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高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理公司的主要任務(wù)是:持有和管理公司投入公司的股權(quán),依法行使股東權(quán)利,履行相應(yīng)義務(wù);加強對所司股權(quán)的監(jiān)管,確保國有經(jīng)營性資產(chǎn)的保值增值;孵化科技公司,實施高?？萍汲晒D(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化;根據(jù)需要,統(tǒng)籌管理和整合有關(guān)資源,推進科技產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合。
加強高等學(xué)校經(jīng)營性資產(chǎn)管理,規(guī)范高等學(xué)校經(jīng)營性資產(chǎn)管理行為,是高校加強國有資產(chǎn)管理工作的重要組成部分;是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀,完善高校資產(chǎn)管理體系,改進高校管理,提升高校管理水平的客觀要求;是維護學(xué)校合法權(quán)益,防止國有資產(chǎn)流失,確保國有資產(chǎn)保值增值的重要措施。開展經(jīng)營性資產(chǎn)清查工作,徹底摸清高校經(jīng)營性資產(chǎn)現(xiàn)狀,是加強高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理重要的、基礎(chǔ)性的工作,有利于加強國有資產(chǎn)收益管理,增加學(xué)校收入,防止滋生“小金庫”和堵塞財務(wù)管理漏洞,維護學(xué)校合法權(quán)益;有利于加強學(xué)校預(yù)算管理,促進資產(chǎn)管理與財務(wù)管理有機結(jié)合;有利于規(guī)范學(xué)校收入分配秩序,促進和諧校園建設(shè)。因此,必須定期開展經(jīng)營性資產(chǎn)清查工作,通過徹底摸清經(jīng)營性資產(chǎn)狀況,堵塞經(jīng)營性資產(chǎn)管理漏洞,實現(xiàn)經(jīng)營性資產(chǎn)的規(guī)范管理。
二、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理的思考
良好的財務(wù)管理水平對于高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理公司而言,可以提高經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)濟效益和社會效益,明晰經(jīng)營性資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,防止國有資產(chǎn)流失,確保國有資產(chǎn)保值增值,保障和促進高校各項事業(yè)健康發(fā)展。
(一)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理應(yīng)該遵守資金合理配置原則
企業(yè)財務(wù)管理是對企業(yè)全部資金的管理,而資金運用的結(jié)果則形成企業(yè)各種各樣的物質(zhì)資源。各種物質(zhì)資源總是要有一定的比例關(guān)系的,所謂資金合理配置,就是要通過資金活動的組織和調(diào)節(jié)來保證各項物質(zhì)資源具有最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系。企業(yè)物質(zhì)資源的配置情況是資金運用的結(jié)果、同時它又是通過資金結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來的。從一定時點的靜態(tài)來看,企業(yè)有各種各樣的資金結(jié)構(gòu)。在資金出用方面,有對外投資和對內(nèi)投資的構(gòu)成比例;有固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的構(gòu)成比例;有貨幣性資金和非貨幣性資金的構(gòu)成比例;有材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的構(gòu)成比例等等。在資金來源方面,有負債資金和資金的構(gòu)成比例;有長期負債和短期負債的構(gòu)成比例等等。按照系統(tǒng)論的觀點,組成系統(tǒng)的各個要素的構(gòu)成比例,是決定一個系統(tǒng)功能狀況的最基本的條件。系統(tǒng)的組成要素之間存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系,系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)一旦形成就會對環(huán)境產(chǎn)生整體效應(yīng),或是有效地改變環(huán)境,或是產(chǎn)生不利的影響。在財務(wù)活動這個系統(tǒng)中也是如此,資金配置合理,從而資源構(gòu)成比例適當(dāng),就能保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順暢運行,并由此取得最佳的經(jīng)濟效益,否則就會危及購、產(chǎn)、銷活動的協(xié)調(diào),甚至影響企業(yè)的興衰。因此,資金合理配置是企業(yè)持續(xù)、有效經(jīng)營的必不可少的條件。
只有把企業(yè)的資金按合理的比例配置在生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段上,才能保證各種形態(tài)資金占用的適度,才能保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順暢運行。如果企業(yè)庫存產(chǎn)品長期積壓、應(yīng)收賬款遲遲不能收回,而又未能采取有力的調(diào)節(jié)措施,則生產(chǎn)經(jīng)營必然發(fā)生困難;如果企業(yè)不優(yōu)先保證內(nèi)部業(yè)務(wù)的資金需要,而把資金大量用于對外長期投資,則企業(yè)主營業(yè)務(wù)的開拓和發(fā)展必然受到影響。因此,通過合理運用資金實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,是對企業(yè)財務(wù)管理的一項基本要求。
(二)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理應(yīng)該建立規(guī)范的監(jiān)管體系
通過經(jīng)營性資產(chǎn)清查,理順管理體制,明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立規(guī)范、完善的經(jīng)營性資產(chǎn)管理信息庫,為加強資產(chǎn)管理提供準(zhǔn)確、翔實的數(shù)據(jù),創(chuàng)新資產(chǎn)管理方式。同時,建立績效考核體系。通過經(jīng)營性資產(chǎn)清查,在摸清家底的基礎(chǔ)上,核定經(jīng)營指標(biāo),加強成本核算與財務(wù)分析,逐步建立起科學(xué)、規(guī)范的經(jīng)營性資產(chǎn)績效考核評價體系。此外,企業(yè)應(yīng)盡量地追求最大的經(jīng)濟效益,以使自身在市場經(jīng)濟競爭的大潮中能處于有利地位,立于不敗之地。企業(yè)財務(wù)管理是對生產(chǎn)經(jīng)營的資金方面所進行的管理,在資金管理過程中,財務(wù)人員應(yīng)以是否產(chǎn)生效益,即是否有盈利為基本的規(guī)則安排資金活動,處理財務(wù)管理關(guān)系。但是,這并不是說企業(yè)每一筆業(yè)務(wù)都必須有盈利,企業(yè)應(yīng)考慮長遠的經(jīng)濟效益,不能只顧眼前利益。另外,企業(yè)還應(yīng)注意避免不顧風(fēng)險片面追求短期經(jīng)濟效益的傾向。在利用盈利觀念時,企業(yè)要以財富最大化的財務(wù)管理目標(biāo)為最高準(zhǔn)則,按照收益與風(fēng)險平衡的原則處理財務(wù)管理活動。
(三)各高校應(yīng)當(dāng)成立“高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會”,對高校資產(chǎn)公司行使出資人的權(quán)利,并承擔(dān)出資人的義務(wù)
“高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會”,暫且把它稱之為“高校的國資委”。由于高校是生產(chǎn)人才的地方,其人力資源主要是教師、教授、教育專家,而非經(jīng)營管理人才,或是企業(yè)家。讓教授、教育行政管理專家直接對經(jīng)營性資產(chǎn)的監(jiān)督管理有點勉為其難。我以為,“高校國資委”必須聘請資產(chǎn)經(jīng)營專家治理,而不是教師、教授、領(lǐng)導(dǎo)治理。現(xiàn)已成立的高校資產(chǎn)公司, “高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會”或是高校資產(chǎn)公司的董事會,工作方式行政化傾向嚴重,在人員結(jié)構(gòu)上為學(xué)校、部門領(lǐng)導(dǎo)充斥。由分管科技產(chǎn)業(yè)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、紀委、監(jiān)察、財務(wù)、物資等部門領(lǐng)導(dǎo)組成的“高校國資委”或是高校資產(chǎn)公司的董事會、監(jiān)事會,盡管高校從本意上是想加強監(jiān)督管理,但由于行政管理的知識范疇與企業(yè)經(jīng)營管理所需的知識范疇大相徑庭,如果只是舉舉手,發(fā)發(fā)文件,監(jiān)督管理的效率低下就會不言而喻了。高?？萍籍a(chǎn)業(yè)管理體制的改革改制,也只會是換湯不換藥。我以為,作為“高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會”可以更多地賦予行政化的色彩,但高校資產(chǎn)公司的董事會、監(jiān)事會,則應(yīng)該由“高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會”在高校中選拔“企業(yè)家”對高校資產(chǎn)公司進行管理和經(jīng)營,真正體現(xiàn)高校資產(chǎn)公司作為市場主體的效用。
【摘要】隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的高速發(fā)展和國際經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，當(dāng)前我國企業(yè)也開始逐漸轉(zhuǎn)向國際化和多元化。在此過程中，我國諸多資產(chǎn)管理公司已經(jīng)開始了參與經(jīng)濟建設(shè)各個方面，并且也取得了較好效果。但仍需注意的是，在此過程中會出現(xiàn)較多問題。這些問題的出現(xiàn)會導(dǎo)致國有資產(chǎn)公司的正常運行受到影響，甚至?xí)ξ覈?jīng)濟建設(shè)造成危害。因此，需對國有資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理新模式構(gòu)建進行分析。
【關(guān)鍵詞】國有資產(chǎn)管理公司 財務(wù)管理新模式 構(gòu)建 研究
