時間：2023-11-13 11:34:21
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關鍵詞：erp 財務會計流程 重構
1 傳統(tǒng)財務會計流程及其缺陷
財務會計流程是指財務會計部門為實現(xiàn)財務會計目標而進行的一系列活動。財務會計流程包含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲和輸出四大過程，它是連接業(yè)務流程和管理流程的橋梁。因此財務會計流程的設計思想、數(shù)據(jù)的采集方法效率、加土的正確性和有效性，將直接影響到企業(yè)管理活動的質量和效率。
1.1 傳統(tǒng)的財務會計流程無法實現(xiàn)信息共享 在傳統(tǒng)的手工帳務系統(tǒng)時期，財務會計流程都是建立在勞動分工論下的一種順序化業(yè)務流程。到了會計電算化系統(tǒng)時期，也只是簡單的模仿和照搬手土會計流程，雖然也利用了現(xiàn)代信息技術，在it環(huán)境下建立了許多獨立的子系統(tǒng)，只能滿足財務部門的需要，而不能滿足與之相關的其他職能部門的需要，無法實現(xiàn)財務信息的共享。
1.2 傳統(tǒng)的財務會計業(yè)務流程無法實現(xiàn)企業(yè)實時監(jiān)控的需要 在經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的今天，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度，能夠幫助管理者有效和實時控制非法事件的發(fā)生。會計信息的滯后性不能使管理者從會計信息系統(tǒng)中得到所需的信息，傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)提供滯后的信息不僅影響了信息的質量，降低了它的相關性，而且正在逐步失去其應有的價值。由于一項業(yè)務活動中的資金流和物流信息是由不同的人員在不同的時間采集的，而會計數(shù)據(jù)一般是在業(yè)務發(fā)生后采集的，因此傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)反映的資金流一般都滯后于物流信息。
2 財務會計流程重構要實現(xiàn)的目標
根據(jù)erp財務管理項目實施的要求，在其實施過程中的業(yè)務流程重構必須實現(xiàn)以下目標：
2.1 與現(xiàn)代信息技術高度融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享 隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)會計在基礎理論、工作程序、組織方法等發(fā)而發(fā)生了巨大的變革，按照信息處理的要求，只有充分利用現(xiàn)代信息技術，才能適應瞬息萬變的管理要求。再造的財務會計流程小再是傳統(tǒng)會計流程的模擬系統(tǒng)，而是以現(xiàn)代信息技術為依托，同目前社會、經(jīng)濟和技術環(huán)境相適應的嶄新系統(tǒng)，是真正意義上實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。
2.2 建立集中管理系統(tǒng) 一方而建立集中的網(wǎng)絡服務器和數(shù)據(jù)服務器，另一方而將系統(tǒng)管理權限集中到公司總部。這樣可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中服務和共享，也保證了系統(tǒng)運行的安全。
2.3 強化系統(tǒng)處理能力 充分運用計算機系統(tǒng)的自動處理能力，通過人為的程序設定，實現(xiàn)業(yè)務自動生成會計實時憑證，財務數(shù)據(jù)的及時自動上報，強化數(shù)據(jù)匯總和分析的能力，解放了勞動力，提高了工作效率。
3 財務會計流程重構思路
3.1 建立基于業(yè)務事件驅動的財務與業(yè)務一體化信息處理流程 根據(jù)財務與業(yè)務一體化原理，當業(yè)務事件發(fā)生時，業(yè)務事件處理器按業(yè)務和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務相關的數(shù)據(jù)集中存放在一個邏輯數(shù)據(jù)倉庫中，數(shù)據(jù)倉庫最大程度地存儲了財務系統(tǒng)和非財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，企業(yè)范圍的各類授權人員都可以通過報告工作自動輸出所需的信息，這一集成的數(shù)據(jù)倉庫足以支持所有信息使用者的要求。
3.2 將實時信息處理嵌入財務管理過程中 將實時信息處理流程嵌入到財務管理過程中去，企業(yè)執(zhí)行業(yè)務活動的同時，將業(yè)務事件的相關信息輸入到財務管理信息系統(tǒng)、財務決策信息系統(tǒng)中，通過執(zhí)行業(yè)務規(guī)則和信息處理規(guī)則，生成集成信息，實現(xiàn)集成化財務管理。
3.3 將財務部門的土作崗位進行重新規(guī)劃及設置 通過財務工作與其它業(yè)務工作的整合，財務部門的許多崗位將受到影響，一些工作崗位將被取消，他們將被整合到相關的管理工作中。
4 財務會計流程重構的組織與實施
4.1 成立項目實施組 它是項目的專職工作組，從公司業(yè)務部門、信息部門和財務部門抽調業(yè)務嫻熟的人員參與，并由公司主要領導擔任組長。這樣保證了項目實施的權威性，同時，也解決了部門間利益的協(xié)調問題。
4.2 注重系統(tǒng)分析，系統(tǒng)完善按統(tǒng)一規(guī)劃進行 完善財務會計系統(tǒng)的目的是為經(jīng)營控制和管理決策提供及時而可靠的信息，因此，在做系統(tǒng)分析時，應當明確企業(yè)的主要經(jīng)營控制和管理活動，清晰地掌握企業(yè)的控制和管理活動所需的數(shù)據(jù)或信息數(shù)據(jù)應用的流程，并了解它們與財務目標的關系，使完善后的系統(tǒng)不會偏離整體設計。
4.3 選擇適用的設計技術 系統(tǒng)結構設計上應選擇流行的模塊化、標準化、網(wǎng)絡化技術，應當使系統(tǒng)既具有聯(lián)網(wǎng)實時處理又具有單機批處理的靈活性。在代碼、數(shù)據(jù)結構設計上，采用標準化、統(tǒng)一化格式。在人機界面設計方面，采用聯(lián)機在線幫助，在數(shù)據(jù)錄入、查詢等功能下，均可得到明確的幫助或提示信息，在有限的屏幕中給出多窗口的信息，處理運行時連續(xù)給出處理和操作的提示信息，使系統(tǒng)有較好的透明度。在系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信息的安全和保密性設計上，采用各子系統(tǒng)和重要數(shù)據(jù)加密和規(guī)定必要的使用權限口令，并采用自動備份重要數(shù)據(jù)的措施，以確保系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全。
參考文獻：
[1]程昔武.對erp環(huán)境下會計信息系統(tǒng)構建的一些思考.中國管理信息化.2004.10.
