
4 討論
4 . 1 各醫(yī)療機構(gòu)結(jié)合醫(yī)院實際選定考核指標(biāo)
科主任、護士長是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略的主體，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，醫(yī)療機構(gòu)可參考本課題研究中給出的關(guān)鍵考核指標(biāo)和分類建議，結(jié)合醫(yī)院的實際選定考核指標(biāo)。確定關(guān)鍵指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的確定可以采取經(jīng)驗分析權(quán)數(shù)法和因子分析權(quán)數(shù)法等方法[8]。
4.2 科學(xué)確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標(biāo)任務(wù)考核的方法是切實可行的[9]。關(guān)鍵考核指標(biāo)選定后，需與相關(guān)管理崗位確定目標(biāo)值，目標(biāo)值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據(jù)目標(biāo)值的完成率或同期增長率作為考核結(jié)果確定的基礎(chǔ)[10]。
4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關(guān)鍵考核指標(biāo)可以根據(jù)實際落實到月度和季度的考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年度或季度總體績效或作為調(diào)整下一年度或季度績效的依據(jù)。
4.4 重視考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋績效考核的結(jié)果除了作為薪酬分配的依據(jù)外，還應(yīng)注重科主任、護士長績效的提升，醫(yī)院建立一套完善的績效考核數(shù)據(jù)的實時反饋體系尤為重要?？浦魅?、護士長履行專業(yè)技術(shù)職務(wù)的情況，依據(jù)各衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位績效考核指標(biāo)進行考核。
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[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院 年度考核 方法改進
我國公立醫(yī)院年度考核的指導(dǎo)思想一直沿用1994年國家人事部印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，各省市各部門雖根據(jù)本地本部門的實際情況制定了相應(yīng)的考核辦法，但隨著我國公立醫(yī)院改革的不斷深入，原有的考核體系已難以適應(yīng)形勢的發(fā)展要求，迫切需要改進現(xiàn)有的考核辦法。
1 目前公立醫(yī)院年度考核主要存在的問題
1.1 現(xiàn)行考核辦法難以適應(yīng)形勢需要，削弱了考核的權(quán)威性
2009年，國務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》指出：“改革人事制度，完善分配激勵機制，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性?！?/p>
然而，現(xiàn)行的考核辦法主要從德、能、勤、績等方面對醫(yī)院的工作人員進行考核，考核難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作量，更沒有把服務(wù)質(zhì)量作為考核的指標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員的實際績效難以得到準(zhǔn)確衡量。
另外，由于上級主管部門對醫(yī)院年度考核的優(yōu)秀比例做了明確規(guī)定，醫(yī)院通常按照這一比例對全院各科室的年度優(yōu)秀也做了同樣的規(guī)定，這樣每個科室的優(yōu)秀比例都一致，使得有些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，由于比例的限制而沒有評上，而有些并不優(yōu)秀的員工最后卻評上了優(yōu)秀。