國有資產(chǎn)管理公司是我國國有產(chǎn)權(quán)的代表，同時也是我國經(jīng)濟體制改革的結(jié)果。而從改革開放開始，我國經(jīng)過了三十多年的實踐研究已經(jīng)在國有資產(chǎn)管理公司的運營發(fā)展方面取得了較好效果[1]。并且當(dāng)前國有資產(chǎn)管理公司也承擔(dān)著杠桿以及引導(dǎo)作用，可將政府投資主體投入資金的帶動效應(yīng)進行放大，能夠?qū)ξ覈?jīng)濟建設(shè)起到非常好的效果。但通過較多研究顯示，當(dāng)前國有資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理仍然有著較大問題。尤其是面對全新的挑戰(zhàn)和機遇，如何構(gòu)建起財務(wù)管理的全新模式非常重要。本文分析了國有資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理新模式的構(gòu)建方法。
1 當(dāng)前國有資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理模式分析
從概念上講，國有資產(chǎn)管理公司即以資本運營為主要方法，將國有不良資產(chǎn)和其他不良資產(chǎn)設(shè)定為經(jīng)營對象。通過使用重組、消化、吸收等手段對劣質(zhì)資產(chǎn)進行改造。并將這些劣質(zhì)資產(chǎn)最終轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并實現(xiàn)資本增值效果的公司[2]。對于資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營對象而言，當(dāng)前主要是包括了整體上市的存續(xù)資產(chǎn)以及存續(xù)企業(yè)，同時也包括了主輔分離，清產(chǎn)核資剝離出的不良資產(chǎn)和破產(chǎn)關(guān)閉后的企業(yè)資產(chǎn)。而在當(dāng)前這些公司的財務(wù)管理模式方面，主要為集權(quán)制管理模式以及集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的管理模式。集權(quán)管理模式指的是公司中各類財務(wù)決策均集中在母公司中，并且母公司可以對資產(chǎn)管理公司中的經(jīng)營管理情況進行集中控制，而子公司僅有較少的管理權(quán)力。另一種模式為集權(quán)和分權(quán)結(jié)合模式。這一模式的特點為在集團內(nèi)部制定出統(tǒng)一管理制度以及職責(zé)，讓財務(wù)權(quán)限以及收益分配的方法明確，然后在母公司指導(dǎo)之下對其進行執(zhí)行。而這種模式能夠更好的調(diào)動子公司生產(chǎn)積極性。
2 當(dāng)前國有資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理過程中存在的問題
2.1 國有資產(chǎn)管理公司管理機制薄弱。管理機制薄弱是國有資產(chǎn)管理公司最普遍的問題，其企業(yè)內(nèi)部往往會出現(xiàn)缺乏監(jiān)督、管理機制薄弱、機制老化等情況[3]。 一些財務(wù)管理人員的責(zé)任心也并不強，導(dǎo)致公司賬目不合理也不明確，甚至有管理人員會出現(xiàn)、公款消費等情況，這對國有資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理更是會造成更大影響。
2.2 對子公司缺少有效財務(wù)管理手段。國有資產(chǎn)管理公司的出資人對于子公司是有著控制權(quán)的，因此會對子公司的經(jīng)營管理以及財務(wù)風(fēng)險控制進行管理。但在實際的管理中，往往會出現(xiàn)掌握信息不準(zhǔn)確、不完整、滯后等情況。這些情況的出現(xiàn)必然會導(dǎo)致對風(fēng)險的應(yīng)對能力下降，并且也會對國有資產(chǎn)造成巨大威脅。
2.3 財務(wù)管理觀念較為落后。目前較多國有資產(chǎn)管理公司在財務(wù)管理過程中，在實際的管理中往往注重核算，但對財務(wù)管理較為輕視。而現(xiàn)代化的財務(wù)管理已經(jīng)開始講財務(wù)管理和會計進行融合，因此在這樣的落后財務(wù)管理觀念之下則無法較好的起到管理效果。
3 國有資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理新模式
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，當(dāng)前國有資產(chǎn)管理公司的挑戰(zhàn)也越來越大。在這樣的前提之下，需要財務(wù)管理的新模式。尤其是在當(dāng)前供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的過程中，主輔分離以及清產(chǎn)核資剝離的不良資產(chǎn)和破產(chǎn)關(guān)閉企業(yè)資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，成為了資產(chǎn)管理公司的主要業(yè)務(wù)。在這樣的前提之下，需要有著全新的財務(wù)管理模式來對其實施管理，并起到增值效果。
3.1 對法人治理結(jié)構(gòu)進行完善并保證股東知情權(quán)。對于國有資產(chǎn)管理公司而言，是國有資本的代表，和子公司以及參股公司屬于資本紐帶關(guān)系。因此需要從自身的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，結(jié)合公司實際情況，制定、完善并且修改一些重要規(guī)章制度，最終確定董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和股東等各自職責(zé)和權(quán)限，并且建立和健全各個層次的議事程序以及規(guī)則。 另外也可加強監(jiān)事會以及董事會的質(zhì)量，例如可對獨立董事數(shù)量進行提升，避免出現(xiàn)暗箱操作等情況，保證監(jiān)事會有著完善的監(jiān)督權(quán)力。
3.2 建立起健全財務(wù)管理體系?？梢园凑漳腹竞妥庸镜捏w系，建立起健全的財務(wù)管理體制。母子公司內(nèi)部財務(wù)管理體系主要是包括國有資產(chǎn)管理公司內(nèi)部管理以及國有資產(chǎn)管理公司和子公司之間的財務(wù)管理體系。在財務(wù)管理過程中，可按照構(gòu)建體系、完善職能和防范風(fēng)險的思路，完善國有資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理職能，并且縱向性的構(gòu)建財務(wù)管理體系。首先可在公司中推行全面預(yù)算管理，對預(yù)算編制進行細化處理，強化預(yù)算執(zhí)行的剛性，在保證子公司自主性前提之下避免失控。同時可對子公司的財務(wù)管理進行加強，保護出資人的股權(quán)利益，如可通過制度安排讓子公司對股東開放ERP系統(tǒng)，并建立起數(shù)據(jù)庫，最終實現(xiàn)三級財務(wù)數(shù)據(jù)管理。
3.3 建立重大財務(wù)事項報告制度。對于國有資產(chǎn)管理公司而言，在實際的管理過程中若項目單位的管理過于緊張或是寬松，則會出現(xiàn)問題。若項目單位的管理過于緊張以及嚴格，則極有可能會出現(xiàn)“一管就死”的情況，無法保證到管理自主性。而若管理過于寬松，則會出現(xiàn)“一放就亂”的情況。需要建立起重大財務(wù)事項報告制度，日常管理可以較為寬松，但一定要對重大財務(wù)事項進行報告，避免出現(xiàn)“越界”，導(dǎo)致嚴重后果，讓單位重大財務(wù)項目取得更好的管理效果。
4 結(jié)語
我國當(dāng)前國有資產(chǎn)管理公司的發(fā)展速度較為迅速，財務(wù)管理非常重要。為了保證到國有資產(chǎn)管理公司較好較快的發(fā)展，則需要建立起完善和全面的財務(wù)管理模式。只有提升風(fēng)險意識，并不斷的對財務(wù)管理系統(tǒng)進行更新和完善，才能夠保證到國有資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理模式更加先進，讓企業(yè)更好發(fā)展。
參考文獻：
[1]姜麗華.國企中財務(wù)管理模式及創(chuàng)新國企財務(wù)管理模式[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2016，37（2）：144-145.
第一條為加強對成都**資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司(以下簡稱總公司)下屬全資及控股子公司(以下簡稱子公司)的管理，確保子公司規(guī)范、高效、有序運作，根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《成都市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于加強市屬監(jiān)管企業(yè)財務(wù)管理的通知》及國家相關(guān)法律法規(guī)的要求，結(jié)合本公司實際情況，制定本辦法。
第二條本辦法所稱子公司是指依法設(shè)立的具有獨立法人主體資格的全資子公司(總公司持股比例為×××%)、控股子公司(總公司持股比例超過××%)及相對控股子公司(總公司持股比例低于××%但對該子公司擁有實質(zhì)控制權(quán))。
第三條總公司各職能部門應(yīng)依照本辦法及相關(guān)內(nèi)控制度，及時、有效地對子公司做好管理、指導(dǎo)、監(jiān)督等工作?？偣疚芍磷庸镜亩?、監(jiān)事、高級管理人員對本辦法的有效執(zhí)行負責(zé)。
第四條各子公司可遵循本辦法規(guī)定，制定符合自身行業(yè)特點及管理要求的財務(wù)管理實施細則，報總公司財務(wù)融資部備案后實施。子公司控股的其他公司，應(yīng)參照本辦法的要求逐層建立對其控股子公司的財務(wù)管理制度，并接受總公司的監(jiān)督。
第二章財務(wù)管理組織機構(gòu)
第五條本公司實行“統(tǒng)一管理、分級核算、層層負責(zé)”的內(nèi)部財務(wù)管理體制。建立以總公司財務(wù)融資部為中心，對各下屬子公司財務(wù)部進行業(yè)務(wù)管理及指導(dǎo)，各下屬子公司財務(wù)部在本單位總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下依法對財務(wù)管理及會計核算進行有序管理的財務(wù)管理體系。
第六條子公司的財務(wù)負責(zé)人實行由總公司派駐管理，對其實行雙重考核，即由總公司財務(wù)融資部考核其綜合業(yè)務(wù)工作能力，總公司人力資源部定期向子公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)了解其工作表現(xiàn)，二者相結(jié)合得出子公司財務(wù)負責(zé)人的考核結(jié)果。其具體考核辦法由總公司人力資源部制訂。子公司財務(wù)負責(zé)人實行輪崗制，由總公司財務(wù)融資部根據(jù)工作需要提出輪崗意見。
第七條每月財務(wù)報表編制完成后，子公司財務(wù)負責(zé)人需向總公司財務(wù)融資部經(jīng)理述職，述職內(nèi)容由總公司財務(wù)融資部規(guī)定。總公司財務(wù)融資部定期召開公司財務(wù)工作會議，以指導(dǎo)子公司的財務(wù)工作。
第三章會計制度
第八條公司統(tǒng)一執(zhí)行中華人民共和國《企業(yè)會計制度》及其補充規(guī)定。
第四章資金管理
第九條庫存現(xiàn)金管理
現(xiàn)金出納必須做到日清日結(jié)，隨時清點庫存現(xiàn)金，不得挪用現(xiàn)金、坐支和以白條抵庫?，F(xiàn)金支取必須依照合法票據(jù)并通過公司審批程序，超過現(xiàn)金結(jié)算起點的應(yīng)通過銀行劃轉(zhuǎn)。嚴禁私設(shè)小金庫。
第十條銀行存款管理