關鍵詞：財務管理 乳業(yè)公司 流程優(yōu)化 模式
我國乳業(yè)公司在長期的發(fā)展過程中逐漸面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中因飼料成本上升而導致的原料價格上漲，直接影響到公司的產(chǎn)品定價能力。同時，隨著近年來有關乳制品質量問題的屢屢曝光，也深刻影響到包括完達山乳業(yè)在內的大型乳制品企業(yè)的盈利能力。針對上述現(xiàn)狀，優(yōu)化公司的財務管理流程則顯得十分關鍵。
首先需要明確，應對上述挑戰(zhàn)仍取決于公司內控措施的構建。而財務管理作為內控系統(tǒng)中的一項重要工作，則起到核心的約束功能。為此，建立起針對它的優(yōu)化模式，便能以點帶面的完善公司內部控制的策略效應。那么什么是財務管理流程呢。本文并不采納會計流程的說法，而是在資本循環(huán)公式中G―W―G`的范疇下，來進行優(yōu)化模式的構建。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財務管理流程優(yōu)化的內在要求
解讀上面所提到的資本循環(huán)公式，其在時間維度上先后經(jīng)歷了原料采購階段、生產(chǎn)階段、產(chǎn)成品銷售階段。而在空間維度上若要使公司的經(jīng)營能夠循環(huán)往復，則需要將資金合理配置在三個階段。以下，主要從時間維度上，來理解財務管理流程優(yōu)化的內在要求：
（一）原料采購階段的內在要求
原料采購需要根據(jù)乳業(yè)公司的產(chǎn)能水平進行數(shù)量控制，并還需要根據(jù)產(chǎn)品品項決定不同性狀原料的比例結構。另外，原料的運輸、倉儲還將產(chǎn)生一定的物流成本，而這些都應是財務管理需要考慮的環(huán)節(jié)。此時的流程優(yōu)化的內在要求，則通過強化資金預算體現(xiàn)出來。實踐表明，單向度的來考察資金預算，其準確性并沒有多大問題。而采購資金是否真實使用在原料購置階段，則成為優(yōu)化財務管理流程的核心問題。
（二）產(chǎn)品生產(chǎn)階段的內在要求
產(chǎn)品生產(chǎn)階段涉及到諸多費用的支出，如人工費用、能源消耗費用、原料奶及其他原輔料損耗費用，當然還存在著固定資產(chǎn)折舊。盡管從產(chǎn)品價格的形成機制來看，上述費用經(jīng)核算而確立的成本，都將反映在單位產(chǎn)品的價格之中。但在目前激烈的市場競爭之中，通過有效監(jiān)管資金使用便可借助其約束功能，來強化生產(chǎn)中的成本控制，最終，增強公司的產(chǎn)品定價優(yōu)勢。
（三）產(chǎn)品銷售階段的內在要求
產(chǎn)品銷售階段涉及到乳制品的市場推廣和資金回籠兩大環(huán)節(jié)。當前國內品牌乳制品普遍面臨著不利的市場地位，這就要求在品牌塑造、客戶關系管理等方面下大功夫。從而，這就為財務管理提出了新的要求。另外，隨著商業(yè)信用普遍應用于乳業(yè)公司與下游分銷商之間，因此，合理界定資金回籠規(guī)則不僅關系到公司的利益，也直接影響到與下游客戶的關系維系。
二、要求引導下的模式定位
在上述要求引導下，財務管理流程優(yōu)化的模式可定位于以下三個方面。
（一）原料采購方面
原料采購過程中便存在著資金的投入，此時所面臨的挑戰(zhàn)就是資金使用的合理性與否。這里的合理性表現(xiàn)在資金使用的真實性和有效性兩個方面。其中，真實性是指憑證背后經(jīng)濟事件是否發(fā)生，而有效性則指事件發(fā)生與原料采購的匹配度如何。不難發(fā)現(xiàn)，單純通過發(fā)票、收據(jù)等憑證難以獲得真實情況，從而就成為財務管理流程優(yōu)化模式的具體指向。
（二）產(chǎn)品生產(chǎn)方面
產(chǎn)品生產(chǎn)存在著大量的成本支出，而作為合理成分的成本支出是必然的。這里主要針對因人為浪費而產(chǎn)生的不合理資金耗費。不合理資金耗費一般是通過原料利用率較低、余料使用不完全等途徑產(chǎn)生的。這就使得，公司資金在實物形態(tài)上出現(xiàn)了低效益情況，可能會追加資金供給。由此，這是在流程優(yōu)化中需要解決的問題。
（三）產(chǎn)品銷售方面
乳業(yè)公司往往采取分銷渠道來進行產(chǎn)品的市場投放，從而必然產(chǎn)生渠道維護費用和商業(yè)信用。對于資金回籠影響最大的則是商業(yè)信用環(huán)節(jié)，這其中往往因中間商（KA店）有意壓款而出現(xiàn)公司資金回籠速度減慢。因此，在財務流程優(yōu)化上應設法給予策略構建。
以上三個方面，就為下文的模式構建提供了路徑指向。
三、定位驅動下的模式構建
根據(jù)上文所述并在定位驅動下，模式構建可從以下三個方面進行。
（一）提升財務人員的崗位素養(yǎng)
從公司現(xiàn)狀來看，財務人員都具有良好的專業(yè)背景，且在崗位培訓中也在不斷提升業(yè)務能力，所以關鍵在于提升崗位意識。針對這一要求，公司人力資源部門和財務部門，可以通過案例教學的形式深化財務人員對崗位意識的理解。結合青年財務人員的職業(yè)發(fā)展，強調崗位意識對他們事業(yè)發(fā)展的重要性。最后，還應配合建立相應的崗位考核機制。
（二）創(chuàng)新財務管理手段
不難發(fā)現(xiàn)，針對完達山公司這種大型乳業(yè)生產(chǎn)組織而言，如何避免資金預算、監(jiān)管中的信息不對稱現(xiàn)象才是關鍵。因此，手段創(chuàng)新還可以從組織形式上下功夫，即將專業(yè)技術人員納入到財務專項管理的隊伍里，借助他們的專業(yè)知識對項目資金預算申請給予合理審批。這就避免了因財務人員不懂技術而被業(yè)務部門牽著鼻子走的情況。
（三）完善資金審計工作
包括完達山在內的大型乳業(yè)公司，一般采取的是事業(yè)部組織形態(tài)管理模式。這就意味著各分廠都有相對獨立的財務權限。因此，定期對其進行審計就顯得格外必要。這里筆者強調，鑒于國有公司內部特有的關系性干擾因素，還應建立針對總廠財務審計部門的督導部門，以及引入第三方審計組織的需要。從近年來公司暴露出的問題來看，很多都在于審計不嚴而流于形式所導致。
四、小結
本文認為，需要在資本循環(huán)公式中G―W―G`的范疇下，來進行優(yōu)化模式的構建。最后，文章權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
[1]李莉.企業(yè)財務管理淺析[J].商業(yè)文化（下半月），2011（5）
1.在信息革命的推動下，經(jīng)濟越來越全球化，企業(yè)面臨的競爭由單一的國內競爭變成了內外復合式競爭，縱觀整個經(jīng)濟環(huán)境，信息管理對企業(yè)發(fā)展的作用越來越明顯，要實現(xiàn)引進來，走出去的企業(yè)戰(zhàn)略就必須依靠先進的企業(yè)信息化管理實現(xiàn)跨空間、跨區(qū)域的合作與競爭。
2.隨著我國經(jīng)濟改革的不斷深入，經(jīng)濟形勢步入新常態(tài)，形成了以市場化、信息化為特征的企業(yè)經(jīng)濟。因而企業(yè)發(fā)展的重心也應當逐漸轉移到財務信息管理的建設中來，才能激發(fā)新的經(jīng)濟增長點，轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.隨著工業(yè)化與信息化日趨深度融合，工業(yè)化思維正在向互聯(lián)網(wǎng)思維轉變，要運用互聯(lián)網(wǎng)思維促進大型企業(yè)轉型升級，利用互聯(lián)網(wǎng)不斷提高企業(yè)的智慧程度、生產(chǎn)效率、服務水平和競爭力。企業(yè)能看多遠，才能走多遠;能降低多少成本，就擁有多少利潤?；ヂ?lián)網(wǎng)洶涌而至，我們都應該有備而戰(zhàn)。
