時(shí)間：2023-08-20 14:38:58
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【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；績效考核；現(xiàn)狀分析
石油企業(yè)作為我國的支柱型能源企業(yè)，其機(jī)構(gòu)體量較為龐大，產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)細(xì)分程度較高，這就對(duì)經(jīng)營管理層提出了較高的要求，石油企業(yè)內(nèi)部績效考核作為企業(yè)管理層把握企業(yè)整體運(yùn)營的有效手段，在管理實(shí)踐中起到了非常重要的作用。建立并運(yùn)用科學(xué)績效考核體系，是企業(yè)管理層客觀、公正地對(duì)個(gè)部門、班組在企業(yè)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督有效手段。同時(shí)，也是決策層調(diào)整人事、組織機(jī)構(gòu)和政策的重要參考。
一、石油企業(yè)績效考核管理手段的應(yīng)用及發(fā)展現(xiàn)狀
績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，在石油企業(yè)也經(jīng)歷了實(shí)踐、探索、發(fā)展的各個(gè)階段。發(fā)展至今，績效考核已不僅僅是人力資源管理的一個(gè)簡單工具，對(duì)績效考核結(jié)果的科學(xué)分析，使它與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和其他管理環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合。通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)各部門、各班組員工的工作績效進(jìn)行定期的考評(píng)，不僅可以為人力資源部門制定薪酬、激勵(lì)和發(fā)展員工潛力工作提供數(shù)據(jù)支撐。同時(shí)也能夠通過定期的考核加強(qiáng)員工的自律?，F(xiàn)階段，石油企業(yè)管理層正通過借鑒參考外國同行的人力績效考核方法，結(jié)合我國國有企業(yè)實(shí)際，研究、分析、實(shí)踐適合石油企業(yè)的績效考核改革，使石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速良性發(fā)展。
二、現(xiàn)階段石油企業(yè)績效考核工作中的不足
由于我國正處在改革開放逐步深化的階段，國有石油企業(yè)，作為國家經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)制重點(diǎn)單位，在績效考評(píng)體制起步較晚，盡管努力借鑒國外的先進(jìn)理念，并結(jié)合自身實(shí)際制定除了一套符合自己特色的績效考核方。但在實(shí)際運(yùn)用中仍面臨不少需要解決的問題。我國國內(nèi)成品油行業(yè)尚未建立起包括內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的完整的績效考核指標(biāo)體系。盡管各大石油企業(yè)都在積極探索，并不時(shí)的對(duì)績效考核內(nèi)容和辦法進(jìn)行調(diào)整和完善，但由于我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)端較晚，所以沒有較為成熟的體系和方法進(jìn)行借鑒，績效考核的基礎(chǔ)工作相對(duì)薄弱。
（一）業(yè)績考核任務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配
石油企業(yè)在制定各部門、各班組的考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常是要征求各部門、各班組的意見，即自下而上的提出年度目標(biāo)，并報(bào)上級(jí)審核。各基層單位由于考慮到自身利益，在上報(bào)年度目標(biāo)時(shí)或多或少的留有余地，出現(xiàn)避重就輕地提出簡單易行的工作目標(biāo)，而并不關(guān)注企業(yè)全年發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效；而上級(jí)單位在審核下級(jí)提出的指標(biāo)時(shí)也沒有考慮到整體戰(zhàn)略目標(biāo)的再分解，而只是滿足于大面上完成集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，缺乏目標(biāo)引導(dǎo)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生。
（二）績效考評(píng)工作缺乏系統(tǒng)分析
績效考評(píng)工作進(jìn)行過程中，由于沒有建立系統(tǒng)分析方法，導(dǎo)致考評(píng)定位的模糊與偏差。產(chǎn)生這種現(xiàn)象一是由于單位、個(gè)人各層次的績效目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)；二是單位、個(gè)人績效的性質(zhì)差異，缺乏合作協(xié)調(diào)的效果。即使制定了相應(yīng)的考評(píng)辦法，依然崗位職責(zé)的模糊，最終無法準(zhǔn)確判斷一個(gè)崗位工作完成的好壞，各崗位目標(biāo)難以清晰明確；三是各崗位忙閑不均，使得同一職級(jí)的不同崗位之間存在工作量的大小和工作難易程度差別較大。還可能造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費(fèi)。如果沒有明確的工作規(guī)范、科學(xué)的考核體系，各崗位職責(zé)模糊，這就極易會(huì)造成人浮于事的現(xiàn)象。
（三）指標(biāo)制定體系、考評(píng)過程粗放、缺乏考評(píng)分析
一是由于石油企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，分工細(xì)、崗位多，無法平衡各個(gè)方面的要求，再加上考核形式較為單一化、過場話，指標(biāo)體系缺乏針對(duì)性。
二是石油企業(yè)在考評(píng)中大多強(qiáng)調(diào)事后獎(jiǎng)懲而忽視事前的引導(dǎo)問題。對(duì)各層次的階段性考核實(shí)行年終一次考核獎(jiǎng)懲。這種考核方式過于粗放，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，是一種平均主義的考評(píng)。并且考評(píng)結(jié)果評(píng)價(jià)較為簡單，例如“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”，對(duì)于這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間的區(qū)別，沒有做出明確的說明。
三是由于石油企業(yè)把獎(jiǎng)金分配作為績效考評(píng)的最終結(jié)果，僅用獎(jiǎng)金分配辦法取代績效考評(píng)制度。這樣的考核不嚴(yán)密，誤導(dǎo)員工過分注重結(jié)果，可能使員工對(duì)未來職業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生迷茫。
（四）績效考核缺乏必要的反饋機(jī)制
許多石油企業(yè)在進(jìn)行績效考評(píng)之后，缺乏考核結(jié)果的反饋過程?？己私Y(jié)果無反饋的形式表現(xiàn)以下為三種：
一是沒有建立考評(píng)信息反饋機(jī)制。由于我國石油企業(yè)引入現(xiàn)代企業(yè)管理較晚，導(dǎo)致沒有建立起考評(píng)反饋機(jī)制。
二是主管機(jī)構(gòu)主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者?？紤]到反饋可能引起下屬的不滿，為避免引起巨大的爭議，只作考核，卻不將結(jié)果反饋，使考核工作失去了重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。
三、對(duì)于改善績效考核機(jī)制的若干建議
隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，我國石油企業(yè)與國際接軌的步伐日益加快，企業(yè)績效考核體制改革也將不斷深化，我們必須正視實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)的各種問題與不足。在考核理念和主要指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要遵循質(zhì)量效益優(yōu)先，考核制度要體現(xiàn)出石油企業(yè)利益最大化的具體要求的同時(shí)，考評(píng)目標(biāo)要充分考慮到石油企業(yè)自身長期發(fā)展的戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)合。
一是考核內(nèi)容細(xì)致化、科學(xué)化，要增加細(xì)化考核的類別，對(duì)于不同工種要加以區(qū)分。制定考核方案時(shí)，不僅關(guān)注工作成績，更應(yīng)對(duì)其進(jìn)行全面的考核，以便對(duì)考核對(duì)象的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析、整理，能夠更好的促進(jìn)考核對(duì)象的工作。
二是規(guī)范目標(biāo)制定程序，要使員工和管理人員對(duì)目標(biāo)的制定工作清楚了解，規(guī)范考核任務(wù)的分解與制定的流程，與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。
三是打破一年一評(píng)的工作模式，對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查考評(píng)的方式，并注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四是要與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核客觀，不流于形式。對(duì)下屬經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬在長、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于上級(jí)對(duì)下級(jí)的了解。
（一）國有企業(yè)行政管理人員績效管理的問題
1.行政管理人員對(duì)績效管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)
我國國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理的起步時(shí)間較晚，因此，就現(xiàn)階段我國的國有企業(yè)而言，大多數(shù)行政管理人員對(duì)績效管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)，存在著很大的誤區(qū)。普遍認(rèn)為績效管理相當(dāng)于績效考核，并且認(rèn)為制定績效計(jì)劃與目標(biāo)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，自己只需服從命令并且執(zhí)行命令，按照領(lǐng)導(dǎo)制定的績效計(jì)劃行事。此外，更存在著很多行政管理人員認(rèn)為績效考核是人力資源部門的工作，與行政部門無關(guān)。這些認(rèn)識(shí)都是相當(dāng)片面甚至是錯(cuò)誤的，很大程度上阻礙了國有企業(yè)行政管理的正常發(fā)展于運(yùn)行。
2.國有企業(yè)績效機(jī)制不健全，設(shè)計(jì)形式不科學(xué)