(一)子公司銀行賬戶必須按國家相關(guān)規(guī)定開設(shè)和使用，且僅供本公司經(jīng)營業(yè)務(wù)收支結(jié)算使用，嚴禁出借賬戶供外單位或個人使用，嚴禁為外單位或個人代收代支、轉(zhuǎn)賬套現(xiàn)。
(二)公司所有銀行賬戶的開立與撤消必須經(jīng)總公司批準(zhǔn)，本辦法執(zhí)行前已經(jīng)開立的需報總公司備案。
第十一條資金計劃管理
(一)公司實行資金使用計劃管理，總公司根據(jù)各子公司具體經(jīng)營特點及管理要求，下達各子公司總經(jīng)理審批權(quán)限。子公司預(yù)算內(nèi)資金的使用由子公司總經(jīng)理及財務(wù)經(jīng)理簽批，預(yù)算外開支及超出子公司總經(jīng)理審批權(quán)限的資金使用，須經(jīng)過總公司審批后方可執(zhí)行。
(二)子公司月度資金使用計劃須結(jié)合當(dāng)月財務(wù)預(yù)算在年度預(yù)算范圍內(nèi)按部門和項目編制，子公司財務(wù)部匯總平衡上報總公司審核批準(zhǔn)后下達執(zhí)行。
第十二條應(yīng)收款項管理
(一)各子公司需根據(jù)內(nèi)部會計控制規(guī)范的要求，建立健全適合本單位財務(wù)特點及管理要求的應(yīng)收款項及預(yù)付款項內(nèi)部管理制度，并將其報總公司備案。
(二)企業(yè)發(fā)生因清理追收不力，造成壞賬甚至造成損失的，應(yīng)依情節(jié)輕重和損失大小對有關(guān)責(zé)任人予以經(jīng)濟和行政處罰，情節(jié)嚴重，損失巨大的，要追究法律責(zé)任。
第五章籌資管理
第十三條總公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司籌資項目是年度資本項目預(yù)算的重要組成部分，子公司年末在充分考慮自身償債能力和盈利能力的基礎(chǔ)上，確定下年度籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，并編制下年度籌資預(yù)算及籌資方案(包括籌資渠道、用途、借款期限、還款來源等)上報總公司?？偣緦Ω髯庸矩攧?wù)狀況及經(jīng)營成果進行總體平衡后，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達給各子公司。
第六章對外投資管理
第十四條子公司應(yīng)嚴格按照《成都市國有企業(yè)投資管理暫行辦法》的要求進行各項對外投資管理。
第十五條總公司實行投資項目審批和備案制度，子公司對外投資的相關(guān)事項，按照總公司相關(guān)制度執(zhí)行。公司對外投資行為統(tǒng)一由總公司戰(zhàn)略投資部負責(zé)，對外投資必須事前進行可行性論證，投資申請附可行性研究報告經(jīng)總公司審核后報市國資委審批。
第七章對外擔(dān)保行為管理
第十六條公司對外擔(dān)保必須符合《中華人民共和國擔(dān)保法》及市國資委的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)總公司審查并報市國資委批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。
第十七條貸款擔(dān)保是企業(yè)的潛在負債，預(yù)期可能會給公司帶來一定風(fēng)險，故各子公司不得擅自為任何單位或個人提供貸款擔(dān)保。
第十八條總公司財務(wù)融資部建立對外擔(dān)保登記、跟蹤檢查制度，定期對子公司擔(dān)保事項進行核查，并跟蹤其發(fā)展變化。各子公司財務(wù)部應(yīng)建立本單位擔(dān)保項目明細檔案，并進行跟蹤監(jiān)督。
第八章財務(wù)預(yù)算管理
第十九條財務(wù)預(yù)算管理體系
公司實行全面預(yù)算管理(具體內(nèi)容見總公司相關(guān)文件)，總公司預(yù)算管理委員會負責(zé)審查批準(zhǔn)子公司財務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作，總公司財務(wù)融資部負責(zé)預(yù)算管理的日常工作。各子公司財務(wù)部為本單位預(yù)算管理部門。
第二十條子公司預(yù)算內(nèi)容和編制要求
(一)子公司預(yù)算內(nèi)容
子公司預(yù)算分年度、季度、月度，預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算及財務(wù)預(yù)算(利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算)。
(二)子公司年度預(yù)算編報時間要求
×、各子公司在每年××月底之前編報下一年度預(yù)算草案;
×、總公司在每年××月××日前，確定各子公司下一年度目標(biāo)利潤、資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)回報率、壞賬損失率和投資收益率等預(yù)算指標(biāo)，并下達給各子公司;
×、各子公司按照總公司批復(fù)的各項預(yù)算指標(biāo)，對預(yù)算草案修訂后，于××月××日前上報總公司。
(三)子公司月度預(yù)算編報時間要求
×、各子公司在預(yù)算月份前一月××日前，向總公司編報月份預(yù)算草案;
×、總公司預(yù)算管理委員會在每月××日召開預(yù)算審核會議，確定各子公司預(yù)算月份指標(biāo)，并在每月××日下達。
第二十一條子公司預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核
(一)預(yù)算執(zhí)行情況分析。子公司財務(wù)部對預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進行分析，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
(二)預(yù)算執(zhí)行情況考核?？偣绢A(yù)算管理委員會及相關(guān)職能部門負責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，考核的內(nèi)容包括預(yù)算完成情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)。具體考核辦法總公司另行下發(fā)。
第九章資產(chǎn)管理
第二十二條子公司每年應(yīng)對各項資產(chǎn)進行全面清查，編制財產(chǎn)清冊和債權(quán)債務(wù)清單。總公司對子公司資產(chǎn)清查工作進行定期和不定期檢查。
第二十三條子公司的小額物資及辦公用品在核定預(yù)算內(nèi)自行購買，但必須雙人經(jīng)辦。對固定資產(chǎn)和低值易耗品的管理必須辦理出、入庫手續(xù)，建立管理臺賬。
第二十四條子公司按照財政部有關(guān)規(guī)定，制定具體的存貨及固定資產(chǎn)管理辦法，報總公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。
第二十五條子公司發(fā)生的資產(chǎn)損失，包括壞賬損失、存貨損失、股權(quán)投資損失、固定資產(chǎn)及在建工程損失、擔(dān)保(抵押)等損失，應(yīng)及時予以核實，查清原因，分清責(zé)任，按照現(xiàn)行財務(wù)制度做好賬務(wù)處理工作，并報總公司備案。經(jīng)政府有關(guān)部門及總公司審批的具備資產(chǎn)核銷條件的資產(chǎn)，應(yīng)及時進行賬務(wù)處理。
第十章中介機構(gòu)聘用管理
第二十六條公司根據(jù)經(jīng)濟活動的需要，聘用中介機構(gòu)進行審計、評估、提供咨詢及法律服務(wù)等，統(tǒng)一按照成都市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《中介機構(gòu)聘用管理暫行辦法》的要求進行。
第十一章重大事項報告制度
第二十七條子公司經(jīng)營管理中的重大財務(wù)事項(包括合并、分立、轉(zhuǎn)讓、注冊資本變動、重大投融資、對外擔(dān)保、固定資產(chǎn)處置、工資總量及分配原則、財務(wù)預(yù)算、利潤分配等)，報總公司審核確認后，再按公司章程規(guī)定的程序批準(zhǔn)、執(zhí)行。
第二十八條由于關(guān)聯(lián)交易行為不存在市場競爭性的自由交易條件，其交易可能帶來較大的財務(wù)風(fēng)險，故各子公司在關(guān)聯(lián)交易發(fā)生前須專項報告總公司，經(jīng)審批后方可執(zhí)行。
第十二章利潤分配管理
第二十九條總公司依法審定子公司稅后利潤分配方案。
第十三章財務(wù)報告
第三十條公司按照《企業(yè)會計制度》的規(guī)定，定期編制財務(wù)報告，各下屬子公司須定期向總公司進行財務(wù)匯報，其具體要求如下：
(一)財務(wù)報告包括會計報表及其編表說明。會計報表應(yīng)包括：主表、附表、附注。編表說明應(yīng)對表列項目顯示的重要和重大變動情況以及資產(chǎn)、負債、權(quán)益結(jié)構(gòu)比例的主要項目做出明確注釋。對于資產(chǎn)抵押、擔(dān)保、訴訟、票據(jù)貼現(xiàn)等或有事項作表外事項隨同會計報表一同報送。
(二)子公司會計報表應(yīng)包括如下幾種：
×、資產(chǎn)負債表(年、季、月)
×、利潤表(年、季、月)
×、現(xiàn)金流量表(年度)
×、主要銷售利潤明細表(年、季，商業(yè)企業(yè)填報)
×、主要業(yè)務(wù)收支明細表(年度、工業(yè)及服務(wù)型企業(yè)填報)
×、企業(yè)資金運用月報表(年、季、月)
×、貸款償還情況表(年、季、月)
(三)會計報表月報必須在月度終了××日內(nèi)上報，季度終了后××日內(nèi)上報，半年報、年報在半年度、年度終了后××日內(nèi)上報。
(四)各子公司財務(wù)部在季度財務(wù)報表編制完成后，須編制相應(yīng)的財務(wù)分析報總公司。季度財務(wù)分析應(yīng)隨同財務(wù)報表同時上報，半年度及年度財務(wù)分析在半年度或年度終了后××日內(nèi)上報。
第十四章罰則
第三十一條總公司對各子公司違反本辦法的相關(guān)經(jīng)營管理人員追究責(zé)任并進行相應(yīng)的處罰，具體罰則見總公司相關(guān)考評制度文件。涉及違反有關(guān)法律法規(guī)者，追究法律責(zé)任。
第十五章附則
農(nóng)業(yè)銀行山東省分行營業(yè)部為加強對大額貸款的信貸管理，建立新型的銀企關(guān)系，于1999年初，對部分企業(yè)集團實行了信貸服務(wù)派駐制，即由信貸管理部入駐企業(yè)，充分發(fā)揮機構(gòu)的職能優(yōu)勢，以加強信貸管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化貸款投向和客戶結(jié)構(gòu)；以防范風(fēng)險為中心，大力清收盤活不良貸款本息，一年來，取得了良好的效果。在工作中，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理處于中心地位，企業(yè)的生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、技術(shù)設(shè)備管理、隊伍管理等等，都需要以財務(wù)管理為紐帶。加強企業(yè)財務(wù)管理，并以此為基礎(chǔ)，協(xié)助企業(yè)搞好經(jīng)營管理，是我們信貸工作取得成績的關(guān)鍵所在。貸款企業(yè)A公司便是一個典型的案例。
一、企業(yè)基本情況
