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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關(guān)鍵詞] 服務(wù)產(chǎn)品 顧客認(rèn)知價值 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略定價
公司的定價策略不僅決定了其贏利能力,還決定了它的市場定位,具有戰(zhàn)略的涵義。制定價格戰(zhàn)略前,要深入理解經(jīng)濟和競爭環(huán)境要對定價環(huán)境進行深入探究,需要企業(yè)在制定定價戰(zhàn)略之前開展有效的定價研究。服務(wù)產(chǎn)品作為一種特殊的商品存在于社會中,有著與一般實物產(chǎn)品不同的性質(zhì)特征。服務(wù)是用于出售或者是同產(chǎn)品連在一起進行出售的活動、利益或滿足感。服務(wù)產(chǎn)品在定價中更加體現(xiàn)了特殊的性質(zhì)和方法,尤其是必須結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)對定價的影響是不同的。但學(xué)者很少關(guān)注,大多研究的是服務(wù)產(chǎn)品區(qū)別實體產(chǎn)品的特點,而未對其定價進行深入研究。
為了對服務(wù)產(chǎn)品更確切的定價，在高度上實現(xiàn)戰(zhàn)略。首先對服務(wù)產(chǎn)品進行了分類，同時對顧客認(rèn)知價值的邏輯結(jié)構(gòu)和公司的定價戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)致的研究，運用層次分析和聯(lián)合分析法對服務(wù)產(chǎn)品定價進行了量化探索。
一、服務(wù)產(chǎn)品的分類
隨著社會的發(fā)展和進步,人們的社會活動越來越多，伴隨著在外的需要的服務(wù)越來越多，為了贏得顧客，服務(wù)產(chǎn)品都將越來越得到重視。并在產(chǎn)品營銷中占有相當(dāng)?shù)牡匚?，更重要的便是服?wù)產(chǎn)品的定價問題。
服務(wù)產(chǎn)品的特點：顧客的參與性，服務(wù)不能貯存，生產(chǎn)的同時就必須消費掉；無形性，服務(wù)不是由某種材料制成的，沒有一定的形狀、體積、顏色和輪廓；不可分離性，服務(wù)的產(chǎn)生和消費是同時進行的；變化性和易消失性。并且顧客在消費服務(wù)之前，是無法觀察、觸摸和測試服務(wù)的質(zhì)量。但是，現(xiàn)存的在服務(wù)產(chǎn)品的大類中又存在同質(zhì)性，根據(jù)所具有的同質(zhì)性特征可以進行分類，如圖1所示。
第一,服務(wù)產(chǎn)品可以作為商品,一種體驗出售，細(xì)分的話。第二,伴隨著有形的商品一起出售,作為附加品。第一類為依靠實際實體產(chǎn)生服務(wù)的產(chǎn)品和無實體依靠的產(chǎn)品。依靠實體的分為,與有形產(chǎn)品和服務(wù)相結(jié)合的產(chǎn)品,例如:游樂場，提供的服務(wù)是依靠實際的娛樂器械的;另外一種是以服務(wù)為主的，例如:航空企業(yè)提供的服務(wù)。無實體的服務(wù)包括:知識密集服務(wù)企業(yè)(KIBS―Knowledge Intensive Business Servic)和基礎(chǔ)服務(wù)。KIBS是提供的是知識、技術(shù)的基礎(chǔ),KIBS是一類提供滿足顧客需求的以知識為基礎(chǔ)的解決方案(solutions)的服務(wù)企業(yè)。例如:會計、研發(fā)、信息技術(shù)相關(guān)服務(wù)、廣告等服務(wù)企業(yè);基礎(chǔ)服務(wù)是純粹的服務(wù),如看小孩、按摩等。
二、服務(wù)產(chǎn)品定價顧客認(rèn)知價值邏輯結(jié)構(gòu)分析
服務(wù)產(chǎn)品定價，需要更加廣泛、細(xì)致和深入的市場調(diào)研,全面把握顧客的需求偏好,根據(jù)服務(wù)產(chǎn)品的功能、用途、質(zhì)量、品牌等要素,服務(wù)產(chǎn)品若伴隨實體產(chǎn)品的話,也要考慮到實體產(chǎn)品在整個服務(wù)中所占比重和價值,判定顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知價值,再根據(jù)服務(wù)產(chǎn)品在顧客心目中的實際調(diào)查價值結(jié)合前述的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定服務(wù)產(chǎn)品價格。作為一種商品,無疑將考慮到成本、需求、競爭等最基本的因素,隨著時代的發(fā)展也要考慮到質(zhì)量、銷售或利潤目標(biāo)、品牌定位等要素;作為一種體驗還要考慮到“服務(wù)生命周期”階段,即顧客的新鮮感程度。以顧客認(rèn)知價值和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的定價信息雙重的作用下制定出公司提供的服務(wù)產(chǎn)品的價格。
由于服務(wù)特征對服務(wù)定價的重要影響，使服務(wù)定價已超出了只給服務(wù)產(chǎn)品定價格標(biāo)簽的意義，這正是服務(wù)定價的難點所在。本文認(rèn)為服務(wù)產(chǎn)品定價應(yīng)從顧客的角度出發(fā)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以顧客的角度尋找定價基礎(chǔ)和依據(jù)。下圖2就從顧客的角度描述了服務(wù)定價的邏輯結(jié)構(gòu)。
顧客的感知價值由其感知的服務(wù)質(zhì)量決定，而感知的服務(wù)質(zhì)量由期望的服務(wù)質(zhì)量和體驗的服務(wù)質(zhì)量綜合反映。期望的質(zhì)量是顧客在自身需求基礎(chǔ)上通過經(jīng)驗和溝通和企業(yè)的口碑承諾中，品牌和引導(dǎo)綜合反映給顧客的；體驗的質(zhì)量是顧客在親身經(jīng)歷服務(wù)的過程體驗的功能和質(zhì)量，技術(shù)水平、結(jié)果等所綜合反映的。顧客的感知所得（對實體物質(zhì)的占有、使用、體驗、技術(shù)、服務(wù)延伸）和顧客感知所失（貨幣形式與非貨幣形式）兩者的差值便是與顧客感知價值的對比結(jié)果的程度引出顧客滿意度。進而，可能影響顧客的忠誠度，兩者的關(guān)系非正相關(guān)。
戰(zhàn)略目標(biāo)的量化采用聯(lián)合分析法，因為公司的目標(biāo)的個數(shù)是不確定的。成本和顧客感知價值經(jīng)過調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計后采用層次分析。而整個的價格合并上仍采用將戰(zhàn)略目標(biāo)、成本和感知價值層次分析的分析方式來量化。當(dāng)然，不同的公司對于三者的比例是不同的，所以未對其標(biāo)出權(quán)重。
參考文獻：
[1]劉清蜂 劉金蘭:服務(wù)產(chǎn)品價格構(gòu)成因素及定價策略―基于顧客感知理論[J].營銷論壇,市場篇:57～58
關(guān)鍵詞：醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)；民族醫(yī)藥；SWOT
中圖分類號：R194 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0114-02
1 企業(yè)背景介紹
西雙版納雨林制藥有限責(zé)任公司前身為中國科學(xué)院西雙版納熱帶植物園下屬的中國科學(xué)院西雙版納熱帶植物園制藥廠。上世紀(jì)六十年代末，中國科學(xué)院西雙版納熱帶植物園遵照國家大力發(fā)展南藥的指示，對名貴中藥、傳統(tǒng)南藥血竭進行資源調(diào)查和研究，并于1972年在云南南部發(fā)現(xiàn)該藥的原料植物龍血樹，成功研制了國產(chǎn)血竭，結(jié)束了該藥材一直依賴進口的歷史，同時專門建立藥廠生產(chǎn)血竭，二十多年來，“雨林牌”血竭深受廣大醫(yī)患人員青睞，取得很大的經(jīng)濟效益和社會效益。
2001年改制為西雙版納雨林制藥有限責(zé)任公司，股東為北京中藝聯(lián)合工貿(mào)有限公司和中國科學(xué)院西雙版納熱帶植物園。公司注冊資金1200萬元，總資產(chǎn)3000萬元，占地11000平米，建筑面積5000平米，擁有提取、膠囊、片劑三條生產(chǎn)線，是我國最先生產(chǎn)龍血竭的廠家。2003年7月通過國家藥品監(jiān)督管理局的認(rèn)證，取得GMP認(rèn)證證書，產(chǎn)品龍血竭膠囊亦取得國家中藥品種保護證書。欣喜之余，我們也應(yīng)冷靜地看到GMP改造后的隱憂，由于GMP改造投入較大，成本費用上升，企業(yè)壓力很大;另一方面由于改造中盲目競相擴大了制劑加工能力，使原來就不高的生產(chǎn)能力利用率更低了，這是讓人憂慮的問題。
公司2002年向國家發(fā)改委申報《珍惜資源龍血樹GAP種植示范工程》項目并得到批準(zhǔn)，該項目被列為2002年現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)化立項項目之一，項目投資5000萬元，占地5000畝，包括20畝種質(zhì)資源保護基地建設(shè)，200畝種苗繁育基地建設(shè)和5000畝的種植計劃以及種質(zhì)研究、育苗、出脂技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等科研項目。
2 針對雨林公司發(fā)展現(xiàn)狀的SWOT分析
2.1 雨林公司的發(fā)展優(yōu)勢
2.1.1 便捷的原料獲取途徑
目前公認(rèn)的國產(chǎn)龍血竭的資源植物為劍葉龍血樹和海南龍血樹。劍葉龍血樹分布于北緯21.5~23.6°。地區(qū)，以東南亞的柬埔寨、老撾、越南等國為主要產(chǎn)地。國內(nèi)以云南思茅、西雙版納等地為主產(chǎn)區(qū)，廣西、海南等地也有部分資源，主要分布在云南南部和廣西南部海拔250～1700 m的熱帶、亞熱帶石灰?guī)r山地。雨林公司廠址位于西雙版納熱帶雨林植物園內(nèi)，不僅位處國內(nèi)的產(chǎn)品原料主產(chǎn)區(qū)，而且毗鄰原料的主產(chǎn)地國，在原料的采集、進口等方面具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。
而且，云南素有“植物王國”、“藥物王國”之美譽，具有復(fù)雜多樣的氣候類型和立體氣候特點，使云南同時具備熱帶藥材、溫帶藥材、寒帶藥材的生長條件，是我國著名的生物資源的富集區(qū)，天然藥物資源居全國首位。這也為雨林公司發(fā)展產(chǎn)業(yè)多元化提供了天然的資源優(yōu)勢。
2.1.2 公司積極與傣醫(yī)院、科研機構(gòu)、高等院校建立合作聯(lián)盟
2005年，公司與州傣醫(yī)院（民族醫(yī)藥研究所）、北京理工大學(xué)、中科院西雙版納熱帶植物園四家單位共同發(fā)起成立國家級傣藥研究中心，利用現(xiàn)代先進科學(xué)技術(shù)進行傣藥民間方劑的篩選；進行傣藥資源的種源調(diào)查和鑒定；籌建和發(fā)展傣藥材GAP種植基地；加強傣藥的藥理、藥學(xué)和臨床研究，開發(fā)傣藥新劑型。這項措施在很大程度上緩解了雨林公司因為資金、人力、技術(shù)等方面的薄弱而造成的內(nèi)部創(chuàng)新研發(fā)能力低的窘困境地。到目前為止，公司已投入數(shù)百萬元用于新產(chǎn)品開發(fā)，共申報了包括傣藥在內(nèi)的12個新藥品種，現(xiàn)已逐步得到批準(zhǔn)投入生產(chǎn)。
2.2 雨林公司發(fā)展的內(nèi)部劣勢
2.2.1 企業(yè)管理不規(guī)范
云南地處西南邊陲，經(jīng)濟發(fā)展落后、交通不暢、信息不靈，醫(yī)藥行業(yè)在開拓市場、營銷方式上觀念落后，缺乏大產(chǎn)業(yè)、大市場、大流通意識，有了好藥卻難以打開市場。對于雨林公司這樣的中小企業(yè)來說，此類問題更加突出。雨林公司經(jīng)營機制和營銷觀念落后，管理方法原始，管理手段落后；企業(yè)的管理層意識到問題的所在，盡力想通過引進先進的管理理念、采用有效管理手段等措施改善公司管理不規(guī)范的現(xiàn)狀，但往往由于能力有限而力不從心。
由于缺乏有效管理，公司事先沒有制定統(tǒng)一的、貫穿始終的營銷策劃，盡管有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但仍難以形成名牌效應(yīng)，搶占有限市場，抵制競爭企業(yè)的壓迫。由此造成的市場占有率低是企業(yè)無法發(fā)展壯大的主要原因之一。
2.2.2 自主研創(chuàng)能力低
受資金、人力、技術(shù)、信息等方面因素的影響，雨林公司內(nèi)部創(chuàng)新研制能力低，不具備具有一定實力的新藥研究團隊。企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)主要依靠與之合作的科研機構(gòu)及高等院校，這盡管能夠彌補一部分自身研創(chuàng)能力不足帶來的劣勢，但對科研機構(gòu)的依賴性，以及信息獲取的滯后性，導(dǎo)致公司處于被動跟隨發(fā)展的狀態(tài)。
2.2.3 企業(yè)人員整體素質(zhì)低
一個企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。雨林公司由于用人機制、工資待遇、企業(yè)前景等因素留不住人才，也無法吸收新型的綜合素質(zhì)較高的人員進入企業(yè)，目前，企業(yè)員工多以大專畢業(yè)生為主，綜合素質(zhì)不高，缺少生產(chǎn)技術(shù)人才、市場營銷人才、企業(yè)管理人才和產(chǎn)品開發(fā)人才。據(jù)了解企業(yè)研發(fā)部門盡管主要由藥科人員組成，但部門多發(fā)揮的是協(xié)調(diào)作用而非技術(shù)研發(fā)；企業(yè)的營銷團隊缺乏創(chuàng)新和執(zhí)行力；有了好產(chǎn)品面市但卻不能做好市場運作，產(chǎn)品初期領(lǐng)先優(yōu)勢往往因為市場推廣執(zhí)行不力和競爭者快速跟隨而瞬間喪失，其實都輸在了營銷策劃和管理上。
2.3 企業(yè)發(fā)展的外部機會
2.3.1 醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策導(dǎo)向
近年來，黨和國家十分重視傣醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展，先后成立了西雙版納州民族醫(yī)藥研究所和西雙版納傣醫(yī)醫(yī)院，專門從事傣醫(yī)藥的繼承發(fā)掘、翻譯整理、研究開發(fā)及推廣應(yīng)用工作。