國有企業(yè)績效機(jī)制的不健全與不科學(xué)體現(xiàn)在績效計(jì)劃跟不上企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，不僅員工的工作表現(xiàn)沒有與企業(yè)戰(zhàn)略通過績效管理有效結(jié)合在一起，更體現(xiàn)在我國國有企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來對(duì)企業(yè)的績效管理和績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致國有企業(yè)行政管理人員的績效考核指標(biāo)不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。我國國有企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)手段，沒有從根本上激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，導(dǎo)致國有企業(yè)辦事效率低，組織效益不高。
3.國有企業(yè)行政管理人員對(duì)績效管理制度的執(zhí)行不到位
國有企業(yè)的績效管理體系缺乏持續(xù)的改進(jìn)，在實(shí)際工作中，多數(shù)管理者沒有意識(shí)到績效溝通、績效反饋與績效申訴這三個(gè)工作環(huán)節(jié)的重要性，忽視了溝通與反饋在整個(gè)績效管理過程中的重要作用，導(dǎo)致國有企業(yè)行政管理人員對(duì)績效管理制度的執(zhí)行不夠到位，員工績效管理得不到有效改進(jìn)。
（二）問題產(chǎn)生的原因
1.國有企業(yè)行政管理人員沒有樹立正確合理的績效管理理念
國有企業(yè)行政管理人員必須具有的職業(yè)素質(zhì)，就是樹立正確的績效管理觀念，只有通過樹立正確合理的績效管理觀念，才能真正發(fā)揮績效管理的作用，使用好績效管理這一工具。就現(xiàn)階段而言，由于我國國有企業(yè)對(duì)行政管理人員的績效管理的基礎(chǔ)性工作的開展不夠，導(dǎo)致績效管理不能得到很好的實(shí)行，影響其管理效果。同時(shí)，由于國有企業(yè)行政管理人員缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致管理人員不能正確認(rèn)識(shí)績效管理的內(nèi)容和作用，對(duì)績效管理不夠重視，沒有樹立正確合理的績效管理理念。
2.績效管理制度的設(shè)計(jì)不合理
國有企業(yè)的績效管理制度的設(shè)計(jì)上，必須從國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以此實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，有效引導(dǎo)和約束組織和員工行為。導(dǎo)致國有企業(yè)績效管理制度不健全的一個(gè)重要原因，就是績效管理的設(shè)計(jì)不合理，沒有根據(jù)國有企業(yè)自身的經(jīng)營特點(diǎn)和經(jīng)營情況，建立起科學(xué)并有效的績效管理的標(biāo)準(zhǔn)體系。國有企業(yè)的績效管理制度在設(shè)計(jì)上沒有形成有機(jī)整體，績效計(jì)劃的設(shè)立、績效考核、績效考核的結(jié)果和應(yīng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)沒有緊密聯(lián)系起來，容易導(dǎo)致績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)。由于行政管理工作難以量化，績效指標(biāo)和績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以量化，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)難以界定。
3.人力資源的從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)欠缺
國有企業(yè)絕大多數(shù)的行政管理人員沒有樹立正確的績效管理理念，專業(yè)素質(zhì)欠缺，沒有同時(shí)具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，再加上國有企業(yè)對(duì)相關(guān)行政管理人員的培訓(xùn)力度不夠，導(dǎo)致其從事績效管理的專業(yè)技能難以得到提升，不能根據(jù)國有企業(yè)的相撞制定有針對(duì)性的績效管理制度。
二、完善國有企業(yè)行政管理人員績效管理的對(duì)策
（一）從企業(yè)戰(zhàn)略高度重視行政管理人員績效管理
國有企業(yè)為了完善企業(yè)行政管理人員的績效管理，必須從戰(zhàn)略的高度重視企業(yè)績效管理，強(qiáng)調(diào)行政管理人員提升組織績效，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部合理運(yùn)轉(zhuǎn)。為此，國有企業(yè)的高層管理人員，要學(xué)會(huì)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，來思考如何提升行政管理部門的績效，促進(jìn)企業(yè)績效管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而不能僅僅將績效管理視為人力資源部門的工作。國有企業(yè)在績效管理的實(shí)施過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有針對(duì)性地根據(jù)不同性質(zhì)管理崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出更有針對(duì)性更合理的績效管理制度，使其能夠滿足各部門各工作崗位發(fā)展的需求。
（二）加大對(duì)國有企業(yè)行政管理人員的培訓(xùn)力度
我國國有企業(yè)行政管理人員進(jìn)行績效管理的效率不高的重要原因就在于企業(yè)對(duì)行政人員的培訓(xùn)力度不夠，導(dǎo)致各級(jí)員工的績效管理觀念、技能、知識(shí)等方面存在著缺陷與不足。技能的不足導(dǎo)致國有企業(yè)績效管理落后，因此，國有企業(yè)必須加大對(duì)行政管理人員以及各層級(jí)員工的培訓(xùn)力度，培訓(xùn)的核心內(nèi)容，應(yīng)該從樹立正確的績效管理的觀念開始，針對(duì)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和要素，指導(dǎo)行政管理人員如何更好地進(jìn)行績效管理。只有當(dāng)國有企業(yè)行政管理人員得到了專業(yè)的績效管理專業(yè)培訓(xùn)，樹立起正確合理的績效管理觀念，掌握全面系統(tǒng)的績效管理的方式方法與技能，更加清楚績效管理的本質(zhì)，保障績效管理體系的順利執(zhí)行。
（三）重視心理契約在績效管理中的運(yùn)用
近年來，預(yù)算績效管理的探索實(shí)踐雖然取得了一些成效,但從總體上看,我國的預(yù)算績效管理工作仍處于起步階段,與新的形勢和要求相比還有不小的差距和不足,在健全體系、制度機(jī)制建設(shè)、配套改革、加強(qiáng)保障以及外部環(huán)境等方面,仍存在一些有待解決的問題,面臨深入突破的難點(diǎn),需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。
（一）預(yù)算績效管理理念不強(qiáng)
由于預(yù)算績效管理是一項(xiàng)新生事物,部分單位在思想觀念和認(rèn)識(shí)水平上存在不同的差距,依然熱衷于跑資金、爭項(xiàng)目，而忽視財(cái)政資金使用的績效,導(dǎo)致工作推進(jìn)不平衡的局面依然存在。
（二）預(yù)算績效管理體系不完善
經(jīng)過近幾年的探索和實(shí)踐,初步構(gòu)建了預(yù)算績效管理目標(biāo)體系,實(shí)現(xiàn)了從績效目標(biāo)管理到評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用各環(huán)節(jié)的連通。但整體上看,覆蓋所有財(cái)政性資金,貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督全過程的預(yù)算績效管理體系仍不完善,各環(huán)節(jié)銜接不夠緊密,還有一定的差距,主要表現(xiàn)在:績效目標(biāo)、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)方面。
（三）預(yù)算績效管理的制度不完備
制度建設(shè)是預(yù)算績效管理的根基,從當(dāng)前預(yù)算績效管理的制度建設(shè)情況看,還存在定位偏低、體系不健全、重點(diǎn)不突出等問題,影響了預(yù)算績效管理的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（四）預(yù)算績效管理基礎(chǔ)工作薄弱
預(yù)算績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,需要從多方面完善配套基礎(chǔ),形成有力保障?？傮w來看,預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)工作仍不完善,對(duì)預(yù)算績效管理的保障支撐不夠,主要表現(xiàn)為:機(jī)構(gòu)人員隊(duì)伍建設(shè)、宣傳培訓(xùn)力度、信息系統(tǒng)研發(fā)、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建設(shè)、第三方力量培育不到位。
（五）現(xiàn)行預(yù)算管理方式存在制約
預(yù)算績效管理強(qiáng)調(diào)績效理念和結(jié)果導(dǎo)向,是對(duì)預(yù)算資源配置效率的管理,是預(yù)算管理的有機(jī)組成部分,但在現(xiàn)行預(yù)算管理方式下,尚存在不適應(yīng)預(yù)算績效管理的地方，主要表現(xiàn)：績效管理與預(yù)算管理相對(duì)脫節(jié)、預(yù)算制度安排不夠完善、有關(guān)管理基礎(chǔ)不相適應(yīng)、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)還不充分。
（六）相關(guān)配套改革措施不到位
預(yù)算績效管理需要依托相關(guān)的配套改革,以實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效管理的整體突圍和長遠(yuǎn)發(fā)展。但是,目前一些配套改革尚沒有啟動(dòng),預(yù)算績效管理的進(jìn)一步改革受到發(fā)展性的制約。一是權(quán)責(zé)發(fā)生制改革沒有全面實(shí)施；二是政府財(cái)務(wù)報(bào)告和績效報(bào)告制度沒有啟動(dòng)；三是中期預(yù)算框架正在試點(diǎn)；四是與預(yù)算緊密結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制有待改進(jìn)；五是缺少強(qiáng)有力的績效問責(zé)環(huán)境。
二、預(yù)算績效管理對(duì)策
針對(duì)預(yù)算績效管理中存在的內(nèi)部體系制約和外部配套機(jī)制等問題,把績效理念融入預(yù)算管理的全過程，建立事前有績效目標(biāo)，事中有績效監(jiān)控，事后有績效評(píng)價(jià)的首尾銜接的預(yù)算績效管理體系。通過這套體系持續(xù)、循環(huán)地運(yùn)作，形成一套量化、科學(xué)的績效目標(biāo)和指標(biāo)體系，推動(dòng)公共部門績效管理，強(qiáng)化部門責(zé)任，提高部門管理和決策水平。在此基礎(chǔ)上再造預(yù)算管理流程，改革財(cái)政運(yùn)行機(jī)制，逐步建立績效預(yù)算體系，最終，通過績效預(yù)算改革實(shí)現(xiàn)提高財(cái)政資金使用效益，建設(shè)廉潔、高效政府的目標(biāo)。
（一）建立健全預(yù)算績效管理體系