濟南市A公司是以經(jīng)營汽車改裝業(yè)為主體業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，系我行重點支持企業(yè)。94年2月20日由該公司出資和德國考格爾車輛股份公司合資組建了“濟南A�B汽車制造有限公司”。該公司研制生產(chǎn)的“微機自動計量輕質(zhì)燃油運輸加油車”和“新型多功能半掛車”分別于96年和97年獲國家級星火計劃項目，同時該公司被列入濟南市重點骨干企業(yè)，并被山東省農(nóng)業(yè)銀行確定為銀企聯(lián)手重點單位。截止98年底，A公司在我行貸款10297萬元，其中有8976萬元投資于A�B公司；A�B公司在我行貸款10671萬元，簽發(fā)銀行承兌匯票1295萬元。
由于合資企業(yè)籌建初期，可行性不到位，投資核算缺乏對市場的準(zhǔn)確性，盲目注入大量資金，農(nóng)行絕大部分流動資金貸款被用于固定資產(chǎn)投入，攤子鋪得過大，負債包袱過于沉重，公司生產(chǎn)設(shè)計能力強卻達不到預(yù)期生產(chǎn)能力，產(chǎn)品也不被國內(nèi)市場接受，國此公司自投產(chǎn)以來，一直處于生產(chǎn)�虧損�再生產(chǎn)�再虧損的惡性循環(huán)之中。
二、公司財務(wù)狀況分析
信貸管理部進駐該公司后，首先進行了廣泛深入的調(diào)查研究，掌握了企業(yè)的基本財務(wù)狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司，后者固定資產(chǎn)投入基本上能達到技術(shù)上的生產(chǎn)能力，但是由于市場競爭激烈，加上其他競爭廠家投資少、成本低、產(chǎn)品低廉，所以，盡管該公司加強了產(chǎn)品的成本核算，努力降低成本，產(chǎn)品性能也有了較大改進，價格也逐漸降下來，具備了技術(shù)上的優(yōu)勢和同行業(yè)所沒有的優(yōu)良性能，但銷售量一直未有大的起色，市場占有率極低，沒有大批量訂單和定型產(chǎn)品，造成生產(chǎn)能力嚴重浪費。公司自96年投入生產(chǎn)運營以來，生產(chǎn)與銷售狀況一直不理想。96年實現(xiàn)銷量548臺，銷售收入5342萬元，虧損353萬元；97年銷量735臺，比96年增長35%，實現(xiàn)銷售收入7799萬元，比96年增長46%，虧損1348萬元；98年實現(xiàn)銷量713臺，比97年減少3%，銷售收入7012萬元，比97年降低10%，虧損2099萬元。96年至98年累計實現(xiàn)銷量1996臺，銷售收入20154萬元，累計虧損3800萬元。截止99年初，企業(yè)有近二億貸款逾期不能償還，且付息也產(chǎn)生了困難。為此，信貸部對公司進行了詳細的財務(wù)分析：
（一）變現(xiàn)能力比率分析
1、流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=6632/8584=0.77
2、速動比率=（流動資產(chǎn)�存貨）/流動負債=（6632�4038）/8584=0.30
企業(yè)的流動比率和速動比率都遠遠低于正常比率，說明企業(yè)償債能力極差。企業(yè)到期的貸款本息在98年以前，只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來維持經(jīng)營。
經(jīng)過調(diào)查，這兩項比率很低的原因是：
（1）大量的流動負債（在我行的流動資金貸款）被用于固定資產(chǎn)投資；
（2）在流動資產(chǎn)中，變現(xiàn)力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業(yè)建立初期，外方管理人員為了檢測設(shè)備的生產(chǎn)能力，在產(chǎn)品沒有市場的情況下，盲目大批量生產(chǎn)，造成大量產(chǎn)品積壓。另外，有26套價值573.7萬元的閑置設(shè)備及原材料的不合理占用與浪費，也是造成存貨積壓的原因。
以上原因?qū)е?9年初該公司18536萬元的貸款逾期，因此適用懲罰性利率，致使每日加罰利息高達2萬多元，企業(yè)經(jīng)營更加舉步維艱。
（二）資產(chǎn)管理比率分析
1、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均存貨×360）/銷售成本=[（4138+4038）/ 2×360] / 7146 = 206（天）
2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均應(yīng)收帳款×360）/ 銷售收入/）=[（1496+1465）/ 2 ]×360 / 7012 = 76（天）
因為公司產(chǎn)品超前，單車成本較高，加之費用核算不合理，價格缺乏競爭力，致使銷售不暢，產(chǎn)品大量積壓，98年以前積壓的底盤和成品車達1000多萬元。
該公司應(yīng)收帳款很大。企業(yè)以在我行舉債獲得的流動資金被其它公司無償占用，直接了企業(yè)本身的資金需求及經(jīng)營運轉(zhuǎn)。
（三）負債比率分析
1、資產(chǎn)負債率=（負債總額/資產(chǎn)總額）×100%=(18560/19716)×100%=94%
該企業(yè)債務(wù)比例過高，貸款風(fēng)險極大，按期收回本息的可能性極小。
2、產(chǎn)權(quán)比率=（負債總額/股本權(quán)益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%
該企業(yè)舉債經(jīng)營的程度極高，財務(wù)結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，我行投入貸款受股東權(quán)益保障過低，即若公司破產(chǎn)清算，我行利益因企業(yè)提供的資本所占比重過小而缺乏保障。 3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息費用=-1689/410
該企業(yè)息稅前利潤為負值，利息支付已相當(dāng)困難。
（四）盈利能力比率分析
該企業(yè)銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率因巨額虧損均為負值，扭虧為盈任重而道遠。
（五）經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險分析
該公司因投資大、包袱沉重，固定成本極高。每年僅折舊和無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)的提取攤銷就達1000多萬元，制造費用一項年均500萬元以上。98年生產(chǎn)銷售各類車輛700多臺，但該公司制造費用加上管理、銷售、財務(wù)三項費用卻高達2500多萬元，則每輛車承擔(dān)的固定成本高達3.6萬元，若再加上每輛車的原材料成本8.69萬元，則單車成本高于12.3萬元，而實際平均售價僅為9.83萬元。因此，每月該公司銷售收入減去成本即為負值。
根據(jù)經(jīng)營杠桿系數(shù)公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我們可以看出當(dāng)全部成本中固定成本F所占比重過大時，單位產(chǎn)品分攤的固定成本額很高。因此經(jīng)營杠桿系數(shù)很大，經(jīng)營風(fēng)險很高。
另外，當(dāng)企業(yè)固定成本F不變時，銷售額S越大，經(jīng)營杠桿系數(shù)越小，經(jīng)營風(fēng)險也越小。而該公司一直銷售不暢，銷售額太小，造成經(jīng)營杠桿系數(shù)過大，風(fēng)險很高。
為降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，可以通過（1）增加銷售額S； （2）降低產(chǎn)品單位變動成本VC； （3）降低固定成本比率 等措施來使經(jīng)營杠桿系數(shù)DOL下降，從而控制經(jīng)營風(fēng)險。
再根據(jù)財務(wù)杠桿系數(shù)公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于該企業(yè)的債務(wù)資產(chǎn)比率過高，所負擔(dān)的債務(wù)成本（利息額）也很高，因此DFL很高，企業(yè)會經(jīng)受較多的因負債所引起的收益變動的沖擊，財務(wù)風(fēng)險很高。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況良好時，高的DFL可以給企業(yè)帶來較多的杠桿收益，但反之， 會大大加重企業(yè)的虧損。
（六）公司盈虧臨界分析
公司盈虧臨界點銷售量=固定成本/（單價�單位變動成本）≈1800輛
該公司是按年產(chǎn)4000輛的生產(chǎn)能力進行固定資產(chǎn)投資的，而企業(yè)產(chǎn)品市場占有率極低，基本客戶群是天南地北的個體戶，無法進行批量生產(chǎn)。企業(yè)接受往年盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品積壓的深刻教訓(xùn)，以銷定產(chǎn)，即按照定單組織生產(chǎn)，但由于競爭激烈，定單遠遠滿足不了生產(chǎn)能力的要求。98年以前，企業(yè)年產(chǎn)銷車輛一直未能突破900輛，遠遠達不到保本點要求，因此連年虧損。三、采取措施
根據(jù)以上對公司財務(wù)狀況所做的，我行信貸部同公司管理層一起，采取了以下措施：
（一）加大市場開拓力度，采取措施抓訂單。針對該設(shè)備先進，生產(chǎn)能力強，與國外同類產(chǎn)品相比，有競爭優(yōu)勢的特點，在開拓國內(nèi)市場的同時，加大力量，盡快打開國際市場。
（二）發(fā)揚自力更生、艱苦奮斗精神，勤儉節(jié)約，努力降低成本。加強財務(wù)管理，禁絕跑冒滴漏現(xiàn)象。
1、從水電費、車輛管理到產(chǎn)、供、銷層層制定節(jié)支辦法，并將具體成本落實到班組或個人，并制定獎懲辦法。
2、壓縮并注銷電話21部，手機51部，BP機28部，并對現(xiàn)用的電話、手機實行限額管理。
3、停用車輛13部，其中工作用車5部，非生產(chǎn)用車8部。
4、在現(xiàn)用13項專利的基礎(chǔ)上，棄用10項。
5、銷售人員的工資、提成和費用與銷售額掛鉤。
6、實施月度財務(wù)收支計劃，強化資金管理，做到以財務(wù)收入保障財務(wù)支出，堵死無計劃開支。
（三）挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增加現(xiàn)金流入量
1、對98年以前的庫存產(chǎn)品登記造冊并重新估價，能用則用，能處理則處理，能抵帳則抵帳，壓縮無效庫存，變死物為活錢。
2、變賣汽車5輛，其中掛車、油罐車各1輛，凱迪拉克2輛，三菱吉普1輛。
3、處理積壓汽車底盤14輛。
4、封存未使用設(shè)備。
99年通過以上措施盤活資金400余萬元，存貨占用較98年末下降1196萬元。
（四）督促企業(yè)完善房地產(chǎn)證件，為我行貸款盡快辦理房地產(chǎn)抵押手續(xù)。99年4月中旬，評估價為12585.85萬元的房地產(chǎn)證書辦理完畢，我信貸部對該公司的9500萬元貸款辦理了房地產(chǎn)抵押手續(xù)，并為其余貸款辦理轉(zhuǎn)期，適用正常利率，減輕了公司利息負擔(dān)。
（五）為了培育企業(yè)新的盈利增長點，使公司逐步走出困境，化解不良貸款，信貸部對該公司骨干項目和大額訂單，在落實好擔(dān)保前提下，對其合理投入部分流動資金貸款并實行封閉運行。對封閉貸款，信貸部強化監(jiān)管力度，實行跟蹤督查，保證了貸款的效益和按期歸還。
（六）實施減員增效，壓縮非生產(chǎn)人員。對該企業(yè)從管理上、經(jīng)營上、財務(wù)上、銷售上均監(jiān)管到位，督促企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高工作質(zhì)量和工作效率，確實按照化企業(yè)制度要求，建立良好的管理機制和運行體系。
四、信貸部進駐一年來取得的成績