云南省結(jié)合全國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略和西部大開發(fā)戰(zhàn)略決策，融合省情，提出建設(shè)“綠色經(jīng)濟強省”戰(zhàn)略設(shè)想，為加快云南醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，相繼出臺了一系列優(yōu)惠政策，并提出了相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，把以天然藥物為主的現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)確定為未來云南傾力建設(shè)的支柱產(chǎn)業(yè)和積極扶持的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。2003年初，云南省委、省政府及時調(diào)整了“云藥”的發(fā)展策略，制定了《關(guān)于加快發(fā)展云藥產(chǎn)業(yè)的決定》。這一系列政策、條例的出臺，無疑為無數(shù)彷徨不定的“云藥”企業(yè)注入了強心劑。
2.3.2 醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)調(diào)整孕育的機遇
從化學(xué)合成物中篩選新藥的難度大，其對時間、投入的要求也越來越高，而且化學(xué)藥物多有毒副作用，易產(chǎn)生抗藥性，藥源性疾病越來越明顯，國家逐步轉(zhuǎn)向了天然藥物的研究、開發(fā)和利用，使得純天然藥品成為繼化學(xué)藥物、生物制劑、基因工程類藥品之后最具發(fā)展前景的特色產(chǎn)業(yè)。
雨林公司是國內(nèi)較早的一批開始進行天然藥物研究生產(chǎn)的企業(yè)之一。經(jīng)過多年不斷的探索和積累，在天然藥物生產(chǎn)方面有自己的特殊優(yōu)勢。
2.4 企業(yè)發(fā)展的外部威脅
2.4.1 醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化
中國醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)通過改革與重組，組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生重大變化。原來的6000多家企業(yè)將逐步減少到4000戶或更少，加上13000多家批發(fā)公司，企業(yè)“多、小、散、亂”的局面將得到改觀。醫(yī)藥企業(yè)將會形成強者愈強、弱者愈弱，兩極分化愈演愈烈的態(tài)勢。形勢逼迫一大批無特色、無優(yōu)勢的企業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或聯(lián)大靠強。雨林公司如果不能迅速發(fā)揮優(yōu)勢、提升企業(yè)的市場地位，就必將淹沒于重組浪潮中。
2.4.2 來自化學(xué)藥劑的壓力
化學(xué)藥劑是通過不同的化學(xué)分子結(jié)構(gòu)來達到治療人體疾病的目的，有其自身的科學(xué)原理；加之，化學(xué)藥劑是針對人體疾病而專門研制的，對人體器官的作用專一，所以往往見效較快。我們的天然藥物，在治病過程中，并沒有做到非常專一，對人體的各個器官都有作用，療效沒有西藥好，但是其在治病的同時，可以改善人體其它器官的生長環(huán)境，并且副作用比西藥要小一些。
普通消費者在選擇藥物時經(jīng)常會優(yōu)先考慮化學(xué)藥劑，而對于天然藥物的認(rèn)可度相對較低。對于以生產(chǎn)天然藥物為主的雨林公司來說，這無疑是企業(yè)銷售難以上量的又一個重要原因。
2.4.3 同行業(yè)競爭企業(yè)形成的威脅
從理論角度講，這是因為行業(yè)內(nèi)企業(yè)會容易產(chǎn)生過度競爭。按照鶴田俊正的定義，過度競爭是指在集中度低的產(chǎn)業(yè)中，盡管許多企業(yè)利潤率很低或者陷入赤子狀態(tài)，但生產(chǎn)要素和企業(yè)卻不能順利地從這個行業(yè)中退出，使低或負(fù)的利潤率長期繼續(xù)。
醫(yī)藥企業(yè)屬于進入門檻低、退出門檻高的產(chǎn)業(yè)。在目前競爭激烈的龍血竭生產(chǎn)行業(yè)中，在有限的消費者群體內(nèi)，過度競爭導(dǎo)致企業(yè)銷售的產(chǎn)品僅能占到有限的市場份額的10％。
3 雨林公司未來發(fā)展的策略選擇
3.1 選擇集中差異化戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭能力
中小企業(yè)在人力、物力和財力等各方面都無法與大企業(yè)正面競爭，為了生存發(fā)展壯大，唯有選擇在大企業(yè)的市場空隙中成長的戰(zhàn)略。企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動集中在某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略，即集中差異化戰(zhàn)略。
民族醫(yī)藥企業(yè)所生產(chǎn)多為天然藥物，與化學(xué)藥物相比，具有成本低、無毒副作用等優(yōu)勢。對于急重病癥，化學(xué)藥物來的快，而天然藥物往往來的慢，但其副作用?。欢姨烊凰幬镌谑褂煤?，達到效果后，一般能根除，不易復(fù)發(fā)。對于一些頑疾，天然藥物常具有
云南地處我國西南邊陲，經(jīng)濟發(fā)展落后、欠發(fā)達地區(qū)分布多。對于這類地區(qū)“看病難、看病貴”成為困擾當(dāng)?shù)鼐用竦囊淮箅y題。雨林公司可將其銷售市場鎖定在這些地區(qū)，并通過有效的宣傳手段讓廣大受眾認(rèn)識到天然藥物的科學(xué)性，例如在主要科普雜志、報紙上刊登描述天然藥物特性的科普文章等，充分發(fā)其產(chǎn)品純天然、低價格的優(yōu)勢，深度開發(fā)并牢牢把握住這一有利市場。
3.2 進行龍血竭的二次開發(fā)利用，加強企業(yè)產(chǎn)品的多元化發(fā)展
目前，公司及同行業(yè)市場上所生產(chǎn)的龍血竭系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，生產(chǎn)工藝簡單，技術(shù)含量低，以物理的提取、分離等為主，對于原料植物的利用率也不夠高，附加值低；隨著對龍血竭產(chǎn)品的深度研究開發(fā)，市場對龍血樹的需求量越來越大的，使得資源稀缺的龍血樹瀕臨滅種的危險，對于龍血竭的二次開發(fā)勢在必行。
到目前為止，公司已投入數(shù)百萬元用于新產(chǎn)品開發(fā)，共申報了包括傣藥在內(nèi)的12個新藥品種，現(xiàn)已逐步得到批準(zhǔn)投入生產(chǎn)。雨林公司應(yīng)在充分研究市場需求、分析企業(yè)自身能力的前提下，選擇優(yōu)勢品種，抓緊投入生產(chǎn)，充分利用企業(yè)閑置的生產(chǎn)線，促進其產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展。
3.3 積極推進企業(yè)間及企業(yè)與研發(fā)機構(gòu)之間的聯(lián)盟與合作
創(chuàng)新是中、小醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展源泉和基本立足點，對于中小型醫(yī)藥企業(yè)來說，漸進性的工藝創(chuàng)新固然重要，但要保持一定的生存能力，僅僅通過工藝創(chuàng)新很難獲取領(lǐng)先于大企業(yè)集團的獨占性的競爭優(yōu)勢，中小型醫(yī)藥企業(yè)如想獲得持續(xù)性發(fā)展，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域維持持續(xù)性優(yōu)勢。然而新藥的創(chuàng)制成本極高，需要大量的研發(fā)費用投入，平均看來一個新藥的研究開發(fā)需要耗資1億－5億美元，耗時7年－12年，在我國開發(fā)一個新藥通常需要耗費近千萬人民幣，二類新藥也需要百萬元人民幣，單個的中小型醫(yī)藥企業(yè)很難獨立完成。因此，要大力倡導(dǎo)企業(yè)與企業(yè)及企業(yè)與科研機構(gòu)間的聯(lián)盟與合作，謀求協(xié)同效力，提高研發(fā)能力，保持技術(shù)先導(dǎo)型企業(yè)的“二次創(chuàng)新”及持續(xù)創(chuàng)新能力。研究有特色的產(chǎn)品，以市場為導(dǎo)向開發(fā)有市場潛力的產(chǎn)品，創(chuàng)新營銷手段，豐富營銷渠道，才能走上健康、快速發(fā)展之路。
3.4 孕育、積淀企業(yè)自身的研發(fā)創(chuàng)新能力，增強企業(yè)綜合實力
縱觀國內(nèi)知名的醫(yī)藥企業(yè)，無不是產(chǎn)、研結(jié)合、綜合實力強者而居之。一個企業(yè)要發(fā)展壯大，不僅需要長期穩(wěn)定地占領(lǐng)足夠的市場份額，自身還必須要具有研發(fā)、創(chuàng)新能力，不斷地自我進步、自我完善，才能適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟社會的迅速發(fā)展，才能不斷滿足消費者日益增長的需求。
尤其是加入WTO后，貿(mào)易壁壘的消除，國外醫(yī)藥企業(yè)的介入，先進技術(shù)的飛速發(fā)展等，這一切都在證明一點：沒有創(chuàng)新能力的企業(yè)就無法成為一個成功的企業(yè)。
總的來說，雨林公司唯有在認(rèn)清自身發(fā)展現(xiàn)狀的前提下，在生產(chǎn)、管理等方面不斷創(chuàng)新、不斷完善、不斷超越自身，才能在競爭日益激烈的醫(yī)藥市場中，占有一席之地，并逐漸發(fā)展壯大。
參考文獻
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多年以來，航空業(yè)的投資人和其它行業(yè)的觀察人士都一直質(zhì)疑這個行業(yè)的長期商業(yè)價值，例如，以奉行“價值投資”理念聞名全球的的原世界首富巴菲特在對哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的學(xué)生演講時曾經(jīng)表示，絕對不要投資航空業(yè)。航空業(yè)一直存在著“系統(tǒng)性風(fēng)險”，比如容易受到政府政策的管制、經(jīng)常受經(jīng)濟周期不景氣的沖擊、高昂的固定成本、同質(zhì)化的服務(wù)、高油價對成本和票價的壓力，特別是進入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，旅客通過使用搜索引擎和比價網(wǎng)站尋找低票價能力大為增強，機票價格變得更為透明。
在很多人看來，航空業(yè)是一個沒有任何差異性，也沒有長期商業(yè)吸引力的行業(yè)。但是，他們也忽略了航空公司在新的競爭環(huán)境下，所采取的新的競爭策略，一些航空公司開始意識旅客需求也在開始發(fā)生變化，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為航空公司滿足這些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司開始將飛機作為一個提供廣泛產(chǎn)品和個性化服務(wù)的銷售平臺，而不僅僅是一種交通工具，航空公司不再認(rèn)為自己只是向旅客提供一個物理空間的位移（這是對航空服務(wù)業(yè)的經(jīng)典定義），還包括在物理空間位移的過程中創(chuàng)造更多的銷售收入?，F(xiàn)在人們開始把一現(xiàn)象稱為航空公司的附加收入。
二、新的收入增長點
對于大多數(shù)航空公司而言，非主營業(yè)務(wù)收入通常占總收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之類的低成本航空公司的成功經(jīng)驗表明，只要能向旅客提供更加廣泛多樣的選擇，他們愿意為這些產(chǎn)品和服務(wù)支付更多的錢，實際上，很多具有高額固定成本的行業(yè)都已經(jīng)在他們的核心產(chǎn)品和服務(wù)之外成功地附加了琳瑯滿目的周邊產(chǎn)品。比如，家電零售商提供的延長保修期的服務(wù)，消費者通過支付額外的錢，享受更長的產(chǎn)品質(zhì)保期；賓館提供的食品、飲料、洗衣、擦鞋等服務(wù)；快遞公司提供的指定具體投遞時間以及保價等可選服務(wù)。在上述例子中，這些附加項目的已經(jīng)成為很多公司重要的新利潤增長點。企業(yè)可以通過對產(chǎn)品和服務(wù)進行分拆，并給予差別定價，使一部分用戶以更加優(yōu)惠的價格獲得最基本的產(chǎn)品和服務(wù)，同時，向另一部分客戶群體提供更多的選擇。與過去對所有客戶提供一刀切的產(chǎn)品和服務(wù)相比，這種差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以有效地提升收入和利潤空間。
航空公司同樣可以通過提供更多的附加產(chǎn)品和服務(wù)來擴大主營業(yè)務(wù)以外的收入，事實上，航空公司的目標(biāo)客戶群體正是其它行業(yè)或商家夢想得到的：具有較強消費能力，在飛行過程中，在封閉的空間里，被動接受所有銷售信息的客戶群，其中，還包括了購物時間有限的高端商務(wù)人士和樂于花錢享受的游客。
正是由于認(rèn)識到這一點，航空公司很多年來一直嘗試從乘客身上擴大收入，鼓勵旅客支付額外的費用來升艙，從客艙的商品目錄上購物，撥打衛(wèi)星電話，觀賞電影，提供上網(wǎng)服務(wù)等。同時，航空公司也不斷鼓勵旅客通過其官方網(wǎng)站來完成飛行之外的其它服務(wù)預(yù)定，包括預(yù)訂酒店、景區(qū)門票、電影票、租車等，來擴大附加收入。
國內(nèi)航空公司也在積極地進行類似嘗試，但到目前為此，這些業(yè)務(wù)的收入占比仍然微不足道，香港的國泰航空公司和臺灣省的中華航空公司在附加業(yè)務(wù)收入上取得了一定進。目前，只有以瑞安為代表的少數(shù)低成本航空公司通過附加業(yè)務(wù)獲得高額收入。2008年全球金融危機以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在這種市場環(huán)境下取得更多的收入可謂是難上加難。
三、瑞安航空公司成本的原因
首先，很多航空公司在機艙內(nèi)的銷售行為并沒有達到理想的效果，大多數(shù)的乘務(wù)人員都堅持認(rèn)為他們的本職工作就是保證乘客安全和提供客艙服務(wù)，而不是推銷產(chǎn)品，同時，航空公司在對機艙內(nèi)銷售產(chǎn)品的收入分成設(shè)計上沒有很好的激勵乘務(wù)人員，收入提成少，是主要原因。