以預(yù)算管理為基礎(chǔ),以績效管理為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的相互融合,形成預(yù)算績效管理框架,將預(yù)算績效管理覆蓋所有財(cái)政性資金、貫穿預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié),建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效管理與預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督的有機(jī)結(jié)合。
（二）完善規(guī)章制度和提升財(cái)政支出績效評(píng)價(jià)工作的管理水平
一是加強(qiáng)整體制度建設(shè)。按照預(yù)算績效管理體系框架,從頂層制度設(shè)計(jì)上,建立涵蓋績效目標(biāo)、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用各環(huán)節(jié)的管理制度,并促進(jìn)各環(huán)節(jié)與現(xiàn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督等制度要求的無縫“對(duì)接”,形成系統(tǒng)完整、有效銜接、運(yùn)行順暢的制度體系,為預(yù)算績效管理提供實(shí)施支撐；二是加強(qiáng)績效評(píng)價(jià)體系建設(shè)。強(qiáng)化績效評(píng)價(jià)主體。進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)政部門、預(yù)算部門的績效評(píng)價(jià)主體地位,探索引入社會(huì)中介等第三方評(píng)價(jià)力量,形成多元化的評(píng)價(jià)主體格局,并以評(píng)價(jià)主體的多元化促進(jìn)績效評(píng)價(jià)的獨(dú)立性、客觀性。創(chuàng)新績效評(píng)價(jià)方式，完善績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，逐步建立全面、完整和科學(xué)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)技術(shù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,推進(jìn)績效評(píng)價(jià)工作的開展和績效評(píng)價(jià)質(zhì)量的提升。
（三）實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)、監(jiān)控與評(píng)價(jià)的有機(jī)銜接
要促進(jìn)績效目標(biāo)與績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)的前后貫穿和有機(jī)銜接,體現(xiàn)強(qiáng)有力的整體聯(lián)動(dòng)。
（四）強(qiáng)化績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，促進(jìn)預(yù)算績效管理深化
應(yīng)用評(píng)價(jià)結(jié)果是績效管理落到實(shí)處、取得實(shí)效的關(guān)鍵，也是全部工作的落腳點(diǎn)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果貴在應(yīng)用。一是建立績效數(shù)據(jù)管理制度；二是建立財(cái)政績效評(píng)價(jià)結(jié)果通報(bào)制度；三是建立財(cái)政績效評(píng)價(jià)結(jié)果公開制度。
（五）協(xié)調(diào)推進(jìn)各項(xiàng)預(yù)算績效管理的配套改革
一是繼續(xù)深化財(cái)政支出管理改革，完善國庫集中支付、政府采購、部門預(yù)算改革，研究探索實(shí)施中長期預(yù)算管理，滾動(dòng)編制預(yù)算為預(yù)算績效管理改革夯實(shí)財(cái)政工作基礎(chǔ)；二是加強(qiáng)對(duì)預(yù)算績效管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，加大預(yù)算績效管理理念及理論的研究、宣傳和培訓(xùn)力度；三是推進(jìn)預(yù)算績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)；四是引導(dǎo)第三方力量更多地參與到預(yù)算績效管理中；五是發(fā)揮多方積極性形成推進(jìn)預(yù)算績效管理的合力。
（六）大力推進(jìn)財(cái)政預(yù)算透明和公開
關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；發(fā)展現(xiàn)狀；存在問題；解決對(duì)策
一、績效管理理論概述及研究背景
所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的理念，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)和政府等國家行政機(jī)構(gòu)的運(yùn)用，具有重要研究意義。
績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的有效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級(jí)人員參與度不夠，考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，并提出適合我國企業(yè)績效考核的對(duì)策。
二、我國企業(yè)績效管理主要現(xiàn)狀分析
1.對(duì)績效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確
我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J(rèn)為，續(xù)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì)直接影響到績效管理的實(shí)施效果。
2.績效管理與績效考核概念混淆
績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業(yè)員工傳達(dá)正確的企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)員工的潛在能力。
3.績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)
在實(shí)施過程中有時(shí)公司月底進(jìn)行考核的時(shí)候，各管理部門的績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。
4.績效管理運(yùn)行缺乏保障
在我國，大多數(shù)部門人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會(huì)在部門合作上出現(xiàn)摩擦?？冃Ч芾硎且粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然發(fā)生變化。如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整就會(huì)使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)自身的實(shí)際情況而導(dǎo)致無法施行。
5.績效考核缺乏反饋
考核結(jié)束后，被考核者無從掌握考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，如進(jìn)行反饋，勢必會(huì)引起巨大爭議。另一種績效考核元反饋形式是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。
6.忽視績效考核結(jié)果的應(yīng)用
有的企業(yè)將員工績效考核結(jié)果直接歸檔并束之高閣，對(duì)員工績效考核結(jié)果信息根本不用，浪費(fèi)了大量寶貴的資源和信息；有的企業(yè)僅將員工績效考核結(jié)果單一地用于薪酬調(diào)整，使得獎(jiǎng)金發(fā)放成為績效管理的唯一目的；另外有些企業(yè)濫用員工績效考核結(jié)果，對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，嚴(yán)重地打擊了員工的積極性。很多員工對(duì)于個(gè)人工作崗位的發(fā)展機(jī)會(huì)是看的很重的，而目前中小民營企業(yè)的一些做法卻無法從根本上支持員工的發(fā)展。
三、企業(yè)績效管理中存在問題的對(duì)策
1.明確企業(yè)績效管理目標(biāo)
明確企業(yè)績效管理的目標(biāo)。首先，召開績效動(dòng)員大會(huì)。給員工營造出企業(yè)很重視績效的氛圍，弄清楚績效管理的實(shí)施部門、參與者以及最終目的等。其次，讓員工明白考核不是目的，僅僅是改善績效的手段之一，從而意識(shí)到員工個(gè)人有發(fā)展的動(dòng)力和機(jī)遇，特別是在薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展等，同時(shí)也讓員工意識(shí)到個(gè)人績效的提高是在幫助企業(yè)績效的提高，在這樣一個(gè)良性循環(huán)的過程中還能得到員工對(duì)企業(yè)的理解和支持。目前看來，眾多企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的是為了績效薪酬的分配。績效成績的應(yīng)用體現(xiàn)在六個(gè)方面：教育培訓(xùn)、薪資調(diào)整、績效薪酬分配、崗位晉升與調(diào)整、激活沉淀和引導(dǎo)員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展?？冃Ч芾頊?zhǔn)確定位即是績效管理的目標(biāo)與方向問題，具體可分為3個(gè)步驟：①企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。確定公司級(jí)的考核指標(biāo)；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責(zé)，選取指標(biāo)，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標(biāo)體系。
2.完善績效管理指標(biāo)
確定績效管理指標(biāo)的方法眾多，同時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)和專家等多方面協(xié)助，還需參考大量相關(guān)資料、借鑒一些成功公司的經(jīng)驗(yàn)做法，當(dāng)然，溝通在績效管理指標(biāo)中體現(xiàn)的作用是很重要的。我國的企業(yè)只需從中選取一些適合自己、自己能有效操作的指標(biāo)即可，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，可將其他一些參考體系融入到自己的管理模式中，并探索創(chuàng)新一些行之有效的新方法，將考核指標(biāo)不斷完善。當(dāng)然，任何管理指標(biāo)的制定還是必須嚴(yán)格遵守SMART原則，即specific明確性（讓員工清楚地知道具體要做什么或者要完成什么任務(wù)）、measurable衡量性（讓員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果）、attainable可實(shí)現(xiàn)性（沒有超出員工實(shí)際能力范圍）、相關(guān)性relevant（員工知道績效是符合公司實(shí)際，并且是可以證明與觀察的）以及time-based時(shí)限性（員工能明確知道完成任務(wù)的時(shí)限）。績效管理系統(tǒng)在推進(jìn)時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)階段：準(zhǔn)備階段，要明確績效管理的參與者，在選擇績效考核方法時(shí)應(yīng)充分考慮管理成本、實(shí)用性和適應(yīng)性，科學(xué)地衡量和評(píng)價(jià)績效管理指標(biāo)體系，明確績效管理的運(yùn)行程序、時(shí)間和步驟；實(shí)施階段，做好信息的收集（如考勤記錄、獎(jiǎng)懲記錄、日常工作記錄等）和資料的積累，同時(shí)加強(qiáng)溝通，必要時(shí)做好監(jiān)督和指導(dǎo)工作；考評(píng)階段，必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，根據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行考評(píng)；總結(jié)階段，要注重考評(píng)數(shù)據(jù)的反饋，對(duì)企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行全面診斷，并做好月度、季度和年度的總結(jié)工作。