（一）該公司99年產(chǎn)量與銷售收入均達最好水平，產(chǎn)量較98年增加168臺，增長率為24%；銷量增加176臺，增長率為28%；銷售收入10789萬元，較98年增長41.5%。實現(xiàn)了當(dāng)年產(chǎn)品銷售無積壓，并銷售了部分庫存車，利潤與98年相比，減少虧損近1000萬元。
（二）99年度，近800萬元到期貸款的償還，1450萬元銀行承兌匯票的到期承付均來自于公司的銷售收入。
中國農(nóng)業(yè)銀行山東省分行營業(yè)部為加強對大額貸款企業(yè)的信貸管理，建立新型的現(xiàn)代銀企關(guān)系，于1999年初，對部分企業(yè)集團實行了信貸服務(wù)派駐制，即由信貸管理部入駐企業(yè)，充分發(fā)揮機構(gòu)的職能優(yōu)勢，以加強信貸管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化貸款投向和客戶結(jié)構(gòu)；以防范風(fēng)險為中心，大力清收盤活不良貸款本息，一年來，取得了良好的效果。在工作中，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理處于中心地位，企業(yè)的生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、技術(shù)設(shè)備管理、隊伍管理等等，都需要以財務(wù)管理為紐帶。加強企業(yè)財務(wù)管理，并以此為基礎(chǔ)，協(xié)助企業(yè)搞好經(jīng)營管理，是我們信貸工作取得成績的關(guān)鍵所在。貸款企業(yè)A公司便是一個典型的案例。
一、企業(yè)基本情況
濟南市A公司是以經(jīng)營汽車改裝業(yè)為主體業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，系我行重點支持企業(yè)。94年2月20日由該公司出資和德國考格爾車輛股份公司合資組建了“濟南A�B汽車制造有限公司”。該公司研制生產(chǎn)的“微機自動計量輕質(zhì)燃油運輸加油車”和“新型多功能半掛車”分別于96年和97年獲國家級星火計劃項目，同時該公司被列入濟南市重點骨干企業(yè)，并被山東省農(nóng)業(yè)銀行確定為銀企聯(lián)手重點單位。截止98年底，A公司在我行貸款10297萬元，其中有8976萬元投資于A�B公司；A�B公司在我行貸款10671萬元，簽發(fā)銀行承兌匯票1295萬元。
由于合資企業(yè)籌建初期，可行性研究不到位，投資核算缺乏對市場的準(zhǔn)確性分析，盲目注入大量資金，農(nóng)行絕大部分流動資金貸款被用于固定資產(chǎn)投入，攤子鋪得過大，負債包袱過于沉重，公司生產(chǎn)設(shè)計能力強卻達不到預(yù)期生產(chǎn)能力，產(chǎn)品也不被國內(nèi)市場接受，國此公司自投產(chǎn)以來，一直處于生產(chǎn)�虧損�再生產(chǎn)�再虧損的惡性循環(huán)之中。
二、公司財務(wù)狀況分析
信貸管理部進駐該公司后，首先進行了廣泛深入的調(diào)查研究，掌握了企業(yè)的基本財務(wù)狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司，后者固定資產(chǎn)投入基本上能達到技術(shù)上的生產(chǎn)能力，但是由于市場競爭激烈，加上其他競爭廠家投資少、成本低、產(chǎn)品低廉，所以，盡管該公司加強了產(chǎn)品的成本核算，努力降低成本，產(chǎn)品性能也有了較大改進，價格也逐漸降下來，具備了技術(shù)上的優(yōu)勢和同行業(yè)所沒有的優(yōu)良性能，但銷售量一直未有大的起色，市場占有率極低，沒有大批量訂單和定型產(chǎn)品，造成生產(chǎn)能力嚴重浪費。公司自96年投入生產(chǎn)運營以來，生產(chǎn)與銷售狀況一直不理想。96年實現(xiàn)銷量548臺，銷售收入5342萬元，虧損353萬元；97年銷量735臺，比96年增長35%，實現(xiàn)銷售收入7799萬元，比96年增長46%，虧損1348萬元；98年實現(xiàn)銷量713臺，比97年減少3%，銷售收入7012萬元，比97年降低10%，虧損2099萬元。96年至98年累計實現(xiàn)銷量1996臺，銷售收入20154萬元，累計虧損3800萬元。截止99年初，企業(yè)有近二億貸款逾期不能償還，且付息也產(chǎn)生了困難。為此，信貸部對公司進行了詳細的財務(wù)分析：
（一）變現(xiàn)能力比率分析
1、流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=6632/8584=0.77
2、速動比率=（流動資產(chǎn)�存貨）/流動負債=（6632�4038）/8584=0.30
企業(yè)的流動比率和速動比率都遠遠低于正常比率，說明企業(yè)償債能力極差。企業(yè)到期的貸款本息在98年以前，只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來維持經(jīng)營。
經(jīng)過調(diào)查，這兩項比率很低的原因是：
（1）大量的流動負債（在我行的流動資金貸款）被用于固定資產(chǎn)投資；
（2）在流動資產(chǎn)中，變現(xiàn)力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業(yè)建立初期，外方管理人員為了檢測設(shè)備的生產(chǎn)能力，在產(chǎn)品沒有市場的情況下，盲目大批量生產(chǎn)，造成大量產(chǎn)品積壓。另外，有26套價值573.7萬元的閑置設(shè)備及原材料的不合理占用與浪費，也是造成存貨積壓的原因。
以上原因?qū)е?9年初該公司18536萬元的貸款逾期，因此適用懲罰性利率，致使每日加罰利息高達2萬多元，企業(yè)經(jīng)營更加舉步維艱。
（二）資產(chǎn)管理比率分析
1、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均存貨×360）/銷售成本=[（4138+4038）/2×360]/7146=206（天）
2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均應(yīng)收帳款×360）/銷售收入/）=[（1496+1465）/2]×360/7012=76（天）
因為公司產(chǎn)品超前，單車成本較高，加之費用核算不合理，價格缺乏競爭力，致使銷售不暢，產(chǎn)品大量積壓，目前98年以前積壓的底盤和成品車達1000多萬元。
該公司應(yīng)收帳款很大。企業(yè)以在我行舉債獲得的流動資金被其它公司無償占用，直接影響了企業(yè)本身的資金需求及經(jīng)營運轉(zhuǎn)。
（三）負債比率分析
1、資產(chǎn)負債率=（負債總額/資產(chǎn)總額）×100%=(18560/19716)×100%=94%
該企業(yè)債務(wù)比例過高，貸款風(fēng)險極大，按期收回本息的可能性極小。
2、產(chǎn)權(quán)比率=（負債總額/股本權(quán)益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%
該企業(yè)舉債經(jīng)營的程度極高，財務(wù)結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，我行投入貸款受股東權(quán)益保障過低，即若公司破產(chǎn)清算，我行利益因企業(yè)提供的資本所占比重過小而缺乏保障。3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤/利息費用=-1689/410
該企業(yè)息稅前利潤為負值，利息支付已相當(dāng)困難。
（四）盈利能力比率分析
該企業(yè)銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率因巨額虧損均為負值，扭虧為盈任重而道遠。
（五）經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險分析
該公司因投資大、包袱沉重，固定成本極高。每年僅折舊和無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)的提取攤銷就達1000多萬元，制造費用一項年均500萬元以上。98年生產(chǎn)銷售各類車輛700多臺，但該公司制造費用加上管理、銷售、財務(wù)三項費用卻高達2500多萬元，則每輛車承擔(dān)的固定成本高達3.6萬元，若再加上每輛車的原材料成本8.69萬元，則單車成本高于12.3萬元，而實際平均售價僅為9.83萬元。因此，每月該公司銷售收入減去成本即為負值。
根據(jù)經(jīng)營杠桿系數(shù)公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我們可以看出當(dāng)全部成本中固定成本F所占比重過大時，單位產(chǎn)品分攤的固定成本額很高。因此經(jīng)營杠桿系數(shù)很大，經(jīng)營風(fēng)險很高。
另外，當(dāng)企業(yè)固定成本F不變時，銷售額S越大，經(jīng)營杠桿系數(shù)越小，經(jīng)營風(fēng)險也越小。而該公司一直銷售不暢，銷售額太小，造成經(jīng)營杠桿系數(shù)過大，風(fēng)險很高。
為降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，可以通過（1）增加銷售額S；（2）降低產(chǎn)品單位變動成本VC；（3）降低固定成本比率等措施來使經(jīng)營杠桿系數(shù)DOL下降，從而控制經(jīng)營風(fēng)險。
再根據(jù)財務(wù)杠桿系數(shù)公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于該企業(yè)的債務(wù)資產(chǎn)比率過高，所負擔(dān)的債務(wù)成本（利息額）也很高，因此DFL很高，企業(yè)會經(jīng)受較多的因負債所引起的收益變動的沖擊，財務(wù)風(fēng)險很高。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況良好時，高的DFL可以給企業(yè)帶來較多的杠桿收益，但反之，會大大加重企業(yè)的虧損。
（六）公司盈虧臨界分析
公司盈虧臨界點銷售量=固定成本/（單價�單位變動成本）≈1800輛
該公司是按年產(chǎn)4000輛的生產(chǎn)能力進行固定資產(chǎn)投資的，而企業(yè)產(chǎn)品市場占有率極低，基本客戶群是天南地北的個體戶，無法進行批量生產(chǎn)。企業(yè)接受往年盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品積壓的深刻教訓(xùn)，以銷定產(chǎn)，即按照定單組織生產(chǎn)，但由于競爭激烈，定單遠遠滿足不了生產(chǎn)能力的要求。98年以前，企業(yè)年產(chǎn)銷車輛一直未能突破900輛，遠遠達不到保本點要求，因此連年虧損。
三、采取措施
根據(jù)以上對公司財務(wù)狀況所做的分析，我行信貸部同公司管理層一起，采取了以下措施：
（一）加大市場開拓力度，采取措施抓訂單。針對該企業(yè)設(shè)備先進，生產(chǎn)能力強，與國外同類產(chǎn)品相比，有競爭優(yōu)勢的特點，在開拓國內(nèi)市場的同時，加大力量，盡快打開國際市場。
（二）發(fā)揚自力更生、艱苦奮斗精神，勤儉節(jié)約，努力降低成本。加強財務(wù)管理，禁絕跑冒滴漏現(xiàn)象。
1、從水電費、車輛管理到產(chǎn)、供、銷層層制定節(jié)支辦法，并將具體成本落實到班組或個人，并制定獎懲辦法。
2、壓縮并注銷電話21部，手機51部，BP機28部，并對現(xiàn)用的電話、手機實行限額管理。
3、停用車輛13部，其中工作用車5部，非生產(chǎn)用車8部。
4、在現(xiàn)用13項專利的基礎(chǔ)上，棄用10項。
5、銷售人員的工資、提成和費用與銷售額掛鉤。