其次，機艙內(nèi)的銷售結(jié)算也是一個很大的問題，在飛行過程中，旅客無法在客艙內(nèi)使用信用卡，只能用現(xiàn)金來購買，這就很大程度上抑制了旅客的消費意愿，同時，現(xiàn)金結(jié)算也給乘務(wù)人員增加了額外的盤點和移交的工作量。
再次，由于消費能力最強的乘客多數(shù)為商務(wù)乘客，對于這部分乘客還需要提供發(fā)票，以解決他們的報銷問題，航空公司還需要協(xié)調(diào)稅務(wù)部門解決好開具發(fā)票的問題。
造成這些問題的根本原因是航空公司并沒有對乘客的消費模式進行深入研究，通過專業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乘客對于航空公司提供的簡單的附加產(chǎn)品和服務(wù)沒有興趣，原因如下：
（1）航空公司在機艙內(nèi)提供銷售的產(chǎn)品不夠高檔，比如，銷售的食品和紀(jì)念品與機場大廳或其它商場的類同，沒有特色，性價格不高；
（2）乘客理所當(dāng)然的認(rèn)為所有的飛行中提供的服務(wù)都應(yīng)當(dāng)包含在機票價格中，不愿額外付錢。
同時，不少航空公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為向經(jīng)濟艙旅客提供過多的產(chǎn)品和服務(wù)，會模糊經(jīng)濟艙與頭等艙之間的服務(wù)差別，而實際的研究結(jié)果表明，頭等艙乘客選擇這個級別的服務(wù)的主要原因是因為有更舒適的座位和相對封閉的空間，而不是為了更好吃的食、飲料和其它服務(wù)。
瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整體收入比例的17%，達到2.58億歐元，同比增長36%。
四、制定附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略
航空公司要實現(xiàn)附加產(chǎn)品收入，面臨的最大障礙就是乘客頭腦中的陳舊觀念，只有建立正確的附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略才能扭轉(zhuǎn)乘客的消費心理。解決這一問題主要是通過乘客價值鏈分析法
（1）首先要建立對于絕大多數(shù)乘客都熟知的“核心”產(chǎn)品，旅客習(xí)慣購買和享用這些產(chǎn)品和服務(wù)，包括更高品質(zhì)的機上餐食服務(wù)、酒品選擇、托運行李包裝、專車接送等服務(wù)產(chǎn)品。
（2）經(jīng)過乘客對以上產(chǎn)品的使用和反饋，選擇接受度最高，流程化最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)進行升級，這些產(chǎn)品和服務(wù)必須能夠有效提升乘客的飛行體驗。
（3）之后，航空公司可以不斷推出容易產(chǎn)生能夠給旅客帶來消費沖動的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)必須對消費能力強的乘客產(chǎn)生較大的吸引力。圖2描述了實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略的各個階段。
五、成功實施的關(guān)鍵因素
（一）航空公司在推行附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略之前，必須通過專業(yè)的調(diào)查公司對本公司的客源結(jié)構(gòu)、年齡分布、消費能力、品牌依賴，通過專業(yè)的數(shù)據(jù)分析來明確潛在的、容易引起消費沖動的產(chǎn)品和服務(wù)，在附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略實施前，建立起正確的產(chǎn)品組合，這一點至關(guān)重要。
（二）要清晰界定新推出產(chǎn)品與原來向乘客承諾的產(chǎn)品和服務(wù)之間的界限，同時，保證原來向乘客承諾的產(chǎn)品和服務(wù)不變形，避免讓乘客產(chǎn)生航空公司通過降低正常的、應(yīng)有的產(chǎn)品和服務(wù)，通過改頭換面的形式向旅客收取高額費用的錯覺。特別要注意在實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略時，要充分考慮推出的新產(chǎn)品和服務(wù)與常旅客計劃中包括的產(chǎn)品和服務(wù)有無沖突。
（三）在實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略時，要同步在公司職能部門開展相關(guān)的宣講活動，扭轉(zhuǎn)職能部門的傳統(tǒng)觀念，讓服務(wù)鏈條上的每個部門和職員對實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略的背景、方法和所要達成的目標(biāo)有明確的了解和認(rèn)識，保證職能部門有較強的執(zhí)行力。
（四）要充分利用各種新的技術(shù)手段，來幫助乘客在購買機票的同時，就可以隨心所欲地購買這些產(chǎn)品和服務(wù)，而不是在飛行過程中，在機艙里才第一次聽說這些產(chǎn)品和服務(wù)，要引導(dǎo)乘客盡可能多地使用航空公司的官方網(wǎng)站和手機客戶端來購買機票，航空公司在乘客在線訂票的過程中，可以明白無誤地把不同階段可以購買的產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)給乘客，乘客也對賬單上的付費內(nèi)容在頭腦中有清楚的認(rèn)識。
六、國內(nèi)航空公司的選擇
在全球金融危機的沖擊下，歐美民航業(yè)界經(jīng)營慘淡，而中國連續(xù)三十年的經(jīng)濟調(diào)整增長，極大刺激了國內(nèi)民航客運快速發(fā)展，中國航空公司經(jīng)營狀況蔚為可觀，從各項數(shù)據(jù)來看，控制成本的壓力比歐美同行小得多，大多數(shù)的國內(nèi)航空公司管理仍然把精力投放在保障飛行安全、構(gòu)建航線網(wǎng)絡(luò)和為乘客提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的運營層面，對于附加產(chǎn)品的銷售關(guān)注度不夠，乘坐過國內(nèi)航空公司航班的旅客對于機艙內(nèi)零售產(chǎn)品很少動心，原因是航空公司在產(chǎn)品采購上很少花心思，機上銷售的免稅產(chǎn)品款式陳舊、價格偏高。近年來，很多國內(nèi)航空公司不斷利用技術(shù)手段，向旅客提供網(wǎng)上訂票、值機、訂餐、搭售航意險等產(chǎn)品，但是，還沒有一家航空公司可以提供收費的選座服務(wù)，很多產(chǎn)品和服務(wù)都是不同職能部門的日常工作成果的反映，航空公司管理層沒有意識到所有這些產(chǎn)品和服務(wù)如果通過統(tǒng)一的附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略來規(guī)劃和管理將會帶來更多的利潤和收入，因為這些現(xiàn)成的產(chǎn)品和服務(wù)的成本是沉沒成本，一旦實施“貨幣化”，對航空公司利潤提升有明顯幫助，造成這一現(xiàn)象的原因在于：
（1）國內(nèi)航空公司對旅客消費行為的理解不夠深入，提供的產(chǎn)品和服務(wù)與旅客真實需求之間存在錯位。例如，乘客普遍感到航空公司機上銷售的產(chǎn)品陳舊，性價比不高。而航空公司在采購這些產(chǎn)品的過程中，并沒有把旅客的需求放在第一位，而更多考慮如果充分利用機艙空間，更方便管理來考慮問題，這就限制了機上銷售的成功率。
（2）引外，機上銷售的方法還可以改進，大多數(shù)乘務(wù)員所做的工作還是局限在引導(dǎo)乘客入座，發(fā)派飲料和餐食的例行工作。如果航空公司要實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略，乘務(wù)員所擔(dān)負(fù)的工作還要更多，這就需要航空公司除了加強專業(yè)培訓(xùn)之外，還在銷售分成上，體現(xiàn)出多勞多得的原則，激勵乘務(wù)更積極主動地開展附加產(chǎn)品銷售工作。
（3）考慮到國內(nèi)旅客對價格比較敏感，航空公司在開展附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略時，必須在正常產(chǎn)品和服務(wù)與付費產(chǎn)品和服務(wù)之間必須界定清楚，避免讓旅客產(chǎn)生反感或投訴，要做好這方面的工作，還需要航空公司上下齊心，多頭推進，對旅客進行妥善的管理和引導(dǎo)。
（4）要開展附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略還需要政府管理部門比如民航局和國家稅務(wù)總局批準(zhǔn)，對于航空公司將原來的基本產(chǎn)品和服務(wù)分拆銷售時，明確收費項目、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算發(fā)票，協(xié)助航空公司拓展創(chuàng)新型業(yè)務(wù)。
七、向國際標(biāo)準(zhǔn)看齊
公司品牌戰(zhàn)略成為新主流
進入新世紀(jì)以來，在全球各地市場上出現(xiàn)了一種嶄新的趨勢，那就是越來越多的著名企業(yè)在品牌戰(zhàn)略的選擇上，紛紛傾向于由打造產(chǎn)品品牌向打造公司品牌轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變絕對不是偶然現(xiàn)象，而是形成了一種潮流，一種顯著的戰(zhàn)略方向性轉(zhuǎn)變的潮流。
作為“全球品牌制度之父”的P&G（寶潔）公司，以其成功的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略而享譽全球，成為全世界的企業(yè)學(xué)習(xí)和仿效的“標(biāo)桿”。然而，2001年P(guān)&G公司宣布對其品牌戰(zhàn)略作重大調(diào)整，把打造公司品牌戰(zhàn)略的計劃納入到全球戰(zhàn)略中去，在全球各地銷售的產(chǎn)品包裝甚至廣告上顯著地貼上了P&G的企業(yè)品牌標(biāo)識。P&G公司的品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變并不是心血來潮，由于多年來沒有能夠打造出具有貨幣價值的主導(dǎo)品牌，直接導(dǎo)致了2000年P(guān)&G公司市場資本估價的下跌，這在P&G公司近20年的歷史上是第一次。
同樣以多品牌戰(zhàn)略而著稱的聯(lián)合利華（Unilever）公司，旗下?lián)碛?600多個品牌，其中一些著名品牌如：立頓（Lipton）、多芬（Dove）、和路雪（Wall’s）、Birds Eye等消費者耳熟能詳。然而，1999年聯(lián)合利華收入銳減、股價一路下滑，給公司內(nèi)外部投資者帶來了嚴(yán)重?fù)p失。2000年2月，聯(lián)合利華董事長尼爾·菲茲杰拉德向媒體宣布，在全球范圍內(nèi)推行“品牌精簡”活動，揮動大刀將1600多個品牌中不能促進公司發(fā)展的1200個毫不手軟的砍掉，而只保留400個品牌。正如聯(lián)合利華公司發(fā)展部負(fù)責(zé)人巴特勒所說：“公司總共有1600多個品牌，但卻沒有1600個好的經(jīng)營理念！公司再也無法容忍眾多小品牌一方面耗費著公司有限的廣告資源，另一方面又不能給公司帶來規(guī)模效益的局面持續(xù)下去了。”
2000年6月15日，富士通（Fujitsu）公司啟動了一項打造全球性公司品牌戰(zhàn)略項目。Fujitsu集團在包含大約 500家的不同公司統(tǒng)一使用“Fujitsu”品牌，而且采取合作的努力以在全球范圍內(nèi)上提升公司品牌價值。為了保持 Fujitsu 品牌的一致性，F(xiàn)ujitsu集團建立了關(guān)于Fujitsu標(biāo)識使用的清楚的指導(dǎo)方針。從6月20日開始，F(xiàn)ujitsu集團開始在電視、報紙雜志上啟動了一個公司品牌廣告運動，該運動以“為每個消費者和客戶提供理想的英特網(wǎng)解決方案" 為主題，并擴展到全球市場。全球品牌打造項目旨在全面提升消費者對Fujitsu 集團更大網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力的認(rèn)知，以在21世紀(jì)的全球范圍內(nèi)把Fujitsu集團打造成為一個為顧客提供最佳英特網(wǎng)解決方案的可信賴的伙伴。
從二戰(zhàn)炮火廢墟中成長起來的索尼公司，為什么能夠多年來一直居于世界品牌100強前列？為什么能夠靠索尼一家企業(yè)的力量就改變了日本產(chǎn)品劣質(zhì)低價的國家形象？關(guān)鍵是靠其多年來集中資源打造了一個高價值的公司品牌——索尼。打造公司品牌是一個消費者對一個公司的所有的體驗、遭遇和感覺的合成物。它意味著所有的內(nèi)部和外部溝通表現(xiàn)一個單一的、自成一體的信息。根本的促進因素：建立對公司的信任——并不是一個特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。索尼可能被認(rèn)為是以它的名字牢牢地附加于從DVD到游戲站到隨身聽到筆記本電腦等所有產(chǎn)品的最好的公司背書者。正如索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫所說：“我一直相信公司的名字就是企業(yè)的生命。它承載著巨大的責(zé)任，也是產(chǎn)品質(zhì)量的擔(dān)保。”
品牌戰(zhàn)略進入第四階段
回顧品牌演進的歷史，從古希臘和古羅馬時期一直到19世紀(jì)60年代，人們對品牌的認(rèn)識還局限于符號、標(biāo)志、名稱或它們的組合上，甚至直到今天的市場營銷教材還仍然強調(diào)品牌是區(qū)分的工具。如美國市場營銷協(xié)會對品牌的定義：“品牌是名稱、符號、設(shè)計、或它們的組合，以使銷售商的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手相區(qū)別”。
可以說，19世紀(jì)末發(fā)生的一場由批發(fā)商到制造商的力量轉(zhuǎn)變，是品牌演進的一個重要里程碑。也就是說，人類真正進入現(xiàn)代品牌運作，可以從20世紀(jì)初期制造商對創(chuàng)立品牌興趣不斷增加、品牌成為可以影響購買者態(tài)度、個性以及傳遞信息的情感空間開始算起，到今天也不過短短一個世紀(jì)多點的時間。