縱觀整個企業(yè)所處時代背景而言，財務信息化管理建設必然起到支撐企業(yè)價值創(chuàng)造的作用。
二、我國財務信息化管理的現(xiàn)狀
目前，我國半數(shù)以上的企業(yè)建立了財務信息管理系統(tǒng)，但絕大多數(shù)使用的是外購系統(tǒng)，電算化系統(tǒng)基本覆蓋，善于創(chuàng)新的企業(yè)率先實現(xiàn)了網(wǎng)絡辦公，利用財務信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)了遠程辦公、資金調配和財務跨空間管理。但是縱觀整個企業(yè)財務信息管理的現(xiàn)狀，依然還存在諸多問題。
1.財務信息滯后，發(fā)展不均衡
我國的財務信息管理建設相對滯后，很多早期實現(xiàn)信息化的企業(yè)目前仍然停留在采用財務系統(tǒng)軟件實現(xiàn)了初步的賬務處理信息化，企業(yè)財務報表也是通過手工錄入的方式來完成。在使用軟件對企業(yè)各環(huán)節(jié)形成控制等尚未實現(xiàn)信息化，在引進一些高端的ERP等軟件方面，由于考慮到其成本效益以及其實用性，很多企業(yè)也是望而卻步。這就形成了軟硬件皆面臨改革完善的局面，也造成了財務信息不對稱，不及時及信息鏈接不暢通導致的信息孤島現(xiàn)象比較嚴重。
另外，信息的分類不明確，導致收集難度加大，少收錯收的情況屢見不鮮，很難為財務決策提供科學權威的依據(jù)，大大降低了財務信息的時效性。與此同時，我國企業(yè)對財務信息的使用效率不高，很多企業(yè)對財務信息對公司發(fā)展的作用認識還停留在很淺薄的層面，忽視了財務信息對于企業(yè)競爭力的作用，進而沒有充分利用有效信息，延誤了精益財務信息化管理的建設進度。
2.財務信息化管理建設遭遇制度瓶頸
財務信息化的建設是一個逐漸推進的過程，需要制度做基本保障，才能使各個環(huán)節(jié)銜接的更加緊密流暢，提高財務信息管理的效率。而我國的企業(yè)、公司多采用獨立法人地位，財務制度缺乏靈活性，而財務信息化成效也是要經(jīng)歷不斷的摸索和時間的檢驗，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在現(xiàn)有制度不健全的情況下，試圖推行新的財務信息化管理制度勢必會遇到難以想象的阻力。
三、建設和完善精益財務信息化管理流程提升企業(yè)價值創(chuàng)造水平
1.對財務信息化管理流程進行整合優(yōu)化
精益財務信息化建設對企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構起到三方面的作用，一是提高了企業(yè)資源配置的效率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構;二是推動產(chǎn)業(yè)轉型升級，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化重組;三是實現(xiàn)企業(yè)財務信息的整合集中管理控制。正是基于這三個重要作用，企業(yè)應當意識到建設精益財務信息管理的必要性，對信息化管理的流程進行梳理和整合，以此提高財務價值創(chuàng)造的效率。對財務信息化管理流程進行整合優(yōu)化，應遵循有的放矢，靈活多變及可操作性強的原則。
2.培養(yǎng)知識型人才隊伍推動財務信息管理建設
隨著企業(yè)人才、技術及管理理念在全球范圍的流動，企業(yè)對人才的要求只會越來越高，而財務信息管理型人才所要具備的素質應當更加優(yōu)質才能迎合時代的潮流，企業(yè)只有培養(yǎng)知識型的財務信息管理復合型人才，才能滿足企業(yè)信息化管理的需要，促進企業(yè)財務管理流程、管理方法的升級。我國的財務信息人才的培養(yǎng)的方式缺乏實用性，顯得過分焦躁，現(xiàn)學現(xiàn)用，這就大大增加了財務管理的風險。企業(yè)應當建立專門的后配人才機構，制定人才培養(yǎng)方案，做到在財務信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的發(fā)揮財務信息化的便捷高效，提高企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。
3.轉變傳統(tǒng)觀念，建設新模式的精益財務信息化管理
傳統(tǒng)的財務管理依靠的是簡單人治，軟硬件相對滯后，雖然在一段時期因為其集中的管理優(yōu)勢創(chuàng)造了大量的經(jīng)濟神話，但目前己經(jīng)遠遠脫離了現(xiàn)階段的經(jīng)濟需求，無法激勵企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉型升級。在新的經(jīng)濟背景下，只有建設現(xiàn)代化的精益財務信息管理模式，促進企業(yè)內部財務資源的配置，提高使用效率，增強企業(yè)外部競爭力。
四、國內企業(yè)在精益信息化建設方面取得的成效
信息化為解決企業(yè)管理難題、推動企業(yè)經(jīng)濟運行質量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革中發(fā)揮著不可或缺的作用。例如，近年來，中國鐵建電氣化局集團按照建設精益財務，推動管理提升的指導思想和頂層設計、財務引領、業(yè)財融合、部門聯(lián)動的理念及業(yè)務處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化的方向，組織構建了全面的業(yè)務管理、財務管理的業(yè)務財務綜合管理信息共享平臺，為施工企業(yè)構建適應精益管控需要的信息化模型提供借鑒。
關鍵詞：人才能力需求；高職物流管理專業(yè)；課程體系；思考
中國分類號：G718.5
備注：本文系全國高校職業(yè)院校物流教改教研課題《以人才能力需求為導向構建高職物流管理專業(yè)課程體系》研究成果，課題編號：JZW2014008。
由于經(jīng)濟與信息的全球化推動，現(xiàn)代物流得到一定程度的發(fā)展，各大高校紛紛看到了市場上物流人才的匱乏問題，繼而開始了專業(yè)的物流管理課程體系，但是許多高校在開設這門課程的同時，并沒有結合實踐進行講解和知識的傳授，造成理論同實際情況的脫節(jié)，但是基于人才能力需求構建高職物流管理專業(yè)課程體系成為各大高校開展物流管理課程發(fā)展的關鍵。
一、有關物流人才能力需求的分析
就現(xiàn)代物流系統(tǒng)而言，要求從業(yè)人員能夠承擔從運輸?shù)絻Υ?，再到包裝與裝卸搬運等物流活動，還要求其可以對現(xiàn)代物流系統(tǒng)中的人、物、財、方法、設備、信息這六個要素進行科學的管理，與此同時，要求從業(yè)人員能夠很好地履行物流計劃與質量控制的職能，并對技術支持與經(jīng)濟管理進行熟練掌握和控制。這就促使現(xiàn)代物流從業(yè)人員要具備對計算機的熟練應用能力和專業(yè)技能，以及具備良好的人際交往、溝通能力。
（一）對計算機的熟練應用能力
由于現(xiàn)代化與科技化的迅速發(fā)展，對于現(xiàn)代物流系統(tǒng)而言，從業(yè)人員需要具備良好的計算機應用能力，從而可以實現(xiàn)現(xiàn)代物流系統(tǒng)的智能化辦公，并能夠提高物流系統(tǒng)的辦事效率，可以對文字、電子表格、網(wǎng)絡通訊軟件等進行科學與熟練的操作。