3.建立健全績效面談和績效申訴制度
取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和投入、員工的理解和認(rèn)同，是確保績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。沒有領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和各類資源的投入，績效管理往往是徒勞的。切忌忽視了企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)者，他們既是被考評(píng)者又是考評(píng)者，其作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績效管理的質(zhì)量和效果。企業(yè)的員工是企業(yè)績效管理的重要對(duì)象，在具體工作的實(shí)施過程中，讓員工認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性和必要性，從而能從思想上重視起來，爭取員工積極主動(dòng)參與，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題和困難，及時(shí)有效進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和幫助，從而不斷改善和提高員工個(gè)人的工作績效，最終贏得員工的理解與擁護(hù)。為了改善和提高績效，績效反饋則尤為重要。為了使績效考評(píng)得到有效和全面的反饋，企業(yè)應(yīng)建立與員工面談的制度。這樣的制度便于上級(jí)與
下屬討論工作業(yè)績、能全面了解員工的態(tài)度和想法，對(duì)發(fā)掘其潛能、拓展新的發(fā)展空間能提供良好的機(jī)會(huì)，也能加深雙方的認(rèn)識(shí)、溝通和了解。從另一個(gè)方面來說，本著對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的角度和態(tài)度，最好建立正式的申述渠道以及上級(jí)人事部門對(duì)績效考核、記過審查的制度，如發(fā)生裁員或辭退員工情況，應(yīng)及時(shí)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，并給出合理解釋，最終妥善處理相關(guān)事宜。
4.績效管理的模式要因企制宜并具有動(dòng)態(tài)性
績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。企業(yè)一定要根據(jù)各自的具體情況，特別是要結(jié)合自身企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)等各項(xiàng)指標(biāo)和因素進(jìn)行自我總結(jié)、自我完善、自我創(chuàng)造，制定出一套適合自身企業(yè)發(fā)展的模式。績效管理在實(shí)施過程中必然存在一些缺陷和難點(diǎn)，績效管理系統(tǒng)不是一成不變，它會(huì)受到政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)等大環(huán)境因素所影響，企業(yè)同時(shí)也需要根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工的意見進(jìn)行不斷修改，為的就是能更符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，更適應(yīng)市場變化的要求和員工的需求。
四、績效管理的未來發(fā)展趨勢研究
1.建立科學(xué)的績效管理體系
績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系將更加緊密，未來的績效管理將更加注重與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，因而很多企業(yè)已經(jīng)把績效管理提升到了戰(zhàn)略高度。戰(zhàn)略性績效管理有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)能否從平庸向優(yōu)秀和卓越跨越的分水嶺。
2.建立人性化的績效管理
績效管理將更加注重企業(yè)績效和員工素質(zhì)的持續(xù)提升，更加注重通過績效管理發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理與員工個(gè)人存在的不足并加以改進(jìn)，而不是過多地看重考評(píng)結(jié)果。
3.建立信息多樣化的績效管理
隨著時(shí)代的進(jìn)步、科技的發(fā)展，信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)等先進(jìn)技術(shù)將引入績效管理，管理的手段將更加先進(jìn)，指標(biāo)數(shù)據(jù)將更加準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)的獲取將更加便捷、簡易，管理者與下屬員工的互動(dòng)溝通平臺(tái)將更加健全。更多先進(jìn)的指標(biāo)分解等技術(shù)與方法將會(huì)被引入績效管理，業(yè)績與行為等考核指標(biāo)將更加客觀、量化，考核結(jié)果將更加精確。
參考文獻(xiàn)：
響國有企業(yè)績效的因素進(jìn)行分析并提出解決辦法。
關(guān)鍵詞：績效 績效管理
中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，市場競爭日趨激烈。為了提
高國有企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)能力，探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效
的有效信息途徑就是科學(xué)的績效管理。
一、我國國有企業(yè)績效管理的一般特點(diǎn)
我們國有企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，也利用到了績效考核的
結(jié)果。經(jīng)過對(duì)績效考核制度的分析，主要有三個(gè)方面好的特點(diǎn)：一是
公平性。員工的收入與可量化的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況之間建立起了正比
關(guān)系，多勞多得。二是激勵(lì)與約束并存。企業(yè)對(duì)業(yè)績較高的員工給予
一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這實(shí)際上就是對(duì)他們業(yè)務(wù)能力的肯定與褒獎(jiǎng)。同樣，如
果沒有好的業(yè)績，則不能從企業(yè)獲得較高的報(bào)酬，這對(duì)他們會(huì)產(chǎn)生一
定的約束作用。三是動(dòng)態(tài)維護(hù)。是指企業(yè)一旦建立起比較規(guī)范的績效
管理系統(tǒng)后，人力資源部門以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)
維護(hù)?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)是目標(biāo)管理，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織和個(gè)人的業(yè)
績目標(biāo)，使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)經(jīng)過努力后可以達(dá)到；在企業(yè)生產(chǎn)
經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，要及時(shí)調(diào)整組織及個(gè)人的績效考核方
式、對(duì)績效考核的內(nèi)容、績效考核周期、績效考核者、績效目標(biāo)等做
出必要的調(diào)整，促使組織和員工的行為符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，也
存在兩個(gè)方面的缺點(diǎn)：一是對(duì)團(tuán)隊(duì)合作可能產(chǎn)生不利影響。員工為取
得較好的個(gè)人業(yè)績，可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)合作的抵觸思想。二是員工參與度
低。員工的積極參與很大程度上決定績效考核的成功與失敗，而多數(shù)
績效考核的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的制度都由主管部門來確定，而并不是在與員
工充分溝通的情況下商定的，在很大程度上扼殺了員工工作的積極性
和主動(dòng)性。
二、我國國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析
1、把績效考核當(dāng)作績效管理?？冃Э己说哪康氖菫榱丝陀^真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作績效，而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績效，為企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展提供必要的依據(jù)。企業(yè)績效管理是企業(yè)所有管理活動(dòng)的核心，對(duì)企業(yè)發(fā)展有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意。
因此，把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的
薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，這是走上了績效管理的歧途。這樣
的績效管理必然過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很
強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝
通性和推動(dòng)性，沒有達(dá)到向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)員工潛在
能力，使企業(yè)和員工雙贏的目的。
2、業(yè)務(wù)流程是否具備合理性。在對(duì)于國有企業(yè)的管理體系的整體規(guī)范程度和內(nèi)部控制的評(píng)定時(shí)，流程的規(guī)范以及日常的遵守情況成為一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司是否建立起了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，這對(duì)引入考核制度及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。盡管建立起了一套自以為是相當(dāng)不錯(cuò)的績效管理體系，但是操作起來卻走了樣，因?yàn)榱鞒滩灰?guī)范導(dǎo)致很難去界定各項(xiàng)績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)及其評(píng)定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎(chǔ)，最后只能是造成考核走過場。
所以，業(yè)務(wù)流程是否以績效為導(dǎo)向，是否為績效管理建立起必要