曾為IBM和英國石油公司（BP）提供廣告，現(xiàn)任奧美廣告公司高級合伙人和集團策劃經(jīng)理的科林·米切爾（Colin Mitchell）認(rèn)為，現(xiàn)代品牌運作的發(fā)展歷程，大概經(jīng)歷了三個階段：產(chǎn)品戰(zhàn)略階段、消費者戰(zhàn)略階段、顛覆（定位）戰(zhàn)略階段?？屏帧っ浊袪柟业呐卸?，品牌發(fā)展的第四個階段——公司品牌戰(zhàn)略階段已經(jīng)出現(xiàn)，而且不久將成為主流。
品牌戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段：
品牌戰(zhàn)略 起源 主流思想 關(guān)注焦點 典型廣告風(fēng)格
產(chǎn)品戰(zhàn)略 批量產(chǎn)品品牌的產(chǎn)生、早期的廣告哲學(xué) USP獨特銷售主張 理性的產(chǎn)品效益 產(chǎn)品演示論證、解決問題
消費者戰(zhàn)略 艾里克森的產(chǎn)品差異化理論、市場調(diào)查的興起 關(guān)注消費者 感性的品牌效益 生活片段、品牌親和力
顛覆戰(zhàn)略 市場飽和、消費者的挑剔和排斥 刺激消費者 競爭環(huán)境、媒體競爭 沖擊感、超現(xiàn)實的廣告、變化的市場
公司品牌戰(zhàn)略 品牌被賦予新角色、服務(wù)部分的重要性 組織的觀點 企業(yè)價值和目的 高唱贊歌式的廣告
資料來源：《修煉品牌》p043 科林·米切爾（Colin Mitchell）
在產(chǎn)品戰(zhàn)略階段下，產(chǎn)品的差異化成為品牌建設(shè)的重點，從產(chǎn)品本身的物理功能、原材料甚至包裝本身進行深入剖析和挖掘，成為各大廣告公司絞盡腦汁爭奪客戶的最有力的武器。達彼斯廣告公司的里夫斯的獨特銷售主張（USP）理論成為這個階段廣告的主流。甚至直至今日，產(chǎn)品差異的戰(zhàn)略仍然在全世界各地被廣泛使用著。
20世紀(jì)50年代后期，由于食品、化妝品和清潔用品的大批量生產(chǎn)，廠家競相對有特色產(chǎn)品的刻意模仿，導(dǎo)致產(chǎn)品之間的差異化優(yōu)勢無法保持，更多的企業(yè)認(rèn)識到品牌遠(yuǎn)較產(chǎn)品本身難于為競爭對手所模仿，所以注重建立與顧客的情感關(guān)系成為企業(yè)實現(xiàn)長期利益的關(guān)鍵。而1960年李維特提出的“營銷短視癥”，更讓苦思冥想的企業(yè)一下了頓悟，企業(yè)更多的由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者導(dǎo)向。
到了20世紀(jì)80年代，媒體更加分散，而消費者所接觸到的信息極其龐大，消費者對充斥感官的廣告信息由習(xí)慣到產(chǎn)生厭煩，越來越多的廣告信息被進入消費者腦海前被無情地屏蔽掉。以法國廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F為代表的法國廣告流派提出了“顛覆”戰(zhàn)略，主要是基于消費者對廣告信息越來越變得麻木、沒有感覺，所以需要廣告必須挑戰(zhàn)消費者已有的觀念，否則廣告就沒有任何影響力。與之遙相呼應(yīng)的是，美國的里斯和特勞特提出了“定位”理論，強調(diào)占領(lǐng)或者新開辟消費者心智中的“階梯”，來達到區(qū)分和迅速建立品牌的目的。
第四階段的品牌運作戰(zhàn)略即公司品牌戰(zhàn)略，更關(guān)注于打造公司品牌本身。在這種戰(zhàn)略下，所有企業(yè)的行為和內(nèi)外溝通活動都以公司品牌的價值提升為核心和最高指導(dǎo)原則，資產(chǎn)價值不斷得到倍乘效應(yīng)的公司品牌也就成為企業(yè)的一種最具戰(zhàn)略意義的商業(yè)資產(chǎn)。不同產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品的協(xié)作優(yōu)勢更加明顯，從而為企業(yè)節(jié)省大筆的廣告和促銷費用。而用公司的核心價值觀和良好的聲譽為產(chǎn)品或服務(wù)提供強大的擔(dān)保，又可以使消費者減少疑慮、增加信任。
公司品牌戰(zhàn)略成為主流的原因
1、品牌體驗時代的來臨：隨著消費體驗時代的全面來臨，消費者更關(guān)注構(gòu)成體驗的一切事物，而不僅僅是產(chǎn)品本身。也就是說，消費者需要對品牌了解得更多，再也不單純是產(chǎn)品、包裝及其功能，更要對產(chǎn)品在公司內(nèi)部是如何制造的，公司高層甚至最基層的員工是否真正關(guān)心消費者的需求等等。這就要求品牌的競爭已不能再停留在產(chǎn)品層面上的競爭，要討好消費者，創(chuàng)造好的消費體驗，就要求企業(yè)在各個方面、各個角度做到言行一致、表里如一，遵守對客戶的品牌承諾。因此，打造公司品牌成為消費者越來越挑剔、越來越精明、越來越缺乏信任感的必然的應(yīng)對戰(zhàn)略。
2、差異化競爭優(yōu)勢的難題：從企業(yè)戰(zhàn)略角度上考慮，企業(yè)想生存，就必須因應(yīng)環(huán)境和競爭的變化，持續(xù)長期地創(chuàng)造出核心競爭優(yōu)勢。隨著產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，寄希望于靠產(chǎn)品本身創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢已變得越來越不現(xiàn)實。而公司品牌則不像價格或者產(chǎn)品那樣易于模仿，每一個公司都有其獨一無二的價值觀、不同的成長歷史和風(fēng)格、個性迥異的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，打造一個高威望的公司品牌，依靠公司品牌形象和聲譽樹立持久的差異化競爭優(yōu)勢，成為一個企業(yè)能否取得生存和進一步發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。
3、打造產(chǎn)品品牌越來越昂貴：在產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略中，樹立、管理、維護和復(fù)興一個產(chǎn)品品牌，無不需要極其高昂的營銷成本，而維持不斷壯大的品牌組合更使得企業(yè)的財務(wù)問題越來越突出。在產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略中，由于各個品牌需要保持自己的差異和個性，所以對每一個品牌的打造都需要單獨投資的產(chǎn)品研發(fā)、單獨投資的廣告和促銷，而各個產(chǎn)品品牌之間卻不能從根本上共享廣告、促銷等方面的營銷資源。而打造一個強大的公司品牌， 當(dāng)公司品牌的整體營銷活動替代了個別產(chǎn)品的營銷努力后，營銷費用和廣告費用的降低將帶來明顯的成本節(jié)約效率。
【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略管理會計； 財務(wù)體系； 高新技術(shù)企業(yè)
中圖分類號：F234.3文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004-5937（2014）16-0032-04無論對于企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界來說，戰(zhàn)略管理會計都是一個很新的概念，而且整個理論體系還有許多需要發(fā)展和完善的地方。雖然國內(nèi)外許多學(xué)者都按照自己的分析與理解給出了定義，但目前還沒有業(yè)內(nèi)公認(rèn)的統(tǒng)一概念。不過，學(xué)者們對于學(xué)科的屬性倒是很有共識，他們大都覺得戰(zhàn)略管理會計有機融合了企業(yè)戰(zhàn)略管理以及管理會計。戰(zhàn)略管理會計能夠幫助管理者借助整合企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財會、技術(shù)等部門實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實施戰(zhàn)略管理會計需要高度融合企業(yè)內(nèi)的不同部門，進而實現(xiàn)所有部門的價值最大化。企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計就是要幫助自身認(rèn)清能夠取得市場競爭優(yōu)勢的核心制勝因素，進而實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，維持企業(yè)長久發(fā)展的動力。本文以主要生產(chǎn)BMQ光學(xué)產(chǎn)品的A公司為研究對象，探討戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)的具體實施過程。
一、戰(zhàn)略管理會計體系的構(gòu)建
本文以A公司的實際情況為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)前理論界對于戰(zhàn)略管理會計體系的分析與研究，設(shè)計了具有更高針對性與實用性的戰(zhàn)略管理會計體系（圖1）。
設(shè)計A公司的戰(zhàn)略管理會計架構(gòu)時：首先，應(yīng)該設(shè)定好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)；其次，細(xì)致分析當(dāng)前企業(yè)的外部環(huán)境，這里針對外部環(huán)境的分析就是分析市場中主要的競爭對手；再次，建立起基于戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)、構(gòu)建現(xiàn)代的企業(yè)文化、推進人力資源的戰(zhàn)略管理、管理經(jīng)營戰(zhàn)略成本；最后，為A公司建立具有更高針對性與實用性的戰(zhàn)略管理會計體系。
二、戰(zhàn)略管理會計體系的實施
（一）A公司的外部環(huán)境
選定A公司2010年的經(jīng)營數(shù)據(jù)為樣本分析其外部環(huán)境。2010年，我國BMQ產(chǎn)品的總需求共計50.33億元，比2009年提高了14.6%。2005年至2010年的BMQ產(chǎn)品需求變化見圖2。
通過圖2不難看出，2005年至2010年BMQ產(chǎn)品總需求呈現(xiàn)出不斷增加的態(tài)勢，僅依靠國外進口已經(jīng)無法滿足我國對BMQ產(chǎn)品的實際需求，因此，A公司能夠有效填補我國BMQ產(chǎn)品需求量大于進口量的缺口。
2010年，我國BMQ產(chǎn)品的總進口額高達5.78億美元，比2009年提高了19.8%。國內(nèi)市場中來自國外的產(chǎn)品占到了八成的市場份額。2005年至2010年我國BMQ產(chǎn)品總進口額與增長比率見表1。
借助表1的數(shù)據(jù)不難看出，現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急就是要提升產(chǎn)品的檔次，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提升國內(nèi)產(chǎn)品的市場占有率，這樣就能夠抓住行業(yè)發(fā)展的先機。
（二）戰(zhàn)略目標(biāo)
通過市場調(diào)研與數(shù)據(jù)分析，筆者認(rèn)為A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定為：做最先進的光學(xué)器材，力爭成為亞洲頂級的BMQ產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，國際知名的BMQ產(chǎn)品生產(chǎn)商，以品牌作為企業(yè)發(fā)展的推動力。
（三）建立基于戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)
這里需要做的就是對舊有系統(tǒng)的補充、完善與拓展。
1.補充戰(zhàn)略模型
增加戰(zhàn)略模型庫到A公司舊有的信息系統(tǒng)里，并制定出公司未來發(fā)展的長期戰(zhàn)略。
2.拆解過去的成本預(yù)算
把過去成本預(yù)算拆分為短期與戰(zhàn)略兩類。既然公司力爭發(fā)展成為國際知名的產(chǎn)品生產(chǎn)商，那么就應(yīng)該在管理好短期成本的預(yù)算的同時為以后的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，對公司實施戰(zhàn)略成本的預(yù)算及管理。
3.重建業(yè)績考核體系
重建企業(yè)舊有的業(yè)績考核體系，以戰(zhàn)略發(fā)展為立足點考核企業(yè)的業(yè)績。A公司可以借助戰(zhàn)略績效考核體系激勵以及監(jiān)督不同級別的管理者，再把結(jié)果發(fā)回到戰(zhàn)略管理會計的信息系統(tǒng)之中，這樣公司就可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營以及管理中存在的不足與問題，從而幫助管理者及時制定并采取臨時應(yīng)對措施，或者修改企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營方案等。為了提升戰(zhàn)略管理的有效性，企業(yè)進行戰(zhàn)略業(yè)績考核的時候不能僅僅選取財務(wù)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，還應(yīng)該選擇一些可以反映企業(yè)核心競爭力的非財務(wù)指標(biāo)。
4.建設(shè)信息系統(tǒng)
A公司需要設(shè)立專門的信息管理部，部門的主要職責(zé)就是搜集國內(nèi)外BMQ產(chǎn)品技術(shù)的最新動態(tài)、市場的競爭情況、市場需求變動情況等對公司發(fā)展至關(guān)重要的信息，并將搜集到的信息及時上載到信息系統(tǒng)中。這樣有關(guān)人員就能夠及時掌握最新行業(yè)資料，并借助有效的系統(tǒng)集成讓公司的信息系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)完美對接。
公司必須實現(xiàn)自身內(nèi)部的連網(wǎng)，要對重要的生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)資料進行數(shù)據(jù)加密處理，從而實現(xiàn)由原材料到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到產(chǎn)品銷售，最后到利潤實現(xiàn)全過程的資源共享，進而避免出現(xiàn)賬實不符、信息更新不及時等舊有系統(tǒng)中的問題。
（四）建立現(xiàn)代的企業(yè)文化