6、實施月度財務(wù)收支計劃，強化資金管理，做到以財務(wù)收入保障財務(wù)支出，堵死無計劃開支。
（三）挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增加現(xiàn)金流入量
1、對98年以前的庫存產(chǎn)品登記造冊并重新估價，能用則用，能處理則處理，能抵帳則抵帳，壓縮無效庫存，變死物為活錢。
2、變賣汽車5輛，其中掛車、油罐車各1輛，凱迪拉克2輛，三菱吉普1輛。
3、處理積壓汽車底盤14輛。
4、封存未使用設(shè)備。
99年通過以上措施盤活資金400余萬元，存貨占用較98年末下降1196萬元。
（四）督促企業(yè)完善房地產(chǎn)證件，為我行貸款盡快辦理房地產(chǎn)抵押手續(xù)。99年4月中旬，評估價為12585.85萬元的房地產(chǎn)證書辦理完畢，我信貸部對該公司的9500萬元貸款辦理了房地產(chǎn)抵押手續(xù)，并為其余貸款辦理轉(zhuǎn)期，適用正常利率，減輕了公司利息負擔(dān)。
（五）為了培育企業(yè)新的盈利增長點，使公司逐步走出困境，化解不良貸款，信貸部對該公司骨干項目和大額訂單，在落實好擔(dān)保前提下，對其合理投入部分流動資金貸款并實行封閉運行。對封閉貸款，信貸部強化監(jiān)管力度，實行跟蹤督查，保證了貸款的效益和按期歸還。
（六）實施減員增效，壓縮非生產(chǎn)人員。對該企業(yè)從管理上、經(jīng)營上、財務(wù)上、銷售上均監(jiān)管到位，督促企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高工作質(zhì)量和工作效率，確實按照現(xiàn)代化企業(yè)制度要求，建立良好的管理機制和運行體系。
四、信貸部進駐一年來取得的成績“”版權(quán)所有
（一）該公司99年產(chǎn)量與銷售收入均達歷史最好水平，產(chǎn)量較98年增加168臺，增長率為24%；銷量增加176臺，增長率為28%；銷售收入10789萬元，較98年增長41.5%。實現(xiàn)了當(dāng)年產(chǎn)品銷售無積壓，并銷售了部分庫存車，利潤與98年相比，減少虧損近1000萬元。
（二）99年度，近800萬元到期貸款的償還，1450萬元銀行承兌匯票的到期承付均來自于公司的銷售收入。
作為國家企業(yè)，自來水公司要根據(jù)國家相關(guān)部門做出的政策規(guī)定，自來水公司首先要保障工程設(shè)施能夠為工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)以及公眾的生命財產(chǎn)安全提供水資源方面的可靠保障。而另一方面，自來水公司還可以通過帶有商業(yè)性質(zhì)的運營手段進行合理經(jīng)營，在實現(xiàn)獲得收益的同時還要實現(xiàn)社會資源的有效節(jié)約。因此，我國的自來水公司財務(wù)管理呈現(xiàn)出一般性與特殊性并存的特征，一方面自來水公司是企業(yè)性質(zhì)，要遵循一般經(jīng)濟規(guī)律，自負盈虧，表現(xiàn)出財務(wù)管理的一般性特征；另一方面，自來水公司關(guān)系民生，受到國家政策影響，必須要采取獨立的經(jīng)濟核算，這就造成了自來水特殊化的公司財政管理，不能完全依靠市場，有其自己的特殊性。
二、自來水公司財務(wù)管理的意義
1.加強自來水公司財務(wù)管理，能夠順應(yīng)改革的步伐
作為市場經(jīng)濟體制發(fā)展要求的主要表現(xiàn)，加強自來水公司財務(wù)管理同時也是進行國有企業(yè)改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在市場經(jīng)濟體制下，自來水公司要面臨市場競爭的風(fēng)險，就必須加強對財務(wù)的管理，收集和分析財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本的降低。財務(wù)管理還要將自身監(jiān)督職能充分的發(fā)揮出來，對自來水公司的經(jīng)營情況和管理情況進行有效的監(jiān)督，促進自身內(nèi)部管理水平和市場競爭力的不斷提升。
2.加強自來水公司財務(wù)管理能夠?qū)崿F(xiàn)對資本的有效控制
有效的財務(wù)管理可以提升自來水公司內(nèi)部管理的水平，促進資金的合理流動，防止國有資產(chǎn)的流失。隨著改革開發(fā)的不斷深化，自來水公司的壟斷地位也將逐步讓位于市場，很多水務(wù)產(chǎn)業(yè)將逐漸對社會開放，民營資本以及國際資本開始進入水務(wù)產(chǎn)業(yè)，這就給國有資本的管理帶來了新的挑戰(zhàn)。必須加強自來水公司的財務(wù)管理，加強對國有資本的控制，提高國有資本的利用效率，提高自身管理水平，增強自身在市場上的競爭能力，保障自來水公司為社會和公眾服務(wù)的根本宗旨。
三、當(dāng)前自來水公司財務(wù)管理中存在的問題
1.現(xiàn)代化的財務(wù)管理觀念的缺乏
我國的自來水公司財務(wù)管理受到計劃經(jīng)濟時代的影響較大，自來水公司上下對于市場和競爭缺乏概念，整個自來水公司內(nèi)的財務(wù)管理觀念相對滯后。由于自來水公司的政府投資背景以及市場壟斷地位，自來水公司普遍缺乏內(nèi)部管理的意識，財務(wù)管理的制度建設(shè)以及執(zhí)行情況都比較滯后。
2.沒有建立完善的財務(wù)預(yù)算機制
在預(yù)算環(huán)節(jié)上，我國大部分的自來水公司都缺乏長遠的戰(zhàn)略目光。很多自來水公司在進行預(yù)算編制時只考慮當(dāng)前，應(yīng)急資金嚴重不足。而自來水公司很可能面臨自然災(zāi)害、天氣因素等不可預(yù)計的影響導(dǎo)致出現(xiàn)重點計劃和任務(wù)的損失，由于沒有應(yīng)急預(yù)算而無法對應(yīng)急情況進行處理。這反映出我國當(dāng)前的自來水公司財務(wù)管理的財務(wù)預(yù)算機制還沒有充分建立起來。
3.財務(wù)人員隊伍建設(shè)的缺失
自來水公司的財務(wù)環(huán)境存在較大的差異，這也給自來水公司的財務(wù)人員管理帶來了較為嚴峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)前我國大部分的自來水公司還沒有建立起一支高效的財務(wù)人員隊伍，財務(wù)人員的整體素質(zhì)不高，在對具體任務(wù)的進行處理時水平較低。自來水公司的財務(wù)人員來源復(fù)雜，學(xué)歷層次和年齡結(jié)構(gòu)都存在很大的差異，難以適應(yīng)現(xiàn)代化的財務(wù)管理需求。
4.財務(wù)管理體系不完善
我國的自來水公司還沒有建立起完善的財務(wù)管理體系，成本核算體系存在漏洞，難以對盈虧情況進行清晰的核算，因而也就難以精確的計算成本和分配。這就直接導(dǎo)致了自來水公司難以利用有效的財務(wù)信息進行決策。我國自來水公司的財務(wù)評價體系相對落后，這樣就不能夠與自來水公司財務(wù)管理的特殊性相適應(yīng)。自來水公司的財務(wù)評級體系必須考慮到自來水公司的市場性質(zhì)，由于自來水公司面對市場競爭需要采取經(jīng)營方式進行營利，因此也就需要與之相適應(yīng)的財務(wù)評價體系。
四、加強自來水公司財務(wù)管理的有效對策
針對我國自來水公司現(xiàn)有的財務(wù)管理中暴露出的一些問題，針對改善自來水公司的財務(wù)管理提出一些建議和措施，旨在促進自來水公司財務(wù)管理的有效性以及財務(wù)管理水平的提升。
1.促進財務(wù)管理理念的不斷更新
要提高自來水公司的財務(wù)管理水平，首先就要從思想觀念上進行改變，正視市場經(jīng)濟體制對自來水公司財務(wù)管理的沖擊，意識到財務(wù)管理對于自來水公司平穩(wěn)發(fā)展的重要意義，將財務(wù)管理確定為自來水公司內(nèi)部經(jīng)營管理的核心，并積極對現(xiàn)有的財務(wù)管理進行改革和創(chuàng)新。自來水公司管理層必須樹立起現(xiàn)代化財務(wù)管理理念，積極進行財務(wù)管理革新。自來水公司內(nèi)的財務(wù)人員也要結(jié)合本單位和行業(yè)的發(fā)展積極進行財務(wù)預(yù)算和財務(wù)分析，將財務(wù)管理從記賬算賬的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖客顿Y、資金管理以及財務(wù)分析為重點的現(xiàn)代化財務(wù)管理?？傊?，要想提高公司財務(wù)管理水平，必須要先從思想觀念上進行轉(zhuǎn)變，在全單位普及財務(wù)管理的重要性，定期對財務(wù)管理情況進行考核。
2.促進公司財務(wù)管理體系建立和健全
自來水公司必須要與當(dāng)前的經(jīng)濟形勢相結(jié)合，促進財務(wù)管理體系的不斷完善。自來水公司的管理人員必須要認識到財務(wù)管理體系的作用，自來水公司的財務(wù)管理體系必須要在經(jīng)濟形勢的變化中及時的予以改進，從而與社會的發(fā)展相適應(yīng)。首先單位的管理人員必須要具備一定的創(chuàng)新意識，結(jié)合自身的工作促進財務(wù)管理體系的不斷完善，將長遠的財務(wù)管理目標(biāo)制定出來，同時還要以發(fā)展形勢為根據(jù)對之進行及時的調(diào)整和糾正。其次，自來水公司必須要綜合考慮自身的實際情況從而進行有效的財務(wù)管理，提前對生產(chǎn)以及技術(shù)等方面的財務(wù)內(nèi)容進行合理安排，避免出現(xiàn)突發(fā)性的大額開支，從而促進單位運營成本的不斷降低。
3.將財務(wù)預(yù)算工作做好
通過財務(wù)預(yù)算的全面實施，自來水公司可以對現(xiàn)有的資金進行合理的配置和分配，同時還可以使財政的資金得到集中有效的使用，最終使單位的資金供給得到確保。自來水公司在對預(yù)算管理手段進行運用的時候，必須要與公司自身的特色相符合，對財政資金的使用進行事先的合理安排，還要對資金在使用過程中的方向和流量進行及時的調(diào)整，最終促進單位資金使用效率的全面提升。
4.全面促進財務(wù)管理人員技能水平的提升
自來水公司必須要采取有效的策略，促進單位財務(wù)管理人員技能水平的不斷提升?？梢酝ㄟ^集體考核和培訓(xùn)的形式，從而使單位財務(wù)人員將各項原則規(guī)定掌握牢固，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)素質(zhì)能力的不斷進步。在對新人員進行引入的時候，自來水公司必須要對財務(wù)人員的技能水平予以充分的考慮，最終促進自來水公司財務(wù)人員素質(zhì)的全面提升。
五、結(jié)語
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)公司；信貸資產(chǎn)；定價管理
一、產(chǎn)品定價方法的理論概述
定價方法，是企業(yè)在特定的定價目標(biāo)指導(dǎo)下，依據(jù)對成本、需求及競爭等狀況的研究，運用價格決策理論，對產(chǎn)品價格進行計算的具體方法。定價方法主要包括成本導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向等三種類型。
1.成本導(dǎo)向定價法
以產(chǎn)品單位成本為基本依據(jù)，再加上預(yù)期利潤來確定價格的成本導(dǎo)向定價法，是中外企業(yè)最常用、最基本的定價方法。成本導(dǎo)向定價法又衍生出了總成本加成定價法、目標(biāo)收益定價法、邊際成本定價法、盈虧平衡定價法等幾種具體的定價方法。
2.競爭導(dǎo)向定價法
在競爭十分激烈的市場上，企業(yè)通過研究競爭對手的生產(chǎn)條件、服務(wù)狀況、價格水平等因素，依據(jù)自身的競爭實力，參考成本和供求狀況來確定商品價格。這種定價方法就是通常所說的競爭導(dǎo)向定價法。
3.顧客導(dǎo)向定價法