的考核環(huán)境，這是在設(shè)計(jì)考核制度前需要認(rèn)真考慮的。
3、公司組織結(jié)構(gòu)是否完善。在實(shí)施績效考核與管理的過程中，設(shè)計(jì)績效考核的內(nèi)容時(shí)有一個(gè)必須面對(duì)且十分重要的課題，那就是為各部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)。如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰、員工職責(zé)分工明確的話，那么在為各部門、各崗位個(gè)人設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)就有了明確的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)混亂，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、合理化和流程化。事實(shí)上，如果經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層的職責(zé)不清或時(shí)常越位，那么不僅權(quán)力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢必造成相互推諉、責(zé)任不清甚至責(zé)任感喪失。這與建立績效管理體系和進(jìn)行績效考核的目的是完全相悖的。
4、績效考核的實(shí)施是否具有實(shí)效性。很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問題，就是“認(rèn)認(rèn)真真走形式"。主要有三種現(xiàn)象：第一種現(xiàn)象，國有企業(yè)實(shí)施績效量化考核，考核一般指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤"、“績”、“廉”，滿分是1 0 0分。評(píng)價(jià)主體執(zhí)行所謂的打分考核，更甚者，一名員工要給幾十名干部打分評(píng)價(jià)，有的連被打分的人是什么樣都不知道，還得給他打分，只能胡亂打了。第二種現(xiàn)象，是重視人情，特別是績效結(jié)果又跟工資緊密掛鉤，結(jié)果，大家礙于面子，績效評(píng)價(jià)中不能拉開差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三種現(xiàn)象，有的企業(yè)把部門一般員工的平均分作為部門負(fù)責(zé)人的績效得分，結(jié)果部門負(fù)責(zé)人要想得高分，通過給自己部門的員工打高分就能實(shí)現(xiàn)。
5、績效考核的結(jié)果是否反饋?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對(duì)。但由于人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者?？己诵袨槌蔀橐环N黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。第三種是指考核者無意識(shí)或無考核結(jié)果反饋給被考核者。
三、國有企業(yè)績效管理改進(jìn)方法
1、制定科學(xué)合理的績效考核制度。
一是需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。需要對(duì)國有企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)
營中心，對(duì)各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制
詳細(xì)的崗位說明書，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對(duì)員期工的崗位進(jìn)行有效的分
析，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)，使員工的績效目標(biāo)與工作緊密聯(lián)系，保證員
工所做的工作被考核被認(rèn)可，激勵(lì)員工不斷進(jìn)步。這是有效考核的前
提。
二是確立合理的考核內(nèi)容。要將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起
來，任何一個(gè)職位的工作人員，尤其是經(jīng)營管理者，所確定的工作必
須對(duì)企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營有所貢獻(xiàn)，以員工崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)
確立考核內(nèi)容。
三是考核周期系統(tǒng)化，平?？己伺c月度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。
注意加強(qiáng)平時(shí)考核，不能忽視平時(shí)績效考核對(duì)企業(yè)員工工作評(píng)價(jià)的作
用。為了切實(shí)發(fā)揮績效考核制度的效果，年度總評(píng)除了給予員工合理
的績效評(píng)價(jià)之外，更為重要的是針對(duì)員工的工作成果與工作能力，建
議其應(yīng)接受培訓(xùn)等，以有效的提高員工工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>
2、合理應(yīng)用考核結(jié)果。
實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束相濟(jì)，讓員工最大限度地發(fā)揮才能，提高企業(yè)運(yùn)
行效率和水平。
一是以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，健全內(nèi)部分配制度。運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的
杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績效考核
結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)，形成以實(shí)績論英雄的公平競爭氛
圍。
二是以精神激勵(lì)為發(fā)展動(dòng)力，持續(xù)開展員工潛能。注重提升被考
評(píng)對(duì)象的榮譽(yù)感和影響度，使其某些高層次的需要得到滿足，如年底
評(píng)優(yōu)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等。
三是以競爭激勵(lì)為創(chuàng)新手段，形成能者上庸者下的用人機(jī)制。適
應(yīng)引進(jìn)競爭機(jī)制，使考核過程成為員工能力開發(fā)的過程，將員工的注
意力引向工作，使員工認(rèn)識(shí)到：企業(yè)外部競爭日趨激勵(lì)，企業(yè)內(nèi)部同
樣要求員工求實(shí)上進(jìn)，努力工作，如果一成不變就無法在企業(yè)生存和
立足。
對(duì)國有企業(yè)績效考核的直接目的是激勵(lì)企業(yè)員工，但是最終的目
的是努力促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。目前，我們國有企業(yè)
已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精
力，但出現(xiàn)問題也是在所難免的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加快，績效
考核也有了一些新的發(fā)展動(dòng)力，傳統(tǒng)的績效考核盡管也是以績效作為
目標(biāo)，但其考核導(dǎo)向是面向過去，更要關(guān)注未來，是一種“由現(xiàn)在看
將來”的前瞻性考核方式。從近幾年企業(yè)基層單位績效考核的應(yīng)用
與發(fā)展歷程看，可以預(yù)測未來將更加重視績效考核。要揚(yáng)其所長，避
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；技術(shù)管理；改善；競爭力
中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
技術(shù)通常指根據(jù)生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和自然科學(xué)原理總結(jié)發(fā)展起來的各種工藝操作方法與技能?，F(xiàn)代技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的影響日益廣泛而深入,社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)技術(shù)的依賴程度日益加, 技術(shù)越來越成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論、方法對(duì)企業(yè)的技術(shù)要素與技術(shù)活動(dòng)過程進(jìn)行的計(jì)劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等全過程、全方位的管理稱為企業(yè)技術(shù)管理。企業(yè)技術(shù)管理的目的，是按照科學(xué)技術(shù)工作的規(guī)律性，建立科學(xué)的工作程序，有計(jì)劃地、合理地利用企業(yè)技術(shù)力量和資源，把最新的科技成果盡快地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，以推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。技術(shù)管理不僅僅滿足對(duì)一套特定技術(shù)的管理需求,而且也根據(jù)可用的資源、現(xiàn)有技術(shù)、未來市場和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境來開發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略。因此,有效地管理技術(shù)成為企業(yè)取得領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)。技術(shù)管理對(duì)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)獲得競爭的成功很關(guān)鍵。這種成功不僅僅來自于新產(chǎn)品，還來自于企業(yè)內(nèi)部的過程、組織和運(yùn)作管理。但是,要想及時(shí)、高效地完成技術(shù)管理的任務(wù)是比較困難的。特別是針對(duì)國內(nèi)為數(shù)眾多的中小企業(yè)，由于小企業(yè)產(chǎn)品競爭對(duì)手較多，企業(yè)產(chǎn)品多處于競爭激烈的低端市場，企業(yè)的管理決策權(quán)還主要集中在企業(yè)經(jīng)營者。 正式由于中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀如此，同時(shí)由于中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位，就不得不對(duì)中小企業(yè)的技術(shù)管理狀況進(jìn)行分析，以不斷提高中小企業(yè)中小企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的能力，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的更快發(fā)展。
現(xiàn)狀分析
根據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)的技術(shù)管理狀況的調(diào)查分析，目前中小企業(yè)的技術(shù)管理工作主要存在以下問題：
1.企業(yè)中技術(shù)管理的人員普遍缺乏，造成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作不佳