1.建立學(xué)習(xí)型企業(yè)
A公司建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要注意以下方面：首先，應(yīng)為企業(yè)員工建立起共同的發(fā)展愿景，提升團隊意識，加大培訓(xùn)力度，鼓勵員工深造與提升自我；其次，扁平化公司的組織結(jié)構(gòu)，取消那些沒有意義的信息中轉(zhuǎn)站，強化公司的管理；最后，公司也要提升自己的學(xué)習(xí)能力，時時觀察市場環(huán)境以及需求的變化，多向成功的國外企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，構(gòu)建知識聯(lián)合體，從戰(zhàn)略角度提升企業(yè)的核心競爭力。
2.共享企業(yè)的知識
這里所說的知識共享，即是公司的員工通過彼此交流把自己掌握與理解的知識和企業(yè)其他員工分享，從而實現(xiàn)把個人知識升級為企業(yè)知識的過程。在借助頭腦風(fēng)暴等手段實現(xiàn)知識共享的環(huán)節(jié)中，極易創(chuàng)造出新的知識，因此，知識共享有時會帶來出人意料的結(jié)果。
3.將顧客滿意定為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心目標(biāo)
A公司必須把提升顧客的滿意度定為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)層分析以及調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營安排時應(yīng)將最大化顧客利益放在第一位考慮。企業(yè)按照“向顧客提供讓他們最滿意的產(chǎn)品以及服務(wù)”的宗旨，制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)計劃，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
4.建立以人為本的發(fā)展導(dǎo)向
企業(yè)想要取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須重視人才。一個高素質(zhì)的人才團隊、一個管理能力卓越的管理團隊、一個操作以及執(zhí)行能力都無可挑剔的員工團隊，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。因此，為吸引并留住優(yōu)秀人才，A公司需要建立以人為本的發(fā)展導(dǎo)向。公司若想留住人才，就必須向員工提供有吸引力的福利，如：無息房屋貸款、業(yè)績考核獎勵等。只有企業(yè)堅持以人為本的理念，員工才能將心放在企業(yè)中，全身心地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
（五）開展人力資源的戰(zhàn)略管理
A公司制定了一整套人才培養(yǎng)以及保留戰(zhàn)略：公司改制的時候，為那些技術(shù)骨干以及優(yōu)秀人才分配了一定的股權(quán)；研發(fā)人員則采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，工資分為基本工資、項目獎金、績效獎金；加強和高校之間的合作，組織員工攻讀在職工程碩士；向尚未購房的技術(shù)骨干以及優(yōu)秀人才提供免息房屋貸款；中高層管理以及產(chǎn)品銷售人員按照實際績效計算年薪。
A公司的領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計了專門面向一線員工的待遇方案：
總工資=基本工資+項目獎金+業(yè)績提成
這里，基本工資：按照勞動合同的協(xié)議工資執(zhí)行；項目獎金：只要立項的項目完成了樣機，即向一線員工發(fā)放項目獎金；業(yè)績提成：將項目立項開始起，兩年內(nèi)銷售毛利中的一定比例作為業(yè)績提成。業(yè)績提成的分配見表2。
（六）開展成本的戰(zhàn)略管理
1.戰(zhàn)略定位
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
該戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略里最簡單直接的一種。在該戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)核心目標(biāo)就是力爭成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，即在生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結(jié)合A公司的具體情況，低成本戰(zhàn)略具有很強的可操作性。A公司在行業(yè)技術(shù)方面擁有領(lǐng)先優(yōu)勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產(chǎn)，從而形成成本上的優(yōu)勢。隨著BMQ產(chǎn)品市場的飛速發(fā)展，公司不但與國內(nèi)很多企業(yè)搭建了合作通道，產(chǎn)品在國外也有不錯的銷路。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最重要的就是企業(yè)必須成為行業(yè)內(nèi)成本的絕對領(lǐng)先者，因此，成本領(lǐng)先非?？粗叵劝l(fā)制人這一策略。企業(yè)可以借助擴大生產(chǎn)規(guī)模、發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)等取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略
如果企業(yè)可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產(chǎn)品時，企業(yè)就擁有了不同于競爭對手的優(yōu)勢。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠針對顧客普遍關(guān)注的某些方面在行業(yè)內(nèi)一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而體現(xiàn)經(jīng)營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。
A公司的實際情況是，其產(chǎn)品在國內(nèi)沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領(lǐng)先的技術(shù)為差異化戰(zhàn)略奠定了堅實基礎(chǔ)，而且細(xì)致周到的售后服務(wù)也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產(chǎn)品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內(nèi)外市場都具有良好的競爭力。
通常實現(xiàn)經(jīng)營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產(chǎn)品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業(yè)得到的總收益多過為實現(xiàn)經(jīng)營差異投入的成本，那么經(jīng)營差異就讓企業(yè)取得了競爭的優(yōu)勢，進而推動企業(yè)的長期發(fā)展。
（3）生命周期戰(zhàn)略
該戰(zhàn)略能夠有效指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略成本的管理。處于導(dǎo)入期以及成長期的時候，A公司選擇了發(fā)展戰(zhàn)略，這樣能夠提升產(chǎn)品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現(xiàn)了差異領(lǐng)先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰(zhàn)略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關(guān)注成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，盡量延長優(yōu)勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰(zhàn)略，這樣能夠最大化預(yù)期收益。
2.價值鏈
借助價值鏈分析，企業(yè)能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業(yè)銷售產(chǎn)品給顧客的時候，也把產(chǎn)品的價值交到了顧客手中?；A(chǔ)價值鏈反映出企業(yè)的價值流向全過程是由原料供應(yīng)商開始，到最終消費者結(jié)束的，企業(yè)可以借助一體化價值鏈的環(huán)節(jié)來降低自身成本。企業(yè)借助價值鏈分析能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層更加清晰地掌握企業(yè)的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關(guān)系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準(zhǔn)確制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。一體化價值鏈具體可以分為：
（1）后向一體化
對于A公司來說，每種原材料都有非常穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且已經(jīng)建立起了長期的合作關(guān)系，通過內(nèi)部的價格核算，公司令內(nèi)控制度變得更加嚴(yán)格。
（2）前向一體化
對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優(yōu)勢，因此進行了大力度的市場開發(fā)工作，把市場由國內(nèi)推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業(yè)打造為亞洲頂尖、世界知名的產(chǎn)品商做好了鋪墊。
3.成本動因
成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性與執(zhí)行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的制定以及選擇。結(jié)構(gòu)性的成本動因通常與規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、生產(chǎn)經(jīng)驗以及生產(chǎn)地址的選擇有關(guān)，不過也不是越多越好。假設(shè)A公司毫無計劃地擴大生產(chǎn)規(guī)模，必將導(dǎo)致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經(jīng)營平衡被打破，加重公司的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發(fā)展。假設(shè)放棄了正常的發(fā)展，止步于當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r與市場地位，那么肯定會被行業(yè)內(nèi)的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當(dāng)前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰(zhàn)略擴張是A公司應(yīng)該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經(jīng)營思想，重視員工在公司發(fā)展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業(yè)的管理之中，這種方式的執(zhí)行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。
（七）戰(zhàn)略業(yè)績
當(dāng)前進行戰(zhàn)略業(yè)績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，EVA則關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰(zhàn)略管理，科學(xué)設(shè)定了戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。根據(jù)層次分析法（AHP）相關(guān)原則可以把A公司的戰(zhàn)略業(yè)績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)。該體系的結(jié)構(gòu)見圖3。
從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務(wù)指標(biāo)，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務(wù)維度，還引進了另外三個非財務(wù)指標(biāo)維度；第三層其實是對第二層的細(xì)化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法。非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法見表3。
三、結(jié)束語
筆者以戰(zhàn)略管理會計的理論為基礎(chǔ)，將A公司作為研究對象，深入分析了戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該如何在公司內(nèi)部實施，并借助為A公司構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系，幫助其以戰(zhàn)略發(fā)展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續(xù)研究，力爭建立具有更加廣泛應(yīng)用意義的戰(zhàn)略管理會計體系。
【參考文獻】
［1］ 李慧君.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計［J］.中國集體經(jīng)濟，2008（9）.