第三，由于考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的職稱晉升有關(guān)，一些表現(xiàn)并不優(yōu)秀的人員，由于專業(yè)技術(shù)職稱晉升的需要，科室出于照顧為其評上優(yōu)秀，這樣年度考核就有可能流于形式，并未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，違背了“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的考核原則，難以對醫(yī)務(wù)人員做出客觀、公正的評價，導(dǎo)致考核的權(quán)威性遭到削弱。
1.2考核結(jié)果區(qū)分度不大
現(xiàn)行公立醫(yī)院考核辦法由于定性指標(biāo)較多，少有量化指標(biāo)，使得考核結(jié)果區(qū)分度不大。通常情況下，由于醫(yī)院科室設(shè)置多、職工類別多、人員多，醫(yī)院人事部門沒有時間和精力參與對各科室人員的考核，一般將考核的權(quán)利下放至科室，由本科室年資較高的職工組成考核小組對科室人員進行考核。這種考核形式容易出現(xiàn)“一團和氣”，考評者充當(dāng)“老好人”等現(xiàn)象，往往出現(xiàn)科室所有人的考核分?jǐn)?shù)都集中在某個分?jǐn)?shù)段，考核結(jié)果區(qū)分度不大，真正優(yōu)秀的人才難以脫穎而出。
1.3 采用定性考核，主觀性過強
《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》對德、能、勤、績做了概念性的規(guī)定，由于我國事業(yè)單位類別多，而且分屬于各級政府的各個部門，國家人事部不可能為如此多類別的事業(yè)單位制定出有針對性的考核辦法。另外，《暫行規(guī)定》采用的是定性考核的方法，定性考核雖簡便易行，但科學(xué)性、準(zhǔn)確性較差。由于缺乏客觀具體的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，完全憑著考評者的經(jīng)驗、印象和感覺對考核對象進行評價，容易產(chǎn)生主觀隨意性。
2 考核結(jié)果偏離實際的原因分析
2.1 醫(yī)院人事制度改革滯后
改革開放以來，我國逐步由原來的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌。但政府對公立醫(yī)院的監(jiān)管以及醫(yī)院內(nèi)部的運行機制卻大多沿用計劃經(jīng)濟時期的管理手段，年度考核也不例外。公立醫(yī)院屬事業(yè)單位，考核辦法的指導(dǎo)性意見由政府部門制定，導(dǎo)致事業(yè)單位的年度考核深受公務(wù)員考核的影響，無法制定出符合醫(yī)院實際情況的考核辦法。有相當(dāng)一部分公立醫(yī)院不論什么專業(yè)，什么層次的人員都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以反映不同崗位不同人員的真實表現(xiàn)。
2.2 權(quán)責(zé)不對等，部分考評者對考評不負(fù)責(zé)任
權(quán)責(zé)一致原則，是指一個組織中的管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，權(quán)利正確行使的前提是使權(quán)利行使人承擔(dān)對等的責(zé)任，并使之受到有效的監(jiān)督。年度考核作為醫(yī)院各類人員晉職、晉級、獎勵、續(xù)聘的主要依據(jù)，由于人事考核的敏感性，考核往往采取匿名的方式，考評者對于考核的結(jié)果難以負(fù)起責(zé)任，于是在實踐中這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免影響了考核的質(zhì)量。
3 提高考核質(zhì)量的辦法
3.1 探索采用新的考核方法
我國企業(yè)特別是大型企業(yè)已經(jīng)意識到，計劃經(jīng)濟時代的人事管理已難以適應(yīng)激烈的市場競爭，人事管理逐步向人力資源管理轉(zhuǎn)變，在績效考核的過程中也采用了一些較為有效的考核辦法。
3.1.1 360度考評方法
又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同級、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