從技術(shù)管理所要從事的工作內(nèi)容來看，技術(shù)管理不僅要制定企業(yè)新產(chǎn)品的規(guī)劃并組織實(shí)施；改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，試制新產(chǎn)品；制訂和執(zhí)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督檢驗(yàn)；組織信息交流；建立健全技術(shù)操作規(guī)程；技術(shù)改造、技術(shù)引進(jìn)和設(shè)備更新；做好生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和日常技術(shù)管理等。在中小企業(yè)中，由于管理的不夠健全，企業(yè)的資源不是很充分，對(duì)于技術(shù)管理人員相對(duì)缺乏，整個(gè)技術(shù)管理的工作開展并不是很順暢。在中小企業(yè)中存在一個(gè)普遍現(xiàn)象，解決技術(shù)問題往往依靠某位專家或者某位權(quán)威人事，而不是通過健全的、系統(tǒng)的科學(xué)試驗(yàn)來解決某個(gè)重要技術(shù)問題。這就決定了企業(yè)在解決技術(shù)問題時(shí)，大多依賴這些專家的能力。如果專家的能力比較強(qiáng)，對(duì)于問題的解決就會(huì)比較順利，反之，則會(huì)出現(xiàn)效率差的問題。
在中小企業(yè)，同時(shí)存在著不能合理分配人員的問題。由于人員缺乏，為了將人員及時(shí)用起來，往往不考慮如何讓人員發(fā)揮出最大的能力，而只考慮先做事。在合作過程中，中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作精神較弱，導(dǎo)致了效率較低，結(jié)果不是很理想。
2.中小企業(yè)缺乏健全的技術(shù)管理體系，整個(gè)技術(shù)管理的運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢
鑒于前面提到的企業(yè)技術(shù)管理工作不僅需要負(fù)責(zé)企業(yè)的技術(shù)實(shí)施過程中的改進(jìn)，同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定、客戶投訴分析，同時(shí)還要肩負(fù)著企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。部分企業(yè)的技術(shù)部門還要主導(dǎo)重要原輔材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、供應(yīng)商開發(fā)、管理、客戶技術(shù)支持等工作。在此過程中，技術(shù)管理人員要與多個(gè)部門不同背景的人員進(jìn)行溝通聯(lián)系，以確保工作的順利開展。雖然技術(shù)管理涉及的工作很多，但是由于中小企業(yè)管理環(huán)節(jié)的薄弱，內(nèi)部運(yùn)營通常不是很規(guī)范。即使有的企業(yè)技術(shù)部門配備了相應(yīng)的人員，但是由于缺乏充足的技能，通常認(rèn)為技術(shù)管理的工作只是為了解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題。而對(duì)于實(shí)際的技術(shù)管理工作而言，不僅要負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品研發(fā)，根據(jù)市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品滿足市場需求。即使知道要開發(fā)新產(chǎn)品，但是對(duì)于開發(fā)流程管理，開發(fā)輸入管理以及開發(fā)結(jié)果的評(píng)估等不是很規(guī)范，造成開發(fā)周期長，效果差等結(jié)果。
3.中小企業(yè)技術(shù)管理的信息化和文件化缺乏，缺乏相應(yīng)的外部信息輸入，同時(shí)工作難以標(biāo)準(zhǔn)化
為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的全球化，快速的獲取市場信息以及技術(shù)信息，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立管理的信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)的有效運(yùn)行，增強(qiáng)公司決策和管理的有效性。但是相比大型企業(yè)，大型企業(yè)通常都會(huì)有一個(gè)信息技術(shù)中心，中小企業(yè)在這方面的信息化資源配備方面還是略顯不足，還不能充分利用信息化來給公司決策提供參考。另一方面，由于中小企業(yè)的管理體系并不是很規(guī)范，對(duì)于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作以及文件化工作的要求相對(duì)較低。正是由于一些中小型企業(yè)研發(fā)中心管理一般都比較不規(guī)范，技術(shù)人員流動(dòng)大，骨干人員留人難的問題，而作為技術(shù)的載體技術(shù)人員一走，他所擁有的技術(shù)也會(huì)帶走，這樣一來企業(yè)的技術(shù)資源又會(huì)處于真空期。因此，技術(shù)管理的信息化以及文件化對(duì)于中小企業(yè)而言尤為重要，如何做好技術(shù)沉淀和技術(shù)傳承，對(duì)于企業(yè)的長久發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。
4.中小企業(yè)技術(shù)管理缺乏相應(yīng)的激勵(lì)和考核機(jī)制，人力資本不能最大限度的發(fā)揮作用
由于技術(shù)管理工作的特點(diǎn)，其所管理的對(duì)象就是技術(shù)工作，這本身就難以明確界定，不能用簡單的指標(biāo)體系來描述。而且技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的成功是很多人共同努力的結(jié)果，在實(shí)際工作中不能也不可以將團(tuán)隊(duì)中的各人區(qū)分開來進(jìn)行考核。更重要的是，技術(shù)管理工作的成效必須經(jīng)過計(jì)劃、生產(chǎn)、物流、營銷等一系列的步驟才能最終走入市場，從時(shí)間上來說周期較長。正是因?yàn)檫@么多問題與困難的存在，企業(yè)對(duì)技術(shù)管理的考核必然存在諸多不如人意的地方，導(dǎo)致了考核體系大多數(shù)形同虛設(shè)。
而從獎(jiǎng)勵(lì)方式來說，目前大多數(shù)企業(yè)采取的是獎(jiǎng)金制度，適當(dāng)?shù)呐湟耘嘤?xùn)、職務(wù)升遷，初步呈現(xiàn)出多種獎(jiǎng)勵(lì)方式相結(jié)合的局面。但也有不少企業(yè)表示在對(duì)員工的激勵(lì)方面存在很多左右為難的困境。原因在于，一些企業(yè)是從以前的國營體制下轉(zhuǎn)變過來的，特別是用人體制是沿襲了過去的國營模式，招聘或解聘員工都存在一些困難。還有一部分企業(yè)屬于典型的家族企業(yè)，這就導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的懲罰手段受到很大的制約，甚至對(duì)某些員工的消極態(tài)度束手無策。而且，這種用人機(jī)制與企業(yè)較低的利潤現(xiàn)狀相結(jié)合，導(dǎo)致獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)手段也受到了很大的影響，很難對(duì)技術(shù)人員和技術(shù)管理人員起到很好的激勵(lì)作用。
改善措施
針對(duì)中小企業(yè)技術(shù)管理過程中存在的種種問題， 結(jié)合中外資優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，需要從以下幾個(gè)方面加以改善：
1．完善企業(yè)的內(nèi)部管理流程，規(guī)范內(nèi)部的運(yùn)營，建立有效的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)。
目前的大型企業(yè)，外資企業(yè)由于資源比較充分，同時(shí)有著自己良好的管理團(tuán)隊(duì)，在技術(shù)管理、運(yùn)營管理、質(zhì)量管理以及供應(yīng)鏈管理等方面，有著一整套完善的體系，技術(shù)管理人員通常也會(huì)按照企業(yè)的一套完善的管理流程進(jìn)行工作。對(duì)于不同的行業(yè)有著不同的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，一般的企業(yè)建立ISO9001已經(jīng)滿足要求，對(duì)于汽車行業(yè)，則需要建立ISO/TS16949質(zhì)量體系。因此，從優(yōu)秀企業(yè)的卓越運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)來看，要使企業(yè)的技術(shù)管理工作得以充分實(shí)施并完善，首先應(yīng)根據(jù)完善的質(zhì)量管理體系的要求配備相應(yīng)的技術(shù)管理人員，對(duì)于技術(shù)管理人員給予相應(yīng)的技能培訓(xùn)與指導(dǎo)。對(duì)于技術(shù)管理人員的工作開展，制定相應(yīng)的技術(shù)管理制度。
2. 建立完善、全面的技術(shù)管理工作流程，確保技術(shù)管理工作的順利開展。
針對(duì)于中小企業(yè)的管理特點(diǎn)，在中小企業(yè)的技術(shù)部門，首先應(yīng)該建立技術(shù)管理的相關(guān)制度，明確技術(shù)管理所涉及的相關(guān)工作內(nèi)如，如設(shè)備的工藝參數(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程工藝改善、客戶服務(wù)以及客戶投訴分析、供應(yīng)鏈技術(shù)管理等。同時(shí)，建立起技術(shù)管理工作跨部門的工作流程，使相關(guān)工作能夠按照正確的流程規(guī)范運(yùn)行。在企業(yè)內(nèi)部，建立高效的溝通機(jī)制，使技術(shù)管理人員參與設(shè)備選型、新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)參數(shù)確認(rèn)、生產(chǎn)過程管理、產(chǎn)品的客戶應(yīng)用管理等工作。
針對(duì)于技術(shù)管理的工作特點(diǎn)，不僅涉及產(chǎn)品的開發(fā)，還涉及工藝制定，改進(jìn)等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照完善的質(zhì)量管理體系的要求，定期進(jìn)行質(zhì)量體系審核，特別是與技術(shù)管理工作密切相關(guān)的產(chǎn)品審核和過程審核。對(duì)于審核的結(jié)果以及審核中出現(xiàn)的不符合項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)采取措施并關(guān)閉。
3. 加強(qiáng)技術(shù)管理信息化工作建設(shè)、實(shí)施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作。
技術(shù)管理是通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法，對(duì)技術(shù)工作實(shí)施管理，保證技術(shù)工作的順利開展，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在此過程中，離不開信息化工作。為了提高技術(shù)管理的有效性，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)能夠?qū)嵤┬畔⒒芾恚ㄝo助設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)交換、技術(shù)管理系統(tǒng)以及其它一些系統(tǒng)的應(yīng)用，通過信息化工作的實(shí)施，不僅可以提高工作效率，同時(shí)對(duì)于相關(guān)要求進(jìn)行流程化、規(guī)范化。