（二）具有同從業(yè)人員職稱相稱的專業(yè)技能
在現(xiàn)代社會中對于現(xiàn)代物流專業(yè)人才的需求可以根據(jù)其工作層次與工作性質的不同，分為理論研究型、管理決策型、實際操作型、理論應用型。據(jù)相關統(tǒng)計與調查發(fā)現(xiàn)，實際操作型人才的需求量要明顯大于其余三種類型的人才需求。近年來有170家物流企業(yè)進行320個崗位空缺的招聘工作，其中對報檢、報關、單證人員的需求量為36個；對倉儲經(jīng)理與倉儲主管的需求量為20個；而操作類技術人員的需求量是169個。
（三）現(xiàn)代物流要求從業(yè)人員具備良好的人際交往、溝通能力
受到信息化的影響，在現(xiàn)代物流系統(tǒng)中強調從業(yè)人員要具備良好的人際交往、溝通能力，可以將現(xiàn)代物流系統(tǒng)的整合功能予以合理化的體現(xiàn)出來。由于全球化趨勢的推動，促使現(xiàn)代物流系統(tǒng)中的從業(yè)人員要能夠在語言的表達能力上和人際溝通與交往上得到一定程度的提升與改良，使之能夠推動現(xiàn)代物流系統(tǒng)的持續(xù)性發(fā)展。
二、有關人才能力需求同課程設置之間的關系闡述
物流專業(yè)課程體系要將人才能力作為課程培養(yǎng)的基礎，高職物流管理專業(yè)的課程體系中會由崗位職業(yè)的分析著手，進行核心課程的設置，并且能夠對專業(yè)能力進行拓展和補充，構建出以能力為本位、以工作為主線的一套課程體系，促使課程的針對性比較明顯，能夠推動高校對物流管理專業(yè)人才的培養(yǎng)。
在現(xiàn)代物流管理專業(yè)課程的設置中要求高校能夠突出課程的適應性、實用性、可操作性、完整性與創(chuàng)新性。高職院校在對學生進行高職物流管理專業(yè)課程體系授課的過程中，要培養(yǎng)學生的基本素質，比如：大學生的人文科學素質與職業(yè)道德。在進行物流管理的專業(yè)課程中，可以培養(yǎng)學生對于實際操作能力的提升，結合教學實踐強化學生對于知識遷移能力的應用和創(chuàng)新。
三、有關人才能力需求構建高職物流管理專業(yè)課程體系的思考
（一）需要確立高職物流管理專業(yè)課程的培養(yǎng)目標
隨著社會對應用型人才的需求量越來越大，要求高職院校能夠順應這一發(fā)展趨勢，將培養(yǎng)應用型優(yōu)秀人才作為高職物流管理專業(yè)課程的培養(yǎng)目標，這樣一來高職院校的學生能夠以過硬的操作技能面向社會對綜合型人才的需求大潮。這就需要高職院校在為學生傳授物流管理專業(yè)課程的同時，可以讓學生在經(jīng)濟學、管理學、法律學等綜合學科的基礎上，重點培養(yǎng)學生的實際操作與應用能力，使之能夠社會中的各類物流企業(yè)對操作型人才的需求。
（二）構建物流管理專業(yè)課程體系需要遵循四原則
1.構建物流管理專業(yè)課程體系需遵循社會導向原則
高職院校需要明確提升學生實際操作與應用能力最為快捷與實用的方法就是同產(chǎn)業(yè)界聯(lián)手配合。這就要求高校在對學生授課的同時，不僅需要在課程中融入與穿插相應的企業(yè)案例，還需要通過社會企業(yè)中的專家講座的形式，強化學生對社會的觀念和意識，能夠增強自信心。
2.構建物流管理專業(yè)課程體系需遵循能力本位原則
對于構建高職物流管理專業(yè)課程體系需遵循能力本位原則，要求高?？蒲型ㄟ^將綜合職業(yè)能力培養(yǎng)作為教學核心，并做到以能力本位的思想進行課程體系的構建。
3.構建物流管理專業(yè)課程體系需遵循學生主體原則
在高職院校的物流管理專業(yè)課程體系構建中，要明確學生的主體地位，在進行專業(yè)課程的傳授過程中，主要依賴于教師與學生的互動。而高職院校在進行課程體系的構建與交流中，需要遵循學生主體性的原則，對課程的側重點轉移到學生身上，比如：從學生的興趣、能力等方面入手，調動學生積極性，可以能動的發(fā)揮學生的主體作用。
4.構建物流管理專業(yè)課程體系需遵循課程內容選擇的原則
在高職物流管理專業(yè)課程體系的課程內容選擇上，需要對內容進行多方面的篩選。受到日益多樣化的社會影響，學生對于傳統(tǒng)教學的枯燥乏味，造成學生不愿意學習、不想聽課，這就需要高職院校能夠針對這種現(xiàn)象，進行專業(yè)課程內容的合理化選擇，要將適應性和現(xiàn)實性、系統(tǒng)性與前瞻性融入其中，借助于課程內容的新穎性吸引學生的學習興趣。
（三）專業(yè)課程的學習需融入教學實踐
通常情況下，高職院校的物流管理專業(yè)課程體系的教學能夠依托于教學實踐的展開，加快學生對理論知識的理解，能夠幫助學生更好地將理論知識應用到實踐中來，提升學生對于技術的實際操作能力。通過對學生予以實踐教學的形式教學，不僅提升學生的實際應變與技術應用能力，還可以適應新世紀對于優(yōu)秀型人才的需求。
結語：
基于人才能力需求構建高職物流管理專業(yè)課程體系的建設，不僅能夠促進校企結合的發(fā)展，還能夠提升學生的實際操作與應用能力，可以增加學生對于社會的了解，促使其能夠有明確的提升自我的方向，不斷完善自身的素質與能力投身于社會工作當中。
參考文獻：
[1]朱慶偉，孫文軍，訾波.基于人才能力需求構建高職物流管理專業(yè)課程體系的思考[J].物流科技，2010（11）.
【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制
一、風險管理與內部控制
風險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業(yè)根據(jù)風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行的相關措施。
全面風險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。
在風險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經(jīng)由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發(fā)展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務流程
ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。
ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統(tǒng)構成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關系。
無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務的一般流程。
ERP環(huán)境下的采購業(yè)務流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內容對供應商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業(yè)接收供應商發(fā)運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。
（五）對采購發(fā)票的處理
通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務與采購發(fā)票業(yè)務聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結算”。
（六）對付款業(yè)務的處理