公立醫(yī)院現(xiàn)行的對職能科室工作人員的考核，主要以上級和同事的考核為主，沒有考慮臨床一線的醫(yī)務(wù)人員對職能科室工作人員的評價，使得職能科室工作人員難以全面認(rèn)識自身工作存在的問題。而360度考核正好能較好地克服現(xiàn)有考核辦法的缺點，它考慮了客戶的評價，對于職能科室工作人員來講，醫(yī)務(wù)人員就是他們的服務(wù)對象，就是他們的客戶。360度考評方法可以改變目前醫(yī)院存在的醫(yī)務(wù)人員對職能科室工作人員的訴求難以通過正式的渠道傳遞的問題。
3.1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法
其核心是從眾多的績效考評指標(biāo)中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，它是檢驗并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法對組織具有較高的要求，目前我國公立醫(yī)院還不適宜采用此種考評方法，但它可以為我們制定考核指標(biāo)體系提供一種思路。
對一個人的考察是多方面的，但現(xiàn)實情況卻不可能要求面面俱到。因此，在考核時要根據(jù)不同類別人員設(shè)定出較有針對性的考核指標(biāo)，提取該類別崗位關(guān)鍵性的、能切實反映其履職情況的指標(biāo)。
3.2 重視崗位分析，建立與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系
年度考核能否達到預(yù)期的目標(biāo)，很關(guān)鍵一點在于考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否具有客觀性和可操作性。而要做到這一點，崗位分析是關(guān)鍵，只有明確了崗位的信息，才能設(shè)計出科學(xué)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。
崗位分析是醫(yī)院人力資源管理的基礎(chǔ)，是對醫(yī)院各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范和工作說明書的過程。崗位分析之后形成的崗位說明書對制定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)打下了良好的基礎(chǔ)，只有建立起與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，年度考核才具有針對性和有效性。
3.3 對考評者進行培訓(xùn)
年度考核是一項較為復(fù)雜的工作，考評者必須熟悉考核方法、考核規(guī)定以及操作程序，這樣才能保證考核的有效實施。將年度考核權(quán)限下放至科室的做法，由于考評者都是由本科室人員組成，這些考評者一定程度上行使著醫(yī)院賦予他們?nèi)耸驴己说臋?quán)限，而這些考評者大多是醫(yī)院的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，他們對考核辦法的理解以及職業(yè)習(xí)慣使得他們?nèi)菀装凑兆约簩己宿k法的理解來進行考評，這樣難免出現(xiàn)考核偏差，降低了考核的準(zhǔn)確性。因此，對考評者進行培訓(xùn)是一項重要的工作。
3.4 提高醫(yī)院的數(shù)據(jù)統(tǒng)計水平
公立醫(yī)院的年度考核多在工作較為繁忙的年底開展，涉及全院每個職工，且人員類別多，年度考核需要在較短時間內(nèi)完成，工作量大、時間緊。由于定量考核內(nèi)容具體，標(biāo)準(zhǔn)明確，在一定程度上減少了隨意性，提高了準(zhǔn)確性。但是，定量考核比較復(fù)雜，評價工作需要一定的技術(shù)性，對統(tǒng)計數(shù)據(jù)依賴性較高。因此，年度考核若要采用定量考核，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性顯尤為重要，醫(yī)院統(tǒng)計部門要為考核提供及時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，以保證考核的有效實施。
參考文獻：
魏蒙 新疆克拉瑪依市人力資源和社會保障局主任科員
摘要：隨著時代的發(fā)展與科技的創(chuàng)新，市場的發(fā)展注定了在各行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。對于國家單位而言，其發(fā)展也將會給其他部門和機構(gòu)帶來更多的借鑒和影響。而綜合型的人才是目前很多企業(yè)在市場競爭所需求的重要資源，國家單位也不例外。當(dāng)然，為了保證人才的整體素質(zhì)的提升，僅僅依靠篩選是遠遠不夠的，國家單位更需要將眼光進行轉(zhuǎn)變，即著重于對在職人員整體素質(zhì)進行提升。本文主要從行政執(zhí)法類公務(wù)員日?？己说膯栴}入手，提出一些具體的解決措施。