現(xiàn)代市場營銷觀念要求企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營必須以消費者需求為中心，并在產(chǎn)品、價格、分銷和促銷等方面予以充分體現(xiàn)。根據(jù)市場需求狀況和消費者對產(chǎn)品的感覺差異來確定價格的方法叫做顧客導(dǎo)向定價法，又稱“市場導(dǎo)向定價法”、“需求導(dǎo)向定價法。需求導(dǎo)向定價法主要包括理解價值定價法、需求差異定價法和逆向定價法。
4.各種定價方法的運用
企業(yè)定價方法很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同經(jīng)營戰(zhàn)略和價格策略、不同市場環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r等，選擇不同的定價方法。
（1）從本質(zhì)上說，成本導(dǎo)向定價法是一種賣方定價導(dǎo)向。它忽視了市場需求、競爭和價格水平的變化，有時候與定價目標(biāo)相脫節(jié)。此外，運用這一方法制定的價格均是建立在對銷量主觀預(yù)測的基礎(chǔ)上，從而降低了價格制定的科學(xué)性。因此，在采用成本導(dǎo)向定價法時，還需要充分考慮需求和競爭狀況，來確定最終的市場價格水平。
（2）競爭導(dǎo)向定價法，是以競爭者的價格為導(dǎo)向的。它的特點是：價格與商品成本和需求不發(fā)生直接關(guān)系；商品成本或市場需求變化了，但競爭者的價格未變，就應(yīng)維持原價；反之，雖然成本或需求都沒有變動，但競爭者的價格變動了，則相應(yīng)地調(diào)整其商品價格。當(dāng)然，為實現(xiàn)企業(yè)的定價目標(biāo)和總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，謀求企業(yè)的生存或發(fā)展，企業(yè)可以在其他營銷手段的配合下，將價格定得高于或低于競爭者的價格，并不一定要求和競爭對手的產(chǎn)品價格完全保持一致。
（3）顧客導(dǎo)向定價法，是以市場需求為導(dǎo)向的定價方法，價格隨市場需求的變化而變化，不與成本因素發(fā)生直接關(guān)系，符合現(xiàn)代市場營銷觀念要求，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營以消費者需求為中心。
5.選定最終價格的主要因素
（1）最后價格必須同企業(yè)定價政策相符合。企業(yè)的定價政策是指：明確企業(yè)需要的定價形象、對價格折扣的態(tài)度以及對競爭者的價格的指導(dǎo)思想。
（2）最后價格還必須考慮是否符合政府有關(guān)部門的政策和法令的規(guī)定。
（3）最后價格還要考慮消費者的心理。利用消費者心理，采取聲望定價，把實際上價值不大的商品的價格定得很高（如把實際上值10元的香水定為100元），或者采用奇數(shù)定價（把一臺電視機的價格定為1299元），以促進銷售。
（4）選定最后價格時，還須考慮企業(yè)內(nèi)部有關(guān)人員（如推銷人員、廣告人員等）對定價的意見，考慮經(jīng)銷商、供應(yīng)商等對所定價格的意見，考慮競爭對手對所定價格的反應(yīng)。
6.產(chǎn)品定價方法理論的啟發(fā)
上述定價方法的理論，雖然都是基于一般商品的定價理論，但對于信貸資產(chǎn)這一特殊商品的定價也有很多的借鑒意義。
（1）成本導(dǎo)向定價的啟發(fā)
成本導(dǎo)向定價給我們的啟發(fā)就是，信貸資產(chǎn)定價的底線是不能低于公司的資金成本，同時也說明了信貸資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)是做好公司資金成本的預(yù)算、日常監(jiān)測和控制等工作。
（2）競爭導(dǎo)向定價的啟發(fā)
競爭導(dǎo)向定價給我們的啟發(fā)就是，信貸資產(chǎn)定價管理中必須考慮到同期各家商業(yè)銀行的定價情況，如果我們的定價過高、那么集團成員單位就更愿意與商業(yè)銀行開展信貸業(yè)務(wù)，相反，如果我們的定價過低、我們將面臨信貸資金供不應(yīng)求的局面；所以，在日常的信貸資產(chǎn)定價管理中必須要及時了解到同業(yè)的定價情況，而且在制定自身定價政策時要充分考慮競爭者的定價情況。
（3）顧客導(dǎo)向定價的啟發(fā)
顧客導(dǎo)向定價給我們的啟發(fā)就是，信貸資產(chǎn)定價中，尤其是公司自營貸款利率的管理中，一定要考慮集團成員單位的經(jīng)營發(fā)展情況，本著提高企業(yè)集團資金使用效率的宗旨，堅持扶優(yōu)限劣的原則，在貸款利率的浮動管理的操作層面做好安排。
二、京能財務(wù)信貸資產(chǎn)定價管理的總體框架
1.定價目標(biāo)及相關(guān)定義
定價目標(biāo)是規(guī)范京能財務(wù)信貸資產(chǎn)定價管理，完善經(jīng)營管理措施，形成有效的內(nèi)部牽制管理，促進公司防范風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益。
京能財務(wù)信貸資產(chǎn)定價管理是指公司對自營貸款利率和信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價格的確定的管理，其中信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓包括：回購型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、賣斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓。自有資本金是指公司的實收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤。內(nèi)源融資是指公司通過吸收集團成員單位的存款而融入的資金。外源融資是指公司通過開展同業(yè)拆借業(yè)務(wù)和回購型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)而融入的資金。綜合資金成本是指公司內(nèi)源融資、外源融資和自有資本金的加權(quán)平均成本。綜合資產(chǎn)收益是指公司存放央行、存放同業(yè)、發(fā)放自營貸款、投資等資產(chǎn)的加權(quán)平均收益。
2.審批決策機構(gòu)及職責(zé)
（1）貸款審查委員會（以下簡稱“貸審會”）負責(zé)審批公司自營貸款業(yè)務(wù)的貸款利率下限、賣斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)讓價格下限、買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的受讓價格上限；審定相關(guān)的管理制度。
（2）總經(jīng)理辦公會負責(zé)審批回購型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)讓價格，審批在貸審會定價基礎(chǔ)上的自營貸款業(yè)務(wù)和賣斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)價格上浮調(diào)整方案，審批在貸審會定價基礎(chǔ)上的買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)價格下浮調(diào)整方案，審批公司自營貸款利率指導(dǎo)報告。
3.歸口管理機構(gòu)及職責(zé)
資金計劃部是公司信貸資產(chǎn)定價的歸口管理部門，負責(zé)制定與修訂信貸資產(chǎn)定價管理；測算公司綜合資金成本和綜合資產(chǎn)收益，擬訂公司自營貸款利率指導(dǎo)報告。
4.輔助配合機構(gòu)及職責(zé)
業(yè)務(wù)發(fā)展部負責(zé)定期測算自營貸款的平均利率；結(jié)算部負責(zé)定期測算內(nèi)源融資的資金成本。
5.監(jiān)督檢查機構(gòu)及職責(zé)
稽核部負責(zé)對信貸資產(chǎn)定價管理進行不定期評估和稽核審查。
三、京能財務(wù)信貸資產(chǎn)定價管理的具體思路
1.信貸資產(chǎn)定價的基本原則
（1）自營貸款利率確定的基本原則是：依據(jù)信貸政策，考核企業(yè)信用，兼顧資金成本，講求綜合效益。
（2）信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓定價的基本原則是：依據(jù)市場價格，多方詢價、爭取最優(yōu)成本。
2.自營貸款利率的管理思路
（1）浮動管理思路
公司對自營貸款的貸款利率實行浮動管理，即以中國人民銀行（簡稱“人行”）公布執(zhí)行的同期貸款基準(zhǔn)利率為基礎(chǔ)進行向上浮動或向下浮動的貸款定價管理。
（2）浮動管理的操作原則
①遵循人行或銀監(jiān)局關(guān)于貸款窗口指導(dǎo)的相關(guān)政策。
②以人行同期貸款基準(zhǔn)利率下浮10%為下限，但不可低于最新測算的京能財務(wù)綜合資金成本；以人行同期貸款基準(zhǔn)利率上浮30%為上限。
③貸款利率浮動分為五個檔次利率來進行管理，從低到高依次為以人行同期貸款基準(zhǔn)利率下浮10%、下浮5%、上浮5%、上浮10%、上浮30%。
④原則上被京能財務(wù)資產(chǎn)分類分為“次級類、可疑類、損失類”貸款的貸款客戶不可享受下浮利率。
⑤貸款利率浮動的主要依據(jù)是京能財務(wù)對客戶的信用評級。
⑥貸款利率浮動的其他依據(jù)
a.有利于促進京能財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)的共同發(fā)展。對存款大于貸款、對近一年可歸集資金率達到90%以上、對在京能財務(wù)辦理中間業(yè)務(wù)等客戶的貸款，貸款利率可以在原檔次上享受下浮一個檔次的優(yōu)惠。
b.有利于改善資產(chǎn)負債比例及其期限結(jié)構(gòu)。京能財務(wù)資金運用的期限結(jié)構(gòu)要與資金來源的期限結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。
c.當(dāng)京能財務(wù)活期存款備付率低于30%或存貸比高于130%時，原則上不再發(fā)放新貸款，若貸款客戶為集團戰(zhàn)略支持的重點企業(yè)，同時信用等級達到AAA級和AA級的客戶，京能財務(wù)可以考慮適當(dāng)發(fā)放貸款，但貸款利率在原檔次上至少上浮一個檔次。
d.若AA級客戶經(jīng)營情況穩(wěn)定，盈利前景良好，有可靠的還款來源，可享受的貸款利率下限可調(diào)整為下浮10%。
e.在貸審會審批的自營貸款利率基礎(chǔ)上進行上浮調(diào)整的自營貸款發(fā)放，須報公司總經(jīng)理辦公會審議通過后方可執(zhí)行；在貸審會審批的自營貸款利率基礎(chǔ)上進行下浮調(diào)整的自營貸款發(fā)放，須報公司貸審會審議通過后方可執(zhí)行。
3.信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓定價的管理思路
（1）回購型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓定價管理
回購型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓定價采取市場詢價，按照孰低原則進行。
（2）賣斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓定價管理
①賣斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓以市場利率為參照，經(jīng)公司詢價并按照價格最優(yōu)的原則進行定價。
②公司資金在緊張時賣斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價格可以以賣斷標(biāo)的貸款的執(zhí)行利率賣出，但不得高于賣斷標(biāo)的貸款的執(zhí)行利率。