技術(shù)管理的成果，最終會(huì)形成諸如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)工藝參數(shù)、質(zhì)量控制規(guī)范、包裝規(guī)范、采購標(biāo)準(zhǔn)等一系列技術(shù)文件。必要時(shí)，這些技術(shù)文件應(yīng)根據(jù)最新的要求進(jìn)行更新。同時(shí)，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的成果，也應(yīng)該利用信息系統(tǒng)加以完善。
4. 建立技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)的績效管理機(jī)制，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，使人力資本發(fā)揮最大效用。
對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績效管理，可以從多方面予以考核，包括新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、成功率要求，生產(chǎn)過程的廢品率，客戶投訴率等方面來考核。同時(shí)在考核過程中還應(yīng)考核技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)人員的工作態(tài)度和工作方法。綜合上述因素，對(duì)于最終業(yè)績的評(píng)定就會(huì)更客觀、公正。
對(duì)于技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)通過舉行一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、質(zhì)量改善或工藝改善項(xiàng)目展示、培訓(xùn)、升職等方式對(duì)于技術(shù)管理人員實(shí)施激勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)這些人員的積極性。技術(shù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性對(duì)于公司的運(yùn)營至關(guān)重要，特別是對(duì)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展，因此，通過績效管理，并采取恰當(dāng)?shù)募?lì)措施，充分調(diào)動(dòng)技術(shù)管理人員的積極性，保證公司的基業(yè)長青。
結(jié)論
中小企業(yè)應(yīng)該在管理上不斷與國內(nèi)、國際優(yōu)秀企業(yè)接軌，認(rèn)識(shí)自己管理中的不足，學(xué)習(xí)先進(jìn)且切合實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)，圍繞提高產(chǎn)品競爭力這一主題，不斷提高技術(shù)管理水平，重視技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，提高企業(yè)的核心競爭力，保證公司的長久盈利能力，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：電力市場；營銷管理；電力企業(yè)
作者簡介：范志新（1969-），男，滿族，遼寧錦州人，盤錦供電公司，工程師。（遼寧 盤錦 124010）
中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）29-0168-02
一、電力企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀分析
電力企業(yè)的市場營銷管理目標(biāo)是建立健全、保持以及完善同市場之間的互惠互贏關(guān)系，而需求管理是電力企業(yè)的營銷管理核心所在。[1]自20世紀(jì)80年代起，電力營銷理念已經(jīng)進(jìn)入各地電力企業(yè)的營銷工作中，現(xiàn)從三個(gè)方面分析其現(xiàn)狀。
第一，從營銷機(jī)構(gòu)的體制方面看，隨著電力市場的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的電力營銷也做了相應(yīng)的調(diào)整和改革，各地電力企業(yè)逐漸向服務(wù)型營銷體制轉(zhuǎn)變，迎接新挑戰(zhàn)。以呼和浩特（下面簡稱呼市）供電局為例，為了適應(yīng)當(dāng)今電力市場，呼市供電局也不斷建設(shè)自身的營銷系統(tǒng)，其營銷管理工作得到了順利的發(fā)展。在企業(yè)各部門的大力配合和支持下，所有領(lǐng)導(dǎo)干部及員工都積極響應(yīng)全局工作部署，嚴(yán)格按照國家和自治區(qū)的“一重點(diǎn)兩主線以核心”政策以及節(jié)能減排的要求執(zhí)行，積極開展多種豐富的“精細(xì)化管理”活動(dòng)，不僅有效提升了整個(gè)營銷系統(tǒng)的服務(wù)水平和營銷管理水平，還從根本上解決了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，大大增加了企業(yè)營銷業(yè)績。表1所示為2011年1-11月呼市電力營銷的銷售情況。
表1 2011年1-11月呼市供電營銷指標(biāo)主要完成情況
項(xiàng)目 平均電價(jià)（元/千瓦時(shí)） 售電量（億千瓦時(shí)） 公用線路線損率（%） 當(dāng)年電費(fèi)回收率（%） 營業(yè)外收入（萬元）
完成量 375.76 91.61 9.27 100 2432
預(yù)計(jì)完成量 372.6 102 9.8 100 6001
完成比率 14.91 90.72 93.72 100 40.15
由上表可知，呼市電業(yè)局2011年電量銷售情況較好，2011年的前11個(gè)月中，一共完成了91.61億千瓦時(shí)的銷售量，而當(dāng)年的預(yù)計(jì)完成量為102千瓦時(shí)，前11個(gè)月共計(jì)完成了計(jì)劃的90.71%。除此之外，前11個(gè)月的電費(fèi)回收率高達(dá)100%。
第二，各地電力企業(yè)都改革技術(shù)手段，采用技術(shù)含量相對(duì)高的管理以及控制手段來提升營銷業(yè)績。例如呼市供電局在管理公共線路損壞方面就做出了非常不錯(cuò)的成績。到2011年11月為止，呼市供電局累積安裝終端采控設(shè)備4218臺(tái)，此技術(shù)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)遠(yuǎn)程抄表工作，還能夠?qū)蛻舻碾娛褂们闆r在線進(jìn)行跟蹤和催繳稽查工作，累積用戶偷電量7萬千瓦時(shí)，482萬千瓦時(shí)的電量被追回。共有573個(gè)臺(tái)區(qū)超過50%的線路破損率，同期比2010年減少了46個(gè)，照此計(jì)算得到全年的破損率為9.5%，比計(jì)劃降低了0.6%。經(jīng)過應(yīng)用采控等高科技管理手段，使得企業(yè)連續(xù)近11年電費(fèi)全部收回，大大提高了抄收工作的效率以及質(zhì)量。
第三，電力客戶服務(wù)中心的數(shù)量逐年增加。由于賣方市場在電力市場中的份額越來越多，為了保證自身的服務(wù)水平，各電力企業(yè)建立了許多擁有現(xiàn)代和規(guī)范服務(wù)水平的電力客服中心，不論是服務(wù)質(zhì)量還是工作效都有了前所未有的提高。
二、電力營銷管理中現(xiàn)存的問題分析
多年以來，雖然電力企業(yè)在營銷管理上取得了明顯的業(yè)績，但是仍存在諸多問題有待解決。下面通過分析呼市電力市場營銷管理整個(gè)體系并進(jìn)行全面擴(kuò)展，歸納總結(jié)電力企業(yè)現(xiàn)存問題。
1.電力市場營銷管理意識(shí)不高
由于電力行業(yè)長期處于壟斷狀態(tài)，導(dǎo)致對(duì)電力營銷具有導(dǎo)向意義的營銷觀念沒有起到應(yīng)有的積極作用，整個(gè)市場的營銷管理意識(shí)有待提高。在規(guī)范服務(wù)的執(zhí)行過程中，其個(gè)別窗口單位或者面向客戶的服務(wù)水平并不到位，導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)產(chǎn)生脫節(jié)、95598投訴或者客戶書面案件處理不及時(shí)等問題，致使服務(wù)水平與客戶需求產(chǎn)生了一定的差距，引起了客戶的負(fù)面情緒?？梢婁N售工作人員的服務(wù)質(zhì)量和自身的營銷管理素質(zhì)有待提高。電力營銷是整個(gè)電力企業(yè)的核心內(nèi)容，所以根據(jù)市場需求來定制相應(yīng)的營銷活動(dòng)、健全營銷服務(wù)體系、提供消費(fèi)者需要的電力產(chǎn)品等是增強(qiáng)營銷管理意識(shí)必不可少的工作，只有這樣才能有效提高電力營銷管理的整體水平。
2.電力設(shè)備體系不健全
第一，電力營銷信息系統(tǒng)不完善。電力營銷信息系統(tǒng)是以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)的[2]，但是由于系統(tǒng)的操作以及日常維護(hù)人員的專業(yè)水平高低不齊，導(dǎo)致系統(tǒng)中存在一定的安全風(fēng)險(xiǎn)性或者系統(tǒng)安全漏洞。比如，利用系統(tǒng)的技術(shù)漏洞，電腦黑客就可以侵入電力統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，導(dǎo)致一些數(shù)據(jù)產(chǎn)生遺漏或者重復(fù)統(tǒng)計(jì)。此外，漏電偷電的行為時(shí)有發(fā)生，統(tǒng)一管理電費(fèi)價(jià)格、考核并監(jiān)控回收電費(fèi)制度也存在漏洞。
第二，部分電力企業(yè)的收費(fèi)機(jī)制尚未健全，至今還是人工開發(fā)票，不能同銀行聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行信息化管理，致使客戶業(yè)務(wù)程序過于復(fù)雜繁瑣，很難與當(dāng)今電力營銷的信息化要求相符。
第三，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理和加工方式不能適應(yīng)當(dāng)今需求。因?yàn)闆]有引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)，單憑增加工作人員的數(shù)量來完成日漸增加的數(shù)據(jù)量，不僅沒有速度，還明顯影響工作效率。
3.電力市場營銷管理體系不完善
第一，電力營銷管理體制沒能適應(yīng)當(dāng)代信息化的發(fā)展速度。此問題主要表現(xiàn)在以下方面：為驗(yàn)收客戶工程安排送電、業(yè)務(wù)擴(kuò)展配送、計(jì)量問題解決、對(duì)欠費(fèi)居民暫停送電等。
第二，沒能建成完善的電力營銷管理體系。目前來看，大部分的電力企業(yè)還繼續(xù)沿用陳舊的營銷組織模型，企業(yè)依然以產(chǎn)品為核心，卻沒有將市場作為企業(yè)的導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)為中心。
第三，電力營銷策略缺乏科學(xué)性。目前，電力營銷方法和方式都比較陳舊，對(duì)于電力營銷市場調(diào)查報(bào)告仍采用純手工操作，沒用更新現(xiàn)代化管理操作方式，這將影響供電單位針對(duì)市場采取有效決策的時(shí)機(jī)，使得電力企業(yè)市場營銷模式不能滿足激烈競爭的市場要求。
三、對(duì)策分析
目前，日本、美國、英國等發(fā)達(dá)國家的電力營銷已進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化和智能化的時(shí)代，客戶是營銷工作的中心，促銷是營銷工作的目的，服務(wù)是營銷工作的主要業(yè)務(wù)。針對(duì)電力企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀和問題，借鑒當(dāng)今發(fā)達(dá)國家的電力營銷成功案例，提出相應(yīng)的對(duì)策和建議。
1.市場細(xì)分對(duì)策