關(guān)鍵詞 ：公務(wù)員日常考核 行政執(zhí)法類 研究 探索
公務(wù)員，即是通過國家統(tǒng)一考核，在國家單位進行任職的專門人員，而考核的制度需通過國家行政機關(guān)進行規(guī)定，此外，按照職能進行劃分，可劃分為綜合管理、行政執(zhí)法以及專業(yè)技術(shù)等幾種類型。而筆者主要是探討考核對象為行政執(zhí)法方面的公務(wù)員考核。一般來說，行政執(zhí)法公務(wù)員的工作機構(gòu)主要涉及到公安、工商、海關(guān)、質(zhì)檢、藥監(jiān)、環(huán)保等多個基層領(lǐng)域，他們的職能除了執(zhí)法以外，還需要在工作中體現(xiàn)出服務(wù)性，但是提升他們的素質(zhì)僅僅靠單一的培訓(xùn)是遠遠不夠的，通常還需配合科學(xué)的考核。筆者將通過本文，就行政執(zhí)法類公務(wù)員日常考核方法展開分析和探究。
一、行政執(zhí)法類公務(wù)員日?？己诵杞鉀Q的問題
1.定性定量無法兩全，考核缺乏平衡性。一般來說，對于行政執(zhí)法人員的考核往往需要通過德、能、勤、績、廉五個不同的角度，同時還將考核按照特點劃分為定性以及定量兩類。而對于基層工作的執(zhí)法人員，考核主要以定性為主，即考評者往往通過模糊的印象進行主觀意識評估，而對于定量思想?yún)s幾乎沒有體現(xiàn)，僅僅是在績效考核方面稍有涉及，從而導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，評價客觀、精準(zhǔn)以及公信力不足，整體把控缺乏平衡。
2.監(jiān)督缺乏平等客觀，考核過于形式化。對于目前很多行政執(zhí)法人員的考核而言，考核者通常都是本部門的領(lǐng)導(dǎo)，甚至直屬上級，這種考核帶來的弊端主要可以體現(xiàn)在兩個方面，其一，考核缺乏科學(xué)性，由于領(lǐng)導(dǎo)的考核往往是從感性、印象出發(fā)，對于人員的考核會受到彼此關(guān)系等外在因素影響，同時考核缺乏技術(shù)科學(xué)性，造成考核結(jié)果無法帶來更強的公信力。其二，考核缺乏平等性，特別是領(lǐng)導(dǎo)對于“自己人”的考核，往往會出現(xiàn)“睜一只眼閉一只眼”、“走個過場”等情況，從而導(dǎo)致整個考核趨于形式化、功利化，失去了其原本的意義和價值。
3.平時考核重視不足，“臨時抱佛腳”屢見不鮮。對于目前行政執(zhí)法公務(wù)員考核而言，主要存在的問題還在于目前一些行政單位對于他們考核的重視度不足，尤其是在平時考核方面，而一般考核多數(shù)集中在季度末、年終等固定時間，從而導(dǎo)致很多人員會出現(xiàn)“平日隨意，考前突擊”的“臨時抱佛腳”現(xiàn)象，不但讓考核成了一項毫無意義的任務(wù)，對于考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)制定也是十分不便的。
4.考核結(jié)果利用不妥，結(jié)果利用率低下。對于目前一些行政執(zhí)法職位的日?？己?，其考核結(jié)果往往被用于一些用處較少的方面，例如人員的個人職稱、先進評級、獎金的多少等等，雖然這些都屬于激勵機制，但是隨著津貼補貼等相關(guān)政策出臺后，獎金的發(fā)放來源也受到了一定的限制，而在培訓(xùn)機遇、崗位選擇、崗位競爭方面卻嚴(yán)重缺乏運用，對于考核未來的發(fā)展也是極其不利的。
二、行政執(zhí)法類公務(wù)員日?？己嗽瓌t
1.持續(xù)性。日?？己斯ぷ髋c年終考核還是存在諸多的不同，其中兩者表現(xiàn)的最大差異在于持續(xù)性，首先對于年終考核而言，雖然也是一個明確的目標(biāo)，但是由于達成目標(biāo)需要較長的時間，所以對于大部分公務(wù)員的約束力和激勵效果都比較弱；而日?？己藙t最大程度體現(xiàn)了對公務(wù)員工作的持續(xù)影響力，所以持續(xù)性也應(yīng)當(dāng)是行政執(zhí)法類公務(wù)員日?？己斯ぷ鏖_展需要體現(xiàn)的原則。
2.目標(biāo)性。對于日?？己藖碚f，并不僅僅是為了對公務(wù)員日常工作的監(jiān)督和行為的約束，它同樣也需要體現(xiàn)出行政單位一個長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)，即整體公務(wù)員素質(zhì)的提升、工作效率的提升以及自身的發(fā)展，所以對于日?？己斯ぷ鏖_展時，相關(guān)監(jiān)督管理人員還需要在考核中體現(xiàn)出行政單位的目標(biāo)，而不僅僅是“為了考核而考核，為了應(yīng)付而考核”。