（3）買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓定價管理
①買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓以市場利率為參照，經(jīng)公司詢價并按照成本最優(yōu)的原則進行定價。
②買斷型信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓利率的浮動檔次按照自營貸款利率浮動管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
四、京能財務(wù)信貸資產(chǎn)定價的日常操作管理
公司在每年編制預(yù)算時對下一年度的綜合資金成本進行預(yù)測，并按季度進行預(yù)計資金成本的調(diào)整。具體程序如下：
1.結(jié)算部根據(jù)年度內(nèi)源融資利息支出預(yù)算，結(jié)合年度內(nèi)源融資日均規(guī)模預(yù)算，測算年度內(nèi)源融資的資金成本，并向資金計劃部報送。
2.資金計劃部根據(jù)年度外源融資利息支出預(yù)算，結(jié)合年度外源融資日均規(guī)模預(yù)算，測算年度外源融資的資金成本。
3.資金計劃部測算公司綜合資金成本，提交主管領(lǐng)導(dǎo)審閱通過后，上報公司總經(jīng)理辦公會審議。
結(jié)算部和資金計劃部應(yīng)分別在上年度內(nèi)源融資和外源融資日均規(guī)模的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團成員單位的資金預(yù)算、集團公司的資金預(yù)算及公司的資金預(yù)算等內(nèi)容，綜合分析各項因素，合理預(yù)測內(nèi)源融資和外源融資的日均規(guī)模。
五、京能財務(wù)信貸資產(chǎn)定價管理的風(fēng)險控制
1.謹慎評估信貸對象風(fēng)險
在為信貸資產(chǎn)進行定價過程中應(yīng)主要結(jié)合公司內(nèi)部評級結(jié)果，謹慎評估信貸對象風(fēng)險。
2.專人搜集國家利率政策等信息
資金計劃部應(yīng)指定專人負責(zé)國家利率政策、相關(guān)規(guī)定、Shibor利率走勢等信息的收集整理工作，定期向公司匯報。
3.詢價的書面記錄
市場詢價完畢后，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員應(yīng)留下完整的書面記錄備查表（詳見下表），業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員應(yīng)在記錄上簽字確認，防范操作風(fēng)險；
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)建設(shè)兵團；財務(wù)管理；國有資經(jīng)營研究公司
一、建設(shè)兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的主要職能
1.兵團國資公司的重要性
建設(shè)兵團總管一個地區(qū)的生產(chǎn)和建設(shè)。對所管轄地區(qū)的農(nóng)業(yè)，旅游，資源開發(fā)建設(shè)方面進行直接管理。我們兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)主要是管理建設(shè)兵團的國有資產(chǎn)。由于生產(chǎn)建設(shè)兵團的對所管轄地區(qū)的各種經(jīng)營項目的管理沒有辦法做到面面俱到，所以需要設(shè)立兵團國資公司，并在每一個經(jīng)營項目所在地設(shè)立子公司，以方便對建設(shè)兵團的國有資產(chǎn)進行細致的管理。減少兵團的國有資產(chǎn)損耗，保障兵團資產(chǎn)持續(xù)增加。
2.兵團國資公司的基本工作
兵團國資公司在工作過程中要制定資產(chǎn)管理制度。為杜絕損失浪費，更好地管理資產(chǎn)，國資公司應(yīng)嚴格規(guī)定對控、參股企業(yè)資產(chǎn)管理的授權(quán)額度；并監(jiān)督企業(yè)制定資產(chǎn)購置、使用及處置等方面的管理制度，強化過程管理，優(yōu)化管理流程，使資產(chǎn)管理有據(jù)可依、有章可循，防止國有資產(chǎn)流失。此外還要加強源頭控制。在經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)的購置方面，堅持“按需購置”經(jīng)營性資產(chǎn)、“限制購置”非經(jīng)營性資產(chǎn)的原則?？亍⒐善髽I(yè)購置超過授權(quán)額度的固定資產(chǎn)時，必須報國資公司審批，達到招標(biāo)條件的，由國資公司組織招投標(biāo)活動，實行“陽光采購”。最后要摸清資產(chǎn)狀況。為真實反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況、科學(xué)評價企業(yè)的經(jīng)營效益，國資公司要及時組織人力、物力對所轄范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行全面清查，摸清資產(chǎn)狀況。
二、兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的財務(wù)管理
1.兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的財務(wù)現(xiàn)狀
建設(shè)兵團總管一個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，建設(shè)兵團的設(shè)立內(nèi)容包括當(dāng)?shù)氐纳藤Q(mào)流通，農(nóng)業(yè)，房地產(chǎn)，礦產(chǎn)資源，金融，旅游餐飲，通用航空，托管企業(yè)以及其他方面。面對如此多的項目，兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的工作量也相應(yīng)的增大，而對企業(yè)的財務(wù)管理也更加繁瑣。在兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營公司組建之后，將分散的資產(chǎn)整合了起來，既方便了統(tǒng)一管理，對兵團管轄的項目的管理更為方便，提高了管理效率，同時也提高了公司以及權(quán)屬企業(yè)的資信水平。但是由于兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的特殊性，公司的財務(wù)管理和許多和其他的國有企業(yè)相比存在著許多不同。這也是我們需要著重了解和加強的地方。
2.兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題
兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)管理主要存在以下幾個方面的問題：第一，沒有明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)。由于企業(yè)涉及的項目繁多，使企業(yè)的財務(wù)管理困難增大，紛雜的項目導(dǎo)致財務(wù)項目也增多，對此不利于財務(wù)總監(jiān)正確的定位和開展工作。第二，對財務(wù)總監(jiān)人員的選擇出現(xiàn)問題。對財務(wù)總監(jiān)的人選除了要有良好的政治素質(zhì)之外，還需要具備較強的專業(yè)知識和豐富的工作經(jīng)驗。而由于我們兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的特殊性，對財務(wù)總監(jiān)的選擇上更多的重視其政治素質(zhì)，而忽略了其專業(yè)知識和工作經(jīng)驗。這樣極易導(dǎo)致企業(yè)在監(jiān)督財務(wù)工作的時候由于對財務(wù)方面的工作認識不足導(dǎo)致對財務(wù)監(jiān)督管理不善，容易出現(xiàn)問題。第三，高端專業(yè)人才不足，需要建立完善的激勵機制。我們企業(yè)隨著不斷的發(fā)展逐漸的積累了一大批經(jīng)營方面的管理人才，但是能夠支撐企業(yè)做大做強的產(chǎn)業(yè)升級人才卻很少，這要導(dǎo)致我們對企業(yè)的財務(wù)工作進行管理的時候沒有大量的專業(yè)人才支持，不能建立健全完善的信息化網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理系統(tǒng)，對財務(wù)工作的獎罰機制不完善，不能激發(fā)財務(wù)工作人員的積極性，對企業(yè)的財務(wù)管理產(chǎn)生造成極大的阻礙。
三、企業(yè)針對財務(wù)管理漏洞的措施
1.明確總監(jiān)的職責(zé)，提高財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)能力
針對財務(wù)總監(jiān)職責(zé)不明確，專業(yè)素質(zhì)不強的問題，我們要明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，對財務(wù)總監(jiān)的工作有一個正確的定位以便于開展工作。此外，還要定期加強對財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。可以通過開辦培訓(xùn)班等方式加強財務(wù)總監(jiān)對工作的認識，增強工作能力，以便于更好的監(jiān)督管理企業(yè)的財務(wù)工作。
2.大量引進專業(yè)人才，完善獎罰機制
我們公司需要大量引進專業(yè)人才，保障企業(yè)可以的到更好更快的發(fā)展。我們企業(yè)分管兵團的一部分財務(wù)工作，但是我們企業(yè)對專業(yè)的財務(wù)管理人才極為缺乏。大量引進專業(yè)的管理人才，可以提高我們企業(yè)的財務(wù)管理水平。此外，還要完善獎懲機制。對企業(yè)的員工設(shè)立嚴格的完善的獎懲制度，有功必賞，有過必罰。提高企業(yè)員工的自信心和責(zé)任感，提高工作效率，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。我們企業(yè)雖然是兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的一個下屬企業(yè)，但是對企業(yè)的財務(wù)管理是用小及大的，只有我們基層單位對財務(wù)工作加強管理，才能保證提高兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)整體的財務(wù)管理水平，提高兵團的經(jīng)濟效益。
四、總結(jié)
建設(shè)兵團對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展起到了非常重要的作用。它直接影響到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟和政治的建設(shè)。而兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)則可以對建設(shè)兵團的財務(wù)工作進行專業(yè)的管理，因此增強兵團國有資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)管理，有利于加強建設(shè)兵團的生產(chǎn)力，促進建設(shè)兵團更好更快的發(fā)展當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟，開發(fā)當(dāng)?shù)氐母鞣N資源，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展。
參考文獻：