［2］ 史景培.戰(zhàn)略管理會計及其在我國的應(yīng)用［J］.會計之友，2008（1）.
【關(guān)鍵詞】 市場滲透戰(zhàn)略;市場開發(fā)戰(zhàn)略;產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;寶潔公司;法國歐萊雅公司
密集型戰(zhàn)略是一種充分利用了產(chǎn)品和企業(yè)的能力在一定的市場范圍內(nèi)進行企業(yè)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要分為市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
一、市場滲透戰(zhàn)略
市場滲透戰(zhàn)略是一項試圖通過增強市場效能來給現(xiàn)有市場中的現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)增加市場占有率的策略。包括增加營業(yè)員人數(shù),增大廣告開支及加強宣傳力度或提出大量的促銷項目。市場滲透戰(zhàn)略具有很多優(yōu)勢:風(fēng)險低,且只需少量的資源投資,最重要的是它是贏得企業(yè)價值最大化的最直接的路徑。管理人員不應(yīng)忽視產(chǎn)品市場中公司里所存在的產(chǎn)品組合,應(yīng)該提升和維護現(xiàn)有產(chǎn)品和市場投資組合的競爭能力以此去盡全力探究它的潛力,設(shè)法擴展它的生長和利潤率。
以在中國生產(chǎn)的寶潔公司系列產(chǎn)品為例,進軍中國市場以后,寶潔公司采取以昂貴價格賣出的策略,到了20世紀(jì)90年代后期,供不應(yīng)求的局面轉(zhuǎn)而變?yōu)楣┻^于求的狀態(tài),寶潔公司的高價策略給市場遺留了一個巨大的漏洞,使市場缺少中等價格和低價的商品。1998年,寶潔公司產(chǎn)品的銷售額開始大幅度的下滑,在隨后的兩年里,寶潔公司的銷售額持續(xù)下降,它的市場占有率已經(jīng)從40%下降到60%,其余與它競爭的公司則正在發(fā)展,如聯(lián)合利華和武漢的絲寶集團等公司。寶潔公司決心實施市場滲透戰(zhàn)略,決定從以前被忽視的低端市場入口來壓制地方日化企業(yè)。2003年11月中旬,寶潔公司引入了200 mL瓶裝的飄柔產(chǎn)品,零售價僅為9.9元,同品種飄柔產(chǎn)品的正常價格是13.5元。
寶潔集團中國分公司的總裁稱降價是寶潔公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的第一步,飄柔的自主定價權(quán)給予寶潔公司使用更多可變價格的便利,寶潔公司通過開發(fā)低端市場在市場滲透中獲得了成功。從上述的例子中,可以得出這樣一個結(jié)論,旨在徹底開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品組合的收入潛力的市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障措施。當(dāng)現(xiàn)有市場還未飽和且現(xiàn)有顧客的使用率可能增加時,企業(yè)即可實行市場滲透戰(zhàn)略,降低產(chǎn)品價格則是實施此項策略的頗具成效的一種方式。
二、市場開發(fā)戰(zhàn)略
市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品的組合和新的市場投資組合的。它包括將現(xiàn)有的產(chǎn)品或設(shè)備投入到新的地理區(qū)域的使用當(dāng)中。有三種主要的途徑去完成市場開發(fā)戰(zhàn)略:(1)本地市場或?qū)撛诳蛻羧谌胍粋€新的市場; (2)開拓本地市場的新的營銷渠道,包括聘請新類型的中介機構(gòu)和增加傳統(tǒng)中介類型機構(gòu)的數(shù)量;(3)開拓國外地區(qū)或市場。
為了加快在化妝品戰(zhàn)略布局的步伐,歐萊雅公司推出了小護士和羽西,完全覆蓋了高、中、低端的中國化妝品市場。借助小護士折扣渠道的幫助,歐萊雅公司對旗下的另外一些諸如美寶蓮進行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了歐萊雅化妝品在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)量,節(jié)省了開支。從歐萊雅公司的例子,可以看出當(dāng)新的市場未開發(fā)或者存在未飽和的市場或者一個基礎(chǔ)工業(yè)正在向全球范圍內(nèi)發(fā)展的時候,可以利用市場的發(fā)展戰(zhàn)略,以增加新的銷售渠道,利用各種中介機構(gòu),開拓新的市場。
三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是一個旨在增加或修改完善現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的銷售策略,產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)經(jīng)費支出。這一戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是,以刺激顧客的新需求,引導(dǎo)高品質(zhì)的產(chǎn)品和新品種的消費趨勢。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種類型,導(dǎo)致基礎(chǔ)發(fā)展戰(zhàn)略,繼式發(fā)展戰(zhàn)略,替展戰(zhàn)略和混合型發(fā)展戰(zhàn)略。
2000年3月份,飄柔洗發(fā)水推出了特別適合中國消費者使用的以何首烏為原料的洗發(fā)水,一個月后,寶潔公司推出了第一個中藥配方洗發(fā)水產(chǎn)品――潤妍,潤妍在2002年的4月份退出了洗發(fā)水市場。從那時起,飄柔完全掌控了中國洗發(fā)水市場。寶潔公司加強了“飄柔”的概念,飄柔去屑洗發(fā)水,飄柔烏發(fā)洗發(fā)水,飄柔人參系列洗發(fā)水,飄柔烘焙系列洗發(fā)水,在這一階段新產(chǎn)品的開發(fā)完全是產(chǎn)品根據(jù)市場滲透戰(zhàn)略的開發(fā),這顯然是在鞏固現(xiàn)有市場份額。
從上面的例子中,可以得出結(jié)論:當(dāng)一個組織已經(jīng)有了成功的產(chǎn)品,且產(chǎn)品生命周期和組織在成熟階段,尤其是具有強大的研發(fā)能力的,適合采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。一個企業(yè),是難以同時實施市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,這三種類型不管是在管理或者行動上都大有不同。只要企業(yè)能夠把握競爭對手的不同類型,掌握其發(fā)展變化的方向,就不會處在一個尷尬的局面,并最終取得成功。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：公司創(chuàng)業(yè)；戰(zhàn)略變革；創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向
作者簡介：馬一德(1967－)，男，吉林長春人，管理學(xué)博士，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后研究人員，主要從事戰(zhàn)略管理和公司創(chuàng)業(yè)理論研究；龍正平(1976－)，男，湖南株洲人，管理學(xué)博士，現(xiàn)在中國人壽股份總公司工作，主要從事戰(zhàn)略管理和公司創(chuàng)業(yè)理論研究；范利民(1971－)，男，湖南邵陽人，廣西大學(xué)商學(xué)院副教授，主要從事金融投資研究。
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)05－0096－04 收稿日期：2007－07－23
規(guī)模和時間沉淀帶來的官僚作風(fēng)使很多大公司失去了靈活的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，從而在日益激烈的全球競爭和動態(tài)環(huán)境中，陷入增長停滯，甚至出現(xiàn)被小公司超越的困境。因此，大公司的創(chuàng)業(yè)能力成為學(xué)術(shù)界和實踐界廣泛關(guān)注的課題。自從20世紀(jì)80年代以來，創(chuàng)業(yè)活動已從個體層面拓展到公司層面，創(chuàng)業(yè)精神開始成為人們的思維方式和行動指南。許多實證研究表明，公司創(chuàng)業(yè)(Corporate Entrepreneurship，簡稱CE)在提高公司業(yè)績和為組織創(chuàng)造財富方面能夠產(chǎn)生積極的作用。
在過去的20年間，戰(zhàn)略管理專家主要的研究范圍集中于建立競爭優(yōu)勢所需做出的決策和行動上(Hitt，Ireland&Hoskesson，2001)，是以績效為導(dǎo)向；而創(chuàng)業(yè)學(xué)專家則主要研究如何把握并利用那些可以擴展現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的機會，從而創(chuàng)建新的企業(yè)(Venkataraman，1997)，是以創(chuàng)新為導(dǎo)向。戰(zhàn)略管理理論與公司創(chuàng)業(yè)理論的融合是未來研究的趨勢。但是從現(xiàn)有的國內(nèi)外文獻來看，公司創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略變革之間的內(nèi)在關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系并沒有得到深入研究。所以，本文力圖探討公司創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略變革之間的兩層因果聯(lián)系。首先探討不同公司創(chuàng)業(yè)類型如何導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略變革狀態(tài)；其次，從逆向的角度出發(fā)，討論既定的戰(zhàn)略變革狀態(tài)需要通過怎樣的公司創(chuàng)業(yè)行為來實現(xiàn)，即不同戰(zhàn)略變革狀態(tài)需要怎樣的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向程度。
一、公司創(chuàng)業(yè)類型與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向
公司創(chuàng)業(yè)就是與已建公司的創(chuàng)業(yè)行為緊密聯(lián)系的創(chuàng)業(yè)決策、過程及其結(jié)果。它是建立在識別市場機會和資源新組合基礎(chǔ)之上、以創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革為核心的組織特征和組織行為。
(一)公司創(chuàng)業(yè)類型
由于概念和定義的不一致，公司創(chuàng)業(yè)研究范疇至今仍未在國際學(xué)術(shù)界得到清晰的界定。因此，不同的學(xué)者從不同的角度提出了對公司創(chuàng)業(yè)類型的劃分。Guth和Ginsberg(1990)將公司創(chuàng)業(yè)劃分為兩個戰(zhàn)略管理上的選擇：公司冒險(corpo-rate venturing，或翻譯為公司風(fēng)險投資)和對公司進行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略更新。Thomberry(2001)將公司創(chuàng)業(yè)劃分得更細(xì)，確認(rèn)了四個類型：公司冒險、內(nèi)創(chuàng)業(yè)(intrapreneunng)、組織變革和產(chǎn)業(yè)規(guī)則的破除。
Covin和Miles(1999)確認(rèn)了四種公司創(chuàng)業(yè)：持續(xù)再生(sustained regeneration)、組織回春(organizational rejuvenation，或翻譯為組織年輕化)、戰(zhàn)略更新(strategic renewal)和領(lǐng)域重構(gòu)(domain redefinition)，它們分別與公司引入新產(chǎn)品和進人新市場的組織能力、組織本身、組織在現(xiàn)有環(huán)境中執(zhí)行戰(zhàn)略和組織創(chuàng)造與開拓新產(chǎn)品市場領(lǐng)域等有關(guān)。Covin和Miles(1999)按照Hunt(1983)提出的一套概念分類標(biāo)準(zhǔn)進行分類，基本上滿足有效性、充分性和有用性，但不滿足互斥性和完備性(colleetively exhaustive)。這種公司創(chuàng)業(yè)的分類方法在后來的文獻中多次被引用和采用。
持續(xù)再生是一種最能得到承認(rèn)和接受的公司層級的創(chuàng)業(yè)活動，是指公司不斷地引入新的產(chǎn)品和服務(wù)或者進入薪市場。典型的有3M和Motorola公司，這些公司號稱創(chuàng)新機器。雖然它們的經(jīng)營跨越多個領(lǐng)域，但是它們共同的特征是創(chuàng)業(yè)型文化、靈活的組織結(jié)構(gòu)、迅速作出決策的能力和對現(xiàn)狀的不滿。