通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務與采購付款業(yè)務聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統(tǒng)。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業(yè)務對實現(xiàn)財務會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業(yè)管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業(yè)應當（也只能）對可控風險采取適當?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂疲_保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業(yè)務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。
（一）采購業(yè)務流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：
（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當?shù)墓痰娘L險。此時企業(yè)可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。
（2）建立供應商可信度及產(chǎn)品質量標準。企業(yè)首先應對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。
（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發(fā)支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。
（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。
（二）采購技術架構方面的風險
ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務參數(shù)。其網(wǎng)絡應用結構可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術結構同樣會為企業(yè)帶來風險，主要體現(xiàn)為以下幾種：
1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統(tǒng)還應具有擴展功能設計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.復雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大
綜上所述，不同的企業(yè)因其性質不同、業(yè)務規(guī)模不同而具有不同的風險。企業(yè)管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環(huán)節(jié)，其風險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質量控制、風險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。
【參考文獻】
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一、流程管理與財務風險控制的特點及關系
所謂流程，是指業(yè)務活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標性、相關性、動態(tài)性、層次性和結構性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務性質進行職能部門的劃分，按照部門職責組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達到目標。
財務風險控制，是指在財務管理過程中，利用有關信息和特定手段，對企業(yè)財務活動施加影響或調解，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務目標，回避風險的發(fā)生。財務風險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W的財務風險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。
流程管理是財務風險控制體系的主要脈絡構成，是連接財務風險控制端點的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務風險控制體系運轉的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務管理關系，制定業(yè)務指導原則，通過建立科學系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達到控制財務風險的作用。
二、ABC公司財務風險控制問題評析
ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務的國有企業(yè)，主要負責近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質較為復雜，涉及業(yè)務內容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風險。通過全面梳理公司財務管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：
1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關鍵風險的重點控制與管理
ABC公司擬定的相關財務風險管控制度包含核算、分析、預算、檔案管理等諸多內容，但從實際操作效果來看，制度建設雖然數(shù)量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關鍵節(jié)點的控制，財務風險控制工作效率和質量難以保證。
2.公司對財務風險的識別和預警力度不夠，對風險的過程控制關注不夠
公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結其他企業(yè)經(jīng)驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。
3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風險管控的瓶頸或斷層
目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進過程中僅考慮部門自身業(yè)務的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標準化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務信息及時性和準確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財務風險。
4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風險主動性和積極性有待提高