英國和日本都是電力營銷方面的發(fā)達(dá)國家，已經(jīng)建立了良好的市場細(xì)分原則。比如英國通過分析居民用電的比例結(jié)構(gòu)，靈活指定多種多樣的電費(fèi)結(jié)算和支付辦法，來適應(yīng)當(dāng)?shù)赜秒姷母叻迤?。[3]同樣，日本為了緩解當(dāng)?shù)氐木o張供電，利用改變用電價(jià)格的方式來改變消費(fèi)者的用電量?；诖?，提出如下市場細(xì)分對(duì)策：
第一，積極分析市場動(dòng)態(tài)。加強(qiáng)對(duì)市場現(xiàn)狀和動(dòng)態(tài)的調(diào)查和分析工作，預(yù)判市場需求，根據(jù)調(diào)查報(bào)告細(xì)分電力市場分配。通過電力消費(fèi)市場細(xì)分電力分配，有助于滿足不同客戶的不同需求，提高客戶對(duì)公司的滿意度，同時(shí)，有利于電力公司抓住市場營銷重點(diǎn)，并且可以適當(dāng)開拓新市場。
第二，制定區(qū)域差異性營銷策略。電力公司在為不同客戶提供令其滿意的服務(wù)的同時(shí)，需要根據(jù)市場需求和客戶的消費(fèi)狀況，制定合理的價(jià)格和優(yōu)惠政策。為了滿足市場發(fā)展需求以及電力公司自身的發(fā)展空間，要加強(qiáng)營銷策略的立體式、多樣化營銷策略，不斷刺激電力客戶消費(fèi)，以提高電力公司的經(jīng)濟(jì)效益。
2.價(jià)格管理對(duì)策
日本在電力營銷的過程中，出臺(tái)了多種價(jià)格策略和回收方法[4]，其中極為有效的包括：為了使供電成本能有所降低，實(shí)施了差別電價(jià)政策，達(dá)到了分流用電高峰負(fù)荷的目的；為了增加供電的銷售量，企業(yè)實(shí)施了優(yōu)惠電價(jià)政策，并根據(jù)用戶的實(shí)際電使用情況進(jìn)行差異性的收費(fèi)；同時(shí)，為了高效回收電費(fèi)，政府出臺(tái)了創(chuàng)新售電合同等多種回收管理措施?；诖?，提出如下價(jià)格管理對(duì)策：
第一，實(shí)施價(jià)格管理。通過對(duì)前期市場調(diào)查報(bào)告作詳細(xì)、準(zhǔn)確的市場動(dòng)態(tài)分析，加強(qiáng)電力價(jià)格管理策略。正確處理好基本電價(jià)和年度電價(jià)之間的比例關(guān)系，避免格外加價(jià)和不合理收費(fèi)現(xiàn)象的出現(xiàn)，牢牢抓住消費(fèi)者的心理，并實(shí)行相應(yīng)的價(jià)格優(yōu)惠促銷策略，是電力公司不斷擴(kuò)大市場和盈利的必要手段。
第二，加強(qiáng)抄表質(zhì)量監(jiān)督。電力公司必須加強(qiáng)抄表質(zhì)量監(jiān)督和管理，對(duì)抄表數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真的審核，杜絕漏計(jì)和少計(jì)不良現(xiàn)象的出現(xiàn)，避免營銷策略出現(xiàn)差錯(cuò)，以良好的營銷策略狀態(tài)適應(yīng)市場發(fā)展趨勢。
第三，加強(qiáng)審核和電費(fèi)回收管理。完善財(cái)務(wù)中心審核制度，加強(qiáng)拆遷用戶的電費(fèi)收繳以及應(yīng)對(duì)措施的開展，減少漏費(fèi)現(xiàn)象的蔓延。
3.促銷管理對(duì)策
為了保護(hù)環(huán)境、分流電使用的高峰期以及節(jié)省用電量，美國電力企業(yè)根據(jù)實(shí)際的電使用情況推出了多種電價(jià)措施。[5]比如：不同季節(jié)不同時(shí)段不同優(yōu)惠電價(jià)政策、大客戶預(yù)約合同優(yōu)惠政策等。與此同時(shí)，為了深化并宣傳美國電力企業(yè)的品牌形象和社會(huì)責(zé)任，加州南部地區(qū)的部分電力公司提供持續(xù)的綠色能源供電?；诖耍岢鋈缦麓黉N管理對(duì)策：
第一，加強(qiáng)品牌推廣策略。隨著國家對(duì)環(huán)保、節(jié)能政策的支持與關(guān)注，電力公司應(yīng)積極響應(yīng)國家相關(guān)政策，不斷推出環(huán)保型商品，開拓新能源市場領(lǐng)域，打造自己的環(huán)保、節(jié)能型商品品牌。
第二，樹立良好的形象策略。面對(duì)激烈的市場競爭，在產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代的時(shí)代，電力公司應(yīng)采取不同途徑，針對(duì)不同場合和市場環(huán)境，改變消費(fèi)者的消費(fèi)思想，不斷提高消費(fèi)者的消費(fèi)水平，增加電力公司的盈利水平。
4.設(shè)備和技術(shù)支持對(duì)策
在電力設(shè)備和技術(shù)方面，英國電力系統(tǒng)的交易結(jié)算技術(shù)極為強(qiáng)大，先進(jìn)的技術(shù)使他們擁有從發(fā)電到售電整個(gè)過程完善的價(jià)格體系。與此同時(shí)，英國為了有效規(guī)范電力市場以及電力行業(yè)的行為和服務(wù)水平，專門推出了《服務(wù)行為規(guī)范》，以此來保證對(duì)用電客戶的供電質(zhì)量和高服務(wù)水平，同時(shí)也有力加強(qiáng)了電力公司的市場競爭力?；诖耍岢鋈缦略O(shè)備和技術(shù)支持對(duì)策：
第一，加強(qiáng)新設(shè)備的投入和老設(shè)備的改造。加強(qiáng)公司變電站管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)，不斷提高設(shè)備安全運(yùn)行水平，并加強(qiáng)設(shè)備維修和維護(hù)管理。
第二，不斷健全技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)。電力公司必須提升自身技術(shù)團(tuán)隊(duì)的水平，面對(duì)市場的新挑戰(zhàn)，需加強(qiáng)電網(wǎng)設(shè)施、營銷信息自動(dòng)采集和營銷在線監(jiān)控，以及面向客戶的計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，建立全方位、立體式全面面向客戶的計(jì)算機(jī)服務(wù)中心。
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【關(guān)鍵詞】人力資源；管理；對(duì)策
一、學(xué)校人力資源結(jié)構(gòu)分析
1.學(xué)?；厩闆r
根據(jù)吉林省人力資源和社會(huì)保障廳核定，吉林醫(yī)藥學(xué)院總編制數(shù)為779人，其中行政管理崗位117人，專業(yè)技術(shù)崗位623人，工勤崗位39人，所占比例分別為15%、80%和5%；截至2014年底，現(xiàn)有人員總數(shù)499人，較核定標(biāo)準(zhǔn)相差280人，各系列人員所占比例與核定比例存在一定差異，專業(yè)技術(shù)人員仍未達(dá)到核定人數(shù)的要求。見表1。
2.各年齡段分布情況
數(shù)據(jù)顯示，學(xué)校整體教職工隊(duì)伍年齡梯次不合理，呈現(xiàn)出過于年輕化且缺乏中堅(jiān)力量情況。見表2。
3.專業(yè)技術(shù)人員職稱情況
教授級(jí)人員比例較少，講師級(jí)人員比例過高，整體人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了副高級(jí)以上職稱人員匱乏的局面，不利于各專業(yè)的發(fā)展和建設(shè)，也增加了今后職稱晉升和業(yè)績考核等方面的工作難度。見表3。
二、人力資源管理現(xiàn)狀分析
1.人力資源結(jié)構(gòu)不合理
從人員編制角度，缺乏嚴(yán)格的約束機(jī)制和工作量核定，人員數(shù)量與核定人數(shù)、核定崗位仍存在巨大差異，部分崗位缺少優(yōu)秀教師，另有部分崗位存在多人一崗，人浮于事的現(xiàn)象，導(dǎo)致既缺少專業(yè)技術(shù)人才，又造成學(xué)校機(jī)構(gòu)臃腫。在實(shí)施具體的績效分配方案時(shí)，無法通過按勞分配原則做到效率優(yōu)先，兼顧公平。在人才結(jié)構(gòu)方面，由于學(xué)校于2004年轉(zhuǎn)入地方辦學(xué)，雖大量引進(jìn)了碩士學(xué)歷以上的專業(yè)技術(shù)人才，但缺乏對(duì)人才結(jié)構(gòu)的有效控制，造成了人才隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)和和職稱結(jié)構(gòu)的不合理現(xiàn)象，年輕教師比例過大，高職稱教師比例過小，年輕教師業(yè)務(wù)水平仍有待提高，人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，不利于人才過渡。
2.整體素質(zhì)有待提高，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制
通過數(shù)據(jù)可以看出，教師隊(duì)伍的整體素質(zhì)仍有待提高，需要從職稱、學(xué)歷等角度進(jìn)行綜合考慮。由于采用了集中式的人才引進(jìn)模式，使得教師隊(duì)伍人數(shù)迅速擴(kuò)張，但教師的教學(xué)能力、科研能力、學(xué)歷層次等均亟待提高，學(xué)校在鼓勵(lì)人才流動(dòng)、進(jìn)修培訓(xùn)等方面的工作力度仍然較小，僅僅依靠人才引進(jìn)，無法實(shí)現(xiàn)全面地加快現(xiàn)有人才隊(duì)伍建設(shè)的步伐。此外，針對(duì)教學(xué)工作量、業(yè)績考核等方面仍然缺少科學(xué)地、統(tǒng)一地評(píng)價(jià)體系，也就無法對(duì)教職工的工作能力和工作效率做科學(xué)、合理地有效評(píng)估，容易造成教職工工作積極性不高和職業(yè)倦怠現(xiàn)象。
三、加強(qiáng)人力資源管理的有效措施
學(xué)校應(yīng)重新對(duì)現(xiàn)有人力資源管理情況進(jìn)行思想觀念的更新，把握好這個(gè)高校發(fā)展的重要資源，構(gòu)建科學(xué)完善的人力資源開發(fā)方案。必須堅(jiān)持以人為本的管理理念，推動(dòng)學(xué)校不斷進(jìn)步和高等教育事業(yè)向前發(fā)展。
學(xué)校應(yīng)重新對(duì)現(xiàn)有人力資源管理情況進(jìn)行思想觀念的更新，把握好這個(gè)高校發(fā)展的重要資源，構(gòu)建科學(xué)完善的人力資源開發(fā)方案。必須堅(jiān)持以人為本的管理理念，通過人文關(guān)懷，加強(qiáng)人才隊(duì)伍的集體榮譽(yù)感和使命感，鼓勵(lì)教職工通過自身努力獲得尊重和獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，推動(dòng)學(xué)校不斷進(jìn)步和高等教育事業(yè)向前發(fā)展。要不斷加強(qiáng)對(duì)人才隊(duì)伍的建設(shè)，采用內(nèi)外結(jié)合的方式有效提高整體人才隊(duì)伍的實(shí)力。
有必要通過科學(xué)調(diào)研，對(duì)各項(xiàng)業(yè)績考核的方案及項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化和量化，力保考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性和科學(xué)性。如對(duì)科研業(yè)績、教學(xué)業(yè)績的層次認(rèn)定和系數(shù)比例進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，對(duì)績效工資分配方案中各職稱、職務(wù)間的津貼標(biāo)準(zhǔn)和檔差進(jìn)行合理設(shè)計(jì)。科學(xué)且符合學(xué)校實(shí)際情況的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，能夠正確反映高校教職工的工作能力和工作質(zhì)量，也能體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，更是對(duì)其進(jìn)行年終考核、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰和職級(jí)晉升的重要依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