組織回春是指通過改變其內(nèi)部流程、組織結(jié)構(gòu)和(或)能力來尋求維持或改善其競爭地位。這種現(xiàn)象在公司創(chuàng)業(yè)文獻中有時也稱組織更新(Httrst et al.，1989)、公司更新(stopford&Baden-Fuller，1990)。它們之間的區(qū)別在于，后者經(jīng)常包含了戰(zhàn)略和組織的同時改變，而組織回春僅僅以組織本身作為創(chuàng)新的目標(biāo)和焦點，通過提高已有戰(zhàn)略的執(zhí)行力來改善或提高競爭力，當(dāng)然這需要經(jīng)常重組企業(yè)的價值鏈或改變內(nèi)部資源的配置模式。例如跨國企業(yè)寶潔公司在1999年通過廣泛地采用條形碼技術(shù)來改善其存貨和配送系統(tǒng)。這項技術(shù)不僅使寶潔公司的物流系統(tǒng)發(fā)生了革命性的改變，而且使它通過制定競爭對手賴以評判的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，維持了一個領(lǐng)先消費品公司的地位?？巳R斯勒汽車公司在20世紀(jì)末徹底改變了其生產(chǎn)和制造汽車的流程。通過采用一種所謂的平臺(plafform)團隊結(jié)構(gòu)，克萊斯勒公司將整個公司的管理者和雇員聚集在一起，以取得強大的和有效的職能整合。這種流程的再造，給公司的產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品質(zhì)量帶來了積極的影響，從而使其保持了在全球汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位。
戰(zhàn)略更新是指組織從根本上改變其競爭的方式來重新定義它與市場或產(chǎn)業(yè)競爭者的關(guān)系。組織回春的中心點是組織本身，而戰(zhàn)略更新的中心點是在其環(huán)境情景下的公司，特別是指調(diào)和組織與環(huán)境界面的戰(zhàn)略。這個定義與其他的學(xué)者有所不同。Guth和Ginsber(1990)將戰(zhàn)略更新定義為：通過更新組織賴以建立的關(guān)鍵思想所導(dǎo)致的組織轉(zhuǎn)型(transformation oforgmaization)。而在這里戰(zhàn)略更新必然意味著實施一個新的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在實踐方式上與過去明顯不同，并能更好地利用組織資源或更能充分地利用產(chǎn)品市場中的機會。例如，Hamrley&Davidson摩托車公司通過戰(zhàn)略更新創(chuàng)造了一個全新的Harndey&Davidson公司。它不再滿足于作為一個美國公司的聲譽和以制造古典式樣的摩托車為其競爭基礎(chǔ)。通過在產(chǎn)品和過程上的R&D以及采取市場導(dǎo)向，Hamrley&Davidson徹底改變了其競爭基礎(chǔ)。雖然其戰(zhàn)略仍然是以聚焦差異化戰(zhàn)略(niche-differentiation)為主，但其現(xiàn)在差異化的基礎(chǔ)是一流的質(zhì)量、優(yōu)越的服務(wù)和對顧客產(chǎn)品需求的快速響應(yīng)。
領(lǐng)域重構(gòu)是指創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，而其他人并沒有認(rèn)識到或者積極尋求開發(fā)這樣的市場領(lǐng)域。通過領(lǐng)域重構(gòu)，創(chuàng)業(yè)型公司將競爭帶入了一個新的領(lǐng)域。在那里，公司
具有的先行者地位能為其保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)。領(lǐng)域重構(gòu)有兩種形式：一是迂回超越策略(bypass strategy)，是指公司通過超越策略來攻擊競爭對手；二是產(chǎn)品市場先驅(qū)策略。Golder和Tenis(1993)認(rèn)為先驅(qū)者就是在一個新的產(chǎn)品類別中進行銷售的第一個企業(yè)。雖然兩者可以是指同一種現(xiàn)象，但是前者是指避免公司在目前不利的競爭地位中的總體脆弱性，而后者在本質(zhì)上更加機會主義，也就是他們不是避免現(xiàn)行的環(huán)境，而是利用潛在的機會。一個很好的例子就是Sony~司就曾在消費電子行業(yè)中的視聽部分創(chuàng)造和開發(fā)了一個新的產(chǎn)品市場領(lǐng)域。自從Sony公司在20多年前引入Walkman后，很多競爭者涌入了這個產(chǎn)品市場。然而，由于Sony公司在此領(lǐng)域累積了一定的競爭優(yōu)勢(比如專利保護、渠道和聲譽等)，所以直到現(xiàn)在，其競爭者還遠(yuǎn)沒有達到或接近Sony公司在此領(lǐng)域成功的程度。
(二)公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向
創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的出發(fā)點是描述一個創(chuàng)業(yè)型公司及其公司創(chuàng)業(yè)過程的關(guān)鍵特征。目前創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向這個概念在實證研究的文獻中得到普遍應(yīng)用，成為實證研究中、測量“公司創(chuàng)業(yè)度”的重要概念(construct)。1996年，Lumpkin和Dess在以前學(xué)者工作的基礎(chǔ)上，提出創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向(EO)概念并擴展其意義，在其中加入自治性和競爭侵略性兩個維度，使創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向成為具有五個維度的關(guān)于公司創(chuàng)業(yè)過程和特征的構(gòu)念，被后來的學(xué)者們廣泛使用。他們就創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作了區(qū)分：創(chuàng)業(yè)強調(diào)內(nèi)容(content)，注重新進人；而創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向則強調(diào)程序(process)，注重創(chuàng)業(yè)的過程、慣例與決策活動。如果以新進入行為(Burgelman，1983)來定義創(chuàng)業(yè)活動，那么創(chuàng)業(yè)可用來解釋新進人行為的組成(靜態(tài)的)，而創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向則說明新進入行為的運作方式和邏輯(動態(tài))。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的五個重要維度分別是：(1)創(chuàng)新性(innovativeness)。就是指公司支持創(chuàng)造性活動和試驗的意愿、努力和行動，例如公司導(dǎo)人新產(chǎn)品或服務(wù)、重大革新、技術(shù)領(lǐng)先和開發(fā)新工藝的研發(fā)活動等等。(2)冒險性(risk taking)。是指公司即使在不知道創(chuàng)業(yè)機會是否能成功的情況下抓住創(chuàng)業(yè)機會并且未料后果的大膽地行動的意愿程度。(3)自治性(autonomy)。是個人或團隊提出構(gòu)想或愿景以及將他們付諸實施的獨立行動。通常，它意味著在追尋機會方面的自我導(dǎo)向的能力和意愿(Lumpkin&Dess，1996)。在組織管理的意義上，它指組織成員或部門擺脫組織限制的決策和行動。(4)先動性(proactiveness)。先動性代表了市場領(lǐng)導(dǎo)者的一種遠(yuǎn)見卓識。他們具有有預(yù)見性的行動并影響環(huán)境(Lumpkin&Dess，2001)。這與Miller和Friesen(197g)、Venkatraman(1989)關(guān)于先動性的觀點是一致的。(5)競爭侵略性(competitive aggressiveness)。指企業(yè)直接向競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)或是采取非傳統(tǒng)的競爭手段來鞏固自己的市場地位(或競爭優(yōu)勢)的傾向，也就是Covin和Slevin(1991)所主張的“毀滅性打擊競爭者(undo the competitors)”，而不是“井水不犯河水(live and let live)”。
按照Lumpkin和Dess的定義，先動性和競爭侵略性分別表示了公司追求機會的意愿和積極反應(yīng)對手(或環(huán)境)的意愿；先動性代表公司對環(huán)境機會的反應(yīng)，而競爭侵略性代表公司對環(huán)境威脅的反應(yīng)。競爭侵略性特指公司直接和強有力地挑戰(zhàn)對手以提高競爭地位，在市場中超過產(chǎn)業(yè)對手的傾向。它可能是主動性的(如公司進攻性地進入競爭對手的市場)，也可能是以反應(yīng)為特征的(如公司捍衛(wèi)自己的市場地位)。但總的來說，競爭侵略性是一種非常規(guī)的競爭意愿和競爭方式。例如，改變產(chǎn)業(yè)規(guī)則或競爭規(guī)則，設(shè)定雄心勃勃的市場份額目標(biāo)并采取大膽步驟；經(jīng)常采取大膽的行動，不惜犧牲部分利潤來實現(xiàn)雄心勃勃的市場占有計劃，或在營銷、質(zhì)量和生產(chǎn)等方面主動與競爭對手較量等。
那么公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向是否在實踐中具有普遍性呢?為此，很多學(xué)者采用了不同國家和不同文化背景下的樣本進行公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向概念測量，驗證其是否具有跨文化的有效性和可靠性。Knight(1997)是最早進行公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向跨文化檢驗的學(xué)者之一。他采用的樣本分別來自在語言和文化上都具有差異的加拿大英語區(qū)和法語區(qū)公司。他的研究結(jié)果表明，公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念的跨文化測量不僅具有一致的維度有效性，而且在聚斂有效性、差異有效性和可靠性的檢驗方面也是一致的。Antoeic和Hisrich(2001)對來自美國和斯洛文尼亞兩國的公司進行了跨文化的比較研究，其結(jié)論印證了Knight(1997)的研究結(jié)果。姜彥福和張健等人(2006)將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的創(chuàng)新性、先動性和冒險性作為創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念的三個維度，采用Knight(1997)的ENTREPSCALE量表，并利用加拿大英語區(qū)公司、加拿大法語區(qū)公司和中國公司的樣本驗證了維度的有效性、概念的有效性和較好的內(nèi)部一致性。
二、戰(zhàn)略變革與公司創(chuàng)業(yè)類型
波特教授曾指出，戰(zhàn)略就是在競爭中進行變化，其實質(zhì)是決定該干什么；沒有變化，就沒有選擇的必要，因而也就無戰(zhàn)略可言。因此過去的二十多年，戰(zhàn)略變化也是學(xué)者們研究的一個重要對象。戰(zhàn)略變革(strategic change，也有人翻譯成戰(zhàn)略變化)是指企業(yè)同其環(huán)境的一致性隨著時間的變化在形式、內(nèi)涵、狀態(tài)上所表現(xiàn)的差異(Van de Ven&Poole，1995)。所謂組織與環(huán)境的一致性就是企業(yè)用于達到其基本目標(biāo)的最基本的資源分配以及同環(huán)境的交互作用的方式。這種一致性的變化包括兩方面的內(nèi)容：1、由企業(yè)經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和其相互作用協(xié)同所界定的企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的變化；2、為發(fā)起和實施內(nèi)容變化而形成的外部環(huán)境的變化(Hofer&Schendel，1978)。目前與戰(zhàn)略變革有關(guān)的概念有很多，如戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略更新、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換、戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略漂移等。國內(nèi)學(xué)者孫愛英、劉海潮和李恒(2004)對其中一些概念作出了辨析。但是這幾個概念的內(nèi)涵與外延目前依然存在交叉和混淆的地方，在理論界至今也沒有一個比較一致和權(quán)威的觀點。本文在此不去詳細(xì)地厘清各個概念，僅在這里作出一個語義上的界定，并試圖從創(chuàng)新的角度將它們與公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)聯(lián)系起來。具體參見表1。