公司在日常管理中更多關注上級集團公司下達的經(jīng)營目標總體完成情況，缺乏對內部管理尤其是風險管控的系統(tǒng)考核機制，由此員工的關注重點有時與企業(yè)風險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務風險識別與防范的及時性。
三、ABC公司以流程管理為中心的財務風險控制體系構建思路
通過前述對公司財務風險控制體系存在問題的全面梳理，結合公司業(yè)務和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務，搭建公司財務風險控制體系。在ABC公司財務風險控制體系的總體框架設計上，嚴格遵循COSO內部控制五要素要求搭建：即內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關鍵業(yè)務流程和關鍵環(huán)節(jié)流程為主線。
1.全面梳理財務制度
按照公司財務職能，從資金管理、預算管理、財務核算、財務分析、稅收管理等業(yè)務板塊，對現(xiàn)有制度進行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務過程與關鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內容重新劃分，對于缺失的內容進行補充。通過制度梳理，全面了解風險的來源，為后期識別風險，制定科學流程管理體系夯實基礎。
2.識別關鍵業(yè)務流程與關鍵環(huán)節(jié)流程的財務風險
由公司相關業(yè)務部門與財務部門配合，根據(jù)部門職責細化內容，全面細致識別關鍵業(yè)務與關鍵環(huán)節(jié)存在的風險點。只有準確高效定位關鍵業(yè)務、關鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務控制風險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風險提供線索。
3.組織推進流程設計
在財務風險管控中，如果說制度梳理和風險識別是基礎，那么，流程設計就是實現(xiàn)風險控制的保障。流程設計的合理性將直接影響到風險管控的質量。在流程設計中要重點關注兩個方面：一是在流程設計上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風險進行識別與判斷，設計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風險；二是在流程設計上要體現(xiàn)流程運轉的過程控制，即業(yè)務流程在運行過程中，需要留下關鍵點痕跡以控制風險，這種痕跡必須在流程設計上體現(xiàn)。
（1）內部環(huán)境
ABC公司作為國內知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項目內容增多，業(yè)務交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構與人員設置條件下，進一步優(yōu)化內部環(huán)境，提高管理效益。
針對原來粗放式分解經(jīng)營目標存在的潛在控制風險，我們擬成立全面預算管理工作領導小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關職能部室負責人組成，由財務部主控，詳細分解收入成本費用預算及資產(chǎn)購置控制目標，細化控制流程，明確流程節(jié)點控制責任人，切實降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財務風險。擬成立員工考核管理工作領導小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務技能、風險控制三個方面對員工進行管理考核。。
（2）風險評估
財務部作為 ABC企業(yè)的財務風險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風險評估。定性主要通過《各部門風險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關鍵崗位、關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，進行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關崗位負責人及主管領導分別對自查內容簽字確認，并將簽字確認后的自查結果于企業(yè)公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財務部組織專門人員對自查結果進行抽查復核。如對公示結果存在有異議的反映，或財務部復核出自查結果與實際情況有出入，財務部將書面上報考核管理領導小組，責成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。
定量主要是結合定性控制結果與預算完成控制結果，將各部門的經(jīng)營指標預算完成情況與風險控制情況匯總，與相應的預算目標、控制目標進行對比，并按照既定權重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結果對員工進行年終的績效考核激勵。
（3）控制活動
ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務風險控制的重要內容，而對應收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應收賬款情況復雜的情況，擬出臺《應收賬款預警流程管理細則》，以“數(shù)據(jù)準確、預警及時”為原則，將應收賬款按照量化標準，分為四級預警等級，并對具體預警等級中各責任部室、責任崗位應采取的措施進行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預警、早溝通、早處置，將欠租風險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。
為進一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。
（4）信息與溝通
目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復或缺失等現(xiàn)象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財務風險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細致調研所有經(jīng)營業(yè)務流程的基礎上，以“防控財務風險，實現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現(xiàn)與財務報表相關數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項業(yè)務流程有條不紊，每一個業(yè)務交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。
（5）內部監(jiān)控