3.科學(xué)性。雖然日?？己斯ぷ鏖_展比較頻繁，但是并不代表其無法達到與年終考核相提并論，相反對于相關(guān)的考核監(jiān)督人員而言，更需在日常考核中體現(xiàn)出科學(xué)考核、正規(guī)考核的理念，即考核時需要考慮考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)以及考核的方法，同時需要簡化考核的流程，調(diào)整考核的難度，從而保證日?？己思饶軌蛳目己巳藛T、公務(wù)員較少的工作時間，又能體現(xiàn)出考核的效果和難度。
三、行政執(zhí)法類公務(wù)員日?？己说姆椒?/p>
1.完善日?？己梭w系。對于行政執(zhí)法公務(wù)員的日?？己硕裕胝嬲_到考核的目的，就需要完善日常考核的相關(guān)體系，主要可以通過以下幾個方面進行入手，其一，強化日?？己藰?biāo)準(zhǔn)，即對于目前日常考核的標(biāo)準(zhǔn)，將依照《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》進行調(diào)整，并將考核的側(cè)重點體現(xiàn)在日常行政執(zhí)法任務(wù)完成情況，階段工作目標(biāo)達成情況以及日常工作出勤率；其二，加快責(zé)任代入，提升人員素質(zhì)。對于平時考核而言，也需要體現(xiàn)出工作人員的責(zé)任，即可以通過整個體系代入日常工作職責(zé)要求、任務(wù)目標(biāo)要求、工作量要求以及工作效率要求，保證考核過程中嚴(yán)格按照這些關(guān)鍵要求進行考核，從而體現(xiàn)出公務(wù)員對于自身日常工作的負(fù)責(zé)程度；其三優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)，即保證標(biāo)準(zhǔn)的高低適度，同時還需要保證考核的標(biāo)準(zhǔn)與工作息息相關(guān)，需要通過一定的時間和努力才能達成，從而保證公務(wù)員能夠獲得一個明確的目標(biāo)，保證“敢做，肯做，堅持做”的積極思想形成，達到激勵效果。
2.調(diào)整考核相關(guān)手段。對于考核來說，其目標(biāo)除了幫助行政單位了解各個公務(wù)員的能力素質(zhì)以外，還可以保證對公務(wù)員產(chǎn)生一定的工作激勵和約束效果，對于行政單位內(nèi)部也能形成一股良好的作風(fēng)，特別是對于以往“不愿做，懶得做”的現(xiàn)象，也能起到監(jiān)督和改善的效用。即如派出所對于執(zhí)法人員的考核，通過績效作為主要的依據(jù)，考核方面重點突出工作的執(zhí)行和完成情況，以達到約束作用，同時考核結(jié)果卻與工資掛鉤，保證執(zhí)法警員的工作熱情得到激發(fā)，甚至出現(xiàn)良好的競爭工作風(fēng)氣，由此可見考核手段的重要性。而對于日常考核而言，則可通過多種方法開展，以達到對于一個公務(wù)員的全面評估。即像在日常評估考核時，可以通過計算機進行考核管控，而管控的數(shù)據(jù)則是來源于日常的出勤、表現(xiàn)、工作問題等各個方面的評估統(tǒng)計，這種考核管理的好處在于其具有時效性和精確性；對于行政執(zhí)法類工作的日?？己?，還需要進行定期、不定期的檢查監(jiān)督，同時進行相應(yīng)的記錄，記錄包含人員的日常工作情況及問題，同時保證全方面的評估，并且每項評估需要列出相關(guān)的評估依據(jù)。例如：江蘇省人力資源和社會保障廳就于2012年1月實行了行政執(zhí)法人員考核，考核主要將考評、獎懲和任職晉升結(jié)合。同時運用激勵措施，通過典型示范、評優(yōu)評先、表彰獎勵等手段調(diào)動各方積極性，然后通過案卷評查、向行政相對人發(fā)放評議意見表，而通過幾年的落實實施，對于公務(wù)員的素質(zhì)提升已經(jīng)初見成效，也大大提升了整個部門的工作效率。
總而言之，人才是任何行業(yè)構(gòu)成的基礎(chǔ)，而其能力和素質(zhì)也將為國家單位帶來巨大的影響。為了能有效提升國家單位公務(wù)員的素質(zhì)水平，相關(guān)單位首先需要從思想理念去改變他們，然后通過手段去約束、引導(dǎo)和激勵他們。而通過日?？己?，可以在長期、穩(wěn)定的條件下去強化公務(wù)員的工作能力，端正他們的工作作風(fēng)和工作態(tài)度，同時進行有效激勵，最終讓日?？己送苿诱麄€單位快速發(fā)展，也為其在市場競爭中獲得更多資源優(yōu)勢。
參考文獻
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