ABC公司目前在內部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內部控制水平，在公司目前不具備設立內部審計部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀檢辦公室、財務部為成員的內控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風險控制狀況進行定期與不定期相結合的監(jiān)督檢查。同時，結合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內控審計查找出來的問題，加強對公司相關內控方面存在問題的整改推進，確保公司內部控制的有效性，合理控制公司財務風險。
4.加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化
流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關注流程管理的動態(tài)性，及時應對經(jīng)營變化帶來的風險轉移。
關鍵詞：流程管理；關鍵因素；運營質量
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0265-02
當今，企事業(yè)單位業(yè)通過對內部管理流程不斷進行再造和優(yōu)化完善，提高了各項工作的標準化、規(guī)范化體系，明確了各項工作需要達到的目標、衡量結果的準繩和判定優(yōu)劣的尺度。通過流程管理、分工明確、責任到人，確保企業(yè)各項工作井然有序、協(xié)調高效，減少推諉扯皮，提高集團整體運營效率。因此，通過對某置業(yè)集團（以下簡稱A集團）流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作的分析，認為通過實施流程管理來提升運營質量，以下幾個方面是關鍵因素。
一、目標驅動
管理提升和信息化工作要采用新的角度和方法來進行工作，但在實際運營過程中，流程管理責任人全面調動各個部門共同參與，是流程管理成功的關鍵。A集團圍繞“品質地產(chǎn)”的戰(zhàn)略，在設計、采購、開發(fā)、銷售、物業(yè)等領域率先實施流程管理，提高產(chǎn)品品質，讓各部門體會到流程管理和信息化的好處和優(yōu)勢，在逐步達成共識、獲取理解的基礎上再逐步實施，逐步向質量控制、成本控制等領域拓展。
流程管理的項目是關注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關部門的相互配合以及權責的再分配。因為在此過程中必然會遇到一些阻力，所以高層的重視就變得非常重要。A集團除了在理念和管理體系變革、資金預算等方面給予側重，還高度重視管理實踐活動，廢除原有紙質審批流程，使企業(yè)從傳統(tǒng)管理方式快速轉化為流程信息化管控。
二、完整適用
流程管理的目的是加強協(xié)作、提高效率，所以，流程管理的對象并非那些部門內部的流程，而是跨部門、跨崗位工作流轉的過程。權責手冊是站在企業(yè)全局高度來看待流程，而不是關注獨立的部門，因此，部門內部流程不會出現(xiàn)在權責手冊中，也不是流程管理的內容，通過這一標準，對企業(yè)流程進行篩選，選取協(xié)作流程作為流程管理的重點，有利于集中注意力完成關鍵環(huán)節(jié)。
三、共同參與
除了在項目推進、預算投入等方面的支持，高層領導身體力行、倡導新的理念和新流程也是流程管理推進的重要保證，A集團和流程與信息化中心，它們的職責為戰(zhàn)略管理、運營管理、流程管理和信息化建設。由業(yè)務部門負責流程管理更易于實現(xiàn)流程管理與業(yè)務運作的緊密結合，實現(xiàn)流程管理工作隊公司業(yè)務運作的有效支撐；同時，通過運營管理部，將流程梳理、流程信息化工作有效結合，建設和實現(xiàn)有效的、切合實際的軟件平臺，也加速了流程落地的過程。在這一過程中，各部門作為流程使用者，“承受短期的麻煩，實現(xiàn)長久的規(guī)范”的理念深入人心，每位員工的參與和不斷完善流程至關重要。
為了提高變革速度，A集團在流程管理變革過程中兩次引入專家資源。一是全流程管理咨詢時引入地產(chǎn)領域專業(yè)咨詢公司，從組織架構、總部和項目公司部門職責、權責關系進行梳理，快速形成流程體系，為后續(xù)工作奠定基礎。二是實施流程管理工具時引入金蝶公司成熟的軟件平臺和專業(yè)的服務體系，在企業(yè)培訓、軟件實施、售后維護等方面給予專業(yè)支持，加快了流程管理和信息化的進程，提高了系統(tǒng)的可靠性。
四、持續(xù)優(yōu)化
A集團建立了流程管理的動態(tài)優(yōu)化和定期評估體系，在逐步實現(xiàn)流程管理計劃過程中，不斷完善和修正流程管理過程，在實現(xiàn)了營銷、客服、設計、采購等核心流程基礎上，貫徹集團“管理強化年”的內涵。A集團將流程管理重點放在成本控制領域，通過流程管理，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的落地和實施保證。
五、信息化支撐
信息化，也稱E化，信息化也是降低流程運作成本的有效方法，可以提高流程的可操作性，并可以實現(xiàn)工作流智能化控制。A集團構建信息化的流程體系后，可以分析流程執(zhí)行效率并與考核相結合。當分管領導缺任時，原則上由總經(jīng)理履行相關職責；當流程執(zhí)行時間超出時間規(guī)定時，系統(tǒng)自動定時發(fā)送手機短信提醒；當關鍵流程審批通過時，系統(tǒng)短信提醒流程發(fā)起人。
綜上所述，A集團充分的認識到“流程管理既是管理提升的內容，又是管理提升的工具”，在集團戰(zhàn)略指引下，持續(xù)實施流程管理，經(jīng)歷了建立標準、分類建模、評估上線、持續(xù)改進4個步驟，逐步實現(xiàn)了基于信息化的集團流程管理體系，對集團發(fā)展和管理提升提供了長效支撐力。同時，在流程管理實施過程中，抓住了流程管理成功的5要素，即目標驅動、完整適用、共同參與、持續(xù)優(yōu)化和信息化支撐，實現(xiàn)了提高流程管理水平的目的，達到了以管理促進效益、以管理支撐戰(zhàn)略的目標，驗證了流程管理的價值和實現(xiàn)路徑。
The implementation of process management to enhance the operation quality
YANG Lin
（Political work Department，Qingdao City technician college，Qingdao 266299，China）
一、改革動因
（一）實現(xiàn)分權制衡、防控廉政風險的迫切需要。2009年12月組建市公共資源交易中心，按照“管辦分離、統(tǒng)一進場、規(guī)則主導、強化監(jiān)管”的原則，將政府采購、工程招投標、土地招拍掛等交易活動統(tǒng)一集中到這個平臺上監(jiān)管，并按交易項目行業(yè)門類相應設置了政府采購科、工程交易科和產(chǎn)權交易科。各科室之間相對獨立，對同一交易項目，從招標采購項目登記、受理投標報名、開標評標，直至確定中標人、核發(fā)中標通知書、交易資料歸檔等交易全過程，均由一個科室在單一空間內封閉運行。這種管理模式，科室權力相對集中，運行空間封閉，時間長了，極易發(fā)生交易過程的人為干預、“暗箱操作”和權力尋租等問題，存在著極大的廉政風險。
（二）實現(xiàn)精細管理、提升操作水平的現(xiàn)實需要。按交易項目行業(yè)門類內設的每個業(yè)務科室，基本上都是既要負責受理登記進場交易事項、審核及公告、審核及發(fā)售交易文件，又要負責受理投標、競買報名及其資格確認；既要負責中介機構備選庫、評標專家?guī)烊粘９芾砗统槿。忠撠熃M織管理開標、評標、拍賣等現(xiàn)場交易活動；既要負責中標信息、核發(fā)中標通知書、成交確認書，又要負責整理交易檔案資料、押證管理、核算結轉交易保證金和交易服務費等。也就是說，每個業(yè)務科室對交易活動的操作基本上是相同的，這雖有利于管理人員對同一交易項目操作的連續(xù)性和全面把握，但不利于對每個交易環(huán)節(jié)的深入研究和精細化管理。
（三）實現(xiàn)兼容擴容、精簡內設機構的客觀需要。由于公共資源交易缺乏頂層設計，目前各地進場交易的范圍參差不齊，肥城市除了工程建設、政府采購、土地礦權出讓等三大門類公共資源進場交易以外，其他眾多門類的公共資源，如知識產(chǎn)權、特許經(jīng)營權、司法機關罰沒物品、農村集體資產(chǎn)處置及類似產(chǎn)權、股權、技術專利交易等方面也尚待規(guī)范和納入，必須預留出進場的空間。如果進一個門類就設立一個科室的話，勢必造成內設機構臃腫、人浮于事，效率不高。而以流程管理為導向的管理組織架構就能較好地解決這一問題，當有關部門承擔的公共交易服務職能移交給交易中心時，能夠迅速接入并與先期進入交易項目及整個中心成為一個有機運行整體，還能做到精簡、效能。
二、主要做法
（一）設置“流程管理”內設機構。撤銷原來以行業(yè)門類設置的政府采購科、工程交易科和產(chǎn)權交易科，將原來在同一科室完成的受理、開標、評標、確認等交易節(jié)點區(qū)間流程予以整合，按照“交易受理―交易組織―交易確認”的框架流程，設立了三個業(yè)務科室。即交易登記科：負責受理登記進場交易事項；交易公告；發(fā)售交易文件；受理投標、競買報名及其資格確認；管理政府采購供應商信息庫；管理公共資源交易項目交易員等。交易監(jiān)管科：負責管理評標專家?guī)?；組織評標專家抽??；管理開標、評標、拍賣等現(xiàn)場交易活動；審核、中標（成交）公示信息等。交易鑒證科：負責核發(fā)中標通知書、成交確認書及其他鑒證文件；審查、備案和管理交易檔案資料、數(shù)據(jù)信息；辦理建設工程直接發(fā)包備案；核算結轉交易保證金和交易服務費；負責招標采購項目負責人的押證管理；管理商品價格信息庫等。在三個業(yè)務科室之外，還設置了獨立的交易督查科：負責督查各類交易業(yè)務流程、控制節(jié)點的落實；督查異議（質疑）、投訴和舉報事項的處理；考核評價中介機構、評標專家的業(yè)績；管理公共資源交易不良記錄信息庫等。
（二）規(guī)范“流程管理”運行機制。制定《公共資源交易管理服務工作規(guī)則》，《業(yè)務操作指引》三期。按交易流程交易項目登記―信息―投標報名―發(fā)售招標文件―交納投標保證金―抽取評標專家―組建評標委員會―開標―評標―定標―中標公示―發(fā)放中標通知書―交易資料備案―退還保證金等控制環(huán)節(jié)，分段制定環(huán)節(jié)內各交易具體操作流程，明確各科室及各崗位職責，建立健全內部監(jiān)督、風險防控制度以及業(yè)務流轉、協(xié)調銜接機制，對業(yè)務流程實行分段管理、節(jié)點控制以及督查考核。同時，還建立了“十統(tǒng)一”服務模式，即統(tǒng)一交易登記、統(tǒng)一信息、統(tǒng)一發(fā)售文件、統(tǒng)一安排場次、統(tǒng)一抽取專家、統(tǒng)一收退費用、統(tǒng)一鑒證文件、統(tǒng)一備案資料、統(tǒng)一電子監(jiān)控和統(tǒng)一交易規(guī)則。
（三）健全“流程管理”配套制度。重點健全完善了“3321”公共資源交易制度體系，即以市政府出臺的《肥城市政府采購管理辦法》、《肥城市工程建設項目招投標管理暫行辦法》、《肥城市國有土地使用權出讓招標拍賣掛牌管理暫行辦法》3個文件為框架，以市公共資源交易中心制定的機構、拍賣機構和評標專家等3個進場執(zhí)業(yè)規(guī)范為指導，以機構、評標專家2個考核管理辦法為約束，實行了施工企業(yè)交易員制度。同時，還建立健全了《交易中心工作人員“十不準”》、《交易守則》、《評標紀律》、《誠信保證金和有獎舉報制度》以及《行賄犯罪檔案查詢制度》等。
（四）落實“流程管理”配套防控。根據(jù)廉政風險控制理念和懲防體系建設的要求，除流程隔離違規(guī)交易行為外，還通過以下三個方面進行配套隔離。一是場地功能分區(qū)，實現(xiàn)交易環(huán)節(jié)分離。設置相互分離的交易受理、交易組織、交易評審、交易監(jiān)管四個功能性區(qū)域。各區(qū)域之間物理隔離、獨立運行、封閉管理；交易評審區(qū)實行全封閉管理，采用門禁系統(tǒng)作身份認證，確保無關人員不得進出評標區(qū)。二是屏蔽關鍵信息，實現(xiàn)利益關系人分離。通過屏蔽關鍵交易信息、對投標單位名單、評審專家名單完全保密等措施，隔離利益相關人之間的聯(lián)系；運用身份認證、加密、電子簽名技術，強化資格審查程序，有效識別投標人身份真?zhèn)?，使得圍標、串標者難于操作；開通投標保證金繳納保密系統(tǒng)――“招標通”，最大限度減少招投標活動中的人為干預以及圍標、串標等違法違規(guī)行為。三是交易技術留痕，實現(xiàn)交易與監(jiān)督分離。專門設立監(jiān)控平臺，利用32路高清視頻，對開標廳、專家抽取室、評標室、咨詢室、技術室等所有交易場所進行無縫隙監(jiān)控錄像，對技術標書周轉箱轉移和“花牌”過程實行DV全程跟蹤錄像，并將視頻資料存檔備查。為擴大監(jiān)督，還研發(fā)了網(wǎng)絡遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)，在市公共資源交易網(wǎng)站設計了視頻軟件，任何人都可以下載安裝，即時觀看交易實況。
三、取得效果
（一）機構設置更加科學合理。“流程管理”模式創(chuàng)新的重點在于對公共資源交易流程的歸類整合，選取最關鍵的流程環(huán)節(jié)設置業(yè)務“管理單元”。實踐證明，這種以流程管理為導向的管理組織架構，一是實現(xiàn)了“人管流程，流程管人”的目標要求，讓交易活動更加規(guī)范高效、公平公正；二是有效解決了以行業(yè)門類設置業(yè)務機構存在的工作量大小不均、不同時段各崗位忙閑不均的問題；三是促進了各職能科室相互配合、密切協(xié)作，強化了管理人員的團隊意識和整體效能意識；四是促使交易中心管理人員學習掌握各類交易業(yè)務，便于以后輪崗交流；五是為今后其它交易業(yè)務進駐留足了空間。
（二）風險防控更加扎實有效?！傲鞒坦芾怼睂崿F(xiàn)了對同一項目交易過程的分段管理、開放運行。交易登記科、交易監(jiān)管科、交易鑒證科和督查科四個科室權責分明、相對獨立、相互銜接、相互監(jiān)督、相互制衡，過去在同一科室獨立、封閉完成的交易事項，現(xiàn)在需要多個科室共同來完成。這樣，在每一次招投標過程中都會經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)都有多方參與、相互監(jiān)督，在這種招投標工作方式下，即使有人想搞小動作，卻無法搞定所有的參與環(huán)節(jié)，使違規(guī)操作的成本大了、風險高了、難度強了、機會更少了。
（三）業(yè)務管理更加規(guī)范精細。對交易中心的管理人員來說，過去的工作是“長而淺”，即操作一個交易項目要從頭至尾負責到底，環(huán)節(jié)多、時間長、程序繁雜，崗位職責不好具體化，對業(yè)務工作無暇作深入研究。而現(xiàn)在是“短而深”，即只負責某個環(huán)節(jié)的工作，崗位職責清晰、分工具體，可專下心來深入鉆研該環(huán)節(jié)的業(yè)務，推進了管理精細化和工作創(chuàng)新。如交易登記科創(chuàng)新國有資產(chǎn)處置采取“掛牌+拍賣”的方式、交易監(jiān)管科對交易從業(yè)人員不良行為實行記錄制度、交易鑒證科實行投標保證金自動退回等。