Hamel(1998)從創(chuàng)造價值的角度給出了戰(zhàn)略創(chuàng)新的定義：通過為顧客創(chuàng)造新的價值、使競爭者步調(diào)不一致而重新構(gòu)建已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)模式的能力。即戰(zhàn)略創(chuàng)新就是企業(yè)隨著環(huán)境的變化打破舊有的戰(zhàn)略模式，形成新的價值創(chuàng)造模式的戰(zhàn)
略行為。從內(nèi)涵上看，戰(zhàn)略創(chuàng)新著眼于內(nèi)部運營機制和方式的創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略創(chuàng)新就是組織通過改變其內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和能力來維持或改善其競爭地位。從創(chuàng)新的角度來看，戰(zhàn)略創(chuàng)新重點在于流程的創(chuàng)新，這與公司創(chuàng)業(yè)中的組織回春內(nèi)涵基本一致。也就是說，從事組織回春的創(chuàng)業(yè)活動，最終將導(dǎo)致公司戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。
戰(zhàn)略更新就是組織尋求通過根本改變競爭方式來重新定義它與市場和競爭者的關(guān)系(Covin&Miles，1999)。Vobera，Baden-Fuller和Bosch(2001)認(rèn)為，戰(zhàn)略更新可以被廣泛地定義為一個公司從事改變其依賴路徑的活動。Siinons(1994)指出，戰(zhàn)略更新簡單地說，就是實施一個新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在現(xiàn)有的公司創(chuàng)業(yè)理論領(lǐng)域，戰(zhàn)略更新也是僅限于這種現(xiàn)象：新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略跟過去的實踐明顯不同，其方式能更好地利用公司的資源或者能更全面地開發(fā)可得的產(chǎn)品市場機會。由此可以看出，戰(zhàn)略更新偏重于產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，從而形成新的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。例如，當(dāng)IBM公司在20世紀(jì)60年代中期引入了“系統(tǒng)360”的大型計算機產(chǎn)品線時，它在大型機的主流市場上占據(jù)了2/3的市場份額?！跋到y(tǒng)360”的產(chǎn)品不僅代表了公司的一個新的產(chǎn)品線，而且也代表了公司在大型計算機市場競爭的一個新戰(zhàn)略。這個新的戰(zhàn)略強調(diào)與IBM產(chǎn)品技術(shù)的兼容性。這種不斷增強的價值基礎(chǔ)帶來的優(yōu)勢可不是其競爭對手的簡單模仿可以取得的。給定行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較不愿意放棄或調(diào)整在過去已經(jīng)產(chǎn)生了積極成果的產(chǎn)品，那些至少想改善其地位或者尋求領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司比行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能更會實施戰(zhàn)略更新。所以，戰(zhàn)略變革理論中的戰(zhàn)略更新與公司創(chuàng)業(yè)中的戰(zhàn)略更新本身就是一個概念。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(strategy transformation)是指公司比較徹底地改變戰(zhàn)略內(nèi)容，包括企業(yè)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)，這往往意味著公司進入了一個新的行業(yè)或市場。如IBM公司從2002年左右明確提出將戰(zhàn)略定位從IT制造商轉(zhuǎn)變?yōu)镮T信息服務(wù)商，這使得公司的戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)生了急劇的變化。從創(chuàng)新的角度來看，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司就必須在產(chǎn)品、市場和流程方面發(fā)生重大改變，才能適應(yīng)新的戰(zhàn)略要求。從公司創(chuàng)業(yè)的角度來，領(lǐng)域重構(gòu)就是公司積極地創(chuàng)造新的產(chǎn)品市場，對企業(yè)戰(zhàn)略的影響就雷同于應(yīng)急戰(zhàn)略；一旦成功，便成為了公司的正式戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略漂移(strategy drift)是指公司戰(zhàn)略隨著時間的變化逐漸發(fā)生變化。從創(chuàng)新的角度來看，它就是指公司在產(chǎn)品持續(xù)改進或創(chuàng)新、逐漸擴展相關(guān)市場領(lǐng)域的過程中，同時對企業(yè)的運營流程持續(xù)地進行改善和修正。從公司創(chuàng)業(yè)的角度來看，持續(xù)再生的創(chuàng)業(yè)活動最終導(dǎo)致戰(zhàn)略漂移，因為不斷地開發(fā)和引入新的產(chǎn)品(服務(wù))或進入新的市場，就可能逐漸使公司偏離原來設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這里最典型的有3M公司和GE電氣公司。3M公司每年都引入新的產(chǎn)品，至今公司的產(chǎn)品有6000種之多。很顯然，公司持續(xù)再生類型的創(chuàng)業(yè)活動，使公司戰(zhàn)略每年都會產(chǎn)生微妙的變化。
這里需要明確的是，戰(zhàn)略變革的參照點是公司自己，是與公司過去的戰(zhàn)略相比較；而公司創(chuàng)業(yè)行為從一定程度上來講，其參照點是公司外部，與競爭對手或市場相比較。所以，一定公司創(chuàng)業(yè)類型或公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略能對應(yīng)相應(yīng)的戰(zhàn)略變革結(jié)果，但是反之不一定成立。例如一個公司以前從事水泥生產(chǎn)，后來從事普通鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)，基本上算是一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是并不是公司創(chuàng)業(yè)活動的結(jié)果，也不是公司實行領(lǐng)域重構(gòu)的創(chuàng)業(yè)活動所形成。進一步地，筆者從產(chǎn)品、市場和流程三個創(chuàng)新領(lǐng)域來劃分這四種戰(zhàn)略變革的類型，了解它們之間的空間位置，具體參見圖1。
三、戰(zhàn)略變革與公司創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向
一、案例公司外部環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)
（一）外部環(huán)境 以A公司2010年經(jīng)營數(shù)據(jù)為例分析其外部環(huán)境。2010年，我國BMQ產(chǎn)品總需求共計50.33億元，比2009年提高14.6%。2005年至2010年的BMQ產(chǎn)品需求變化見圖2。從圖2不難看出，2005年至2010年BMQ產(chǎn)品總需求呈現(xiàn)出不斷增加的態(tài)勢，僅僅依靠從國外進口已經(jīng)無法滿足我國對BMQ產(chǎn)品的真正需求，因此，A公司能夠有效填補我國BMQ產(chǎn)品需求量大于進口量的缺口。
2010年，我國BMQ產(chǎn)品的總進口額高達5.78 億美元，比2009年提高了19.8%。國內(nèi)市場中來自國外的產(chǎn)品幾乎占到8成的市場份額。2005年至2010年我國BMQ產(chǎn)品總進口額與增長比率見表1。從表1不難看出，目前的當(dāng)務(wù)之急就是要提升產(chǎn)品檔次，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提升國內(nèi)產(chǎn)品的市場占有率，這樣就能夠抓住行業(yè)發(fā)展的先機。
（二）戰(zhàn)略目標(biāo) 通過市場調(diào)研與數(shù)據(jù)分析，應(yīng)將A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定為：做最先進的光學(xué)器材，力爭成為亞洲頂級的BMQ產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)、國際知名的BMQ產(chǎn)品生產(chǎn)商，以品牌作為企業(yè)發(fā)展的推動力。
二、基于戰(zhàn)略管理的信息系統(tǒng)建立
（一）補充戰(zhàn)略模型 增加戰(zhàn)略模型庫到A公司舊有的信息系統(tǒng)中，并制定出公司未來發(fā)展的長期戰(zhàn)略。
（二）拆解成本預(yù)算 將成本預(yù)算拆分為短期與戰(zhàn)略兩類。既然公司力爭發(fā)展成為國際知名的BMQ產(chǎn)品生產(chǎn)商，那么就應(yīng)該既管理好短期成本的預(yù)算，也為以后的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，對公司實施戰(zhàn)略成本的預(yù)算以及管理。
（三）重建業(yè)績考核體系 重建企業(yè)業(yè)績考核體系，以戰(zhàn)略發(fā)展為立足點考核企業(yè)業(yè)績。A公司可借助戰(zhàn)略績效考核體系激勵以及監(jiān)督不同級別的管理者，再將結(jié)果發(fā)回到戰(zhàn)略管理會計的信息系統(tǒng)之中。這樣公司就能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營以及管理中存在的不足與問題，從而幫助管理者及時制定并采取臨時應(yīng)對措施，或者修改企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營方案等。為了提升戰(zhàn)略管理的有效性，企業(yè)進行戰(zhàn)略業(yè)績考核時不能僅僅選取財務(wù)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，還應(yīng)選擇一些可以反映企業(yè)核心競爭力的非財務(wù)指標(biāo)。
（四）建設(shè)信息系統(tǒng) A公司需要設(shè)立專門的信息管理部，主要職責(zé)是搜集國內(nèi)外BMQ產(chǎn)品技術(shù)的最新動態(tài)、市場的競爭情況、市場需求變動情況等對公司發(fā)展至關(guān)重要的信息，并將搜集到的信息及時上載到信息系統(tǒng)中，這樣有關(guān)人員就能夠及時掌握最新行業(yè)資料，并且借助有效的系統(tǒng)集成讓公司的信息系統(tǒng)和其它管理系統(tǒng)完美對接。公司必須實現(xiàn)自身內(nèi)部的聯(lián)網(wǎng)，要對重要的生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)資料進行數(shù)據(jù)加密處理，從而實現(xiàn)由原材料到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到產(chǎn)品銷售，最后到利潤實現(xiàn)全過程的資源共享，進而避免出現(xiàn)賬實不符、信息更新不及時等問題。
三、案例公司現(xiàn)代企業(yè)文化
（一）建立學(xué)習(xí)型企業(yè) A公司建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需注意以下幾方面：首先，應(yīng)為企業(yè)員工建立起共同的發(fā)展愿景、提升團隊意識、加大培訓(xùn)力度、鼓勵員工深造與提升自我；其次，扁平化公司的組織結(jié)構(gòu)，取消那些沒有意義的信息中轉(zhuǎn)站，強化公司的管理；最后，公司要提升自己的學(xué)習(xí)能力，時時觀察市場環(huán)境以及需求的變化，多向成功的國外企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，構(gòu)建知識聯(lián)合體，從戰(zhàn)略角度提升企業(yè)的核心競爭力。
（二）共享企業(yè)知識 這里所說的知識共享，即是公司的員工通過彼此交流把自己掌握與理解的知識與企業(yè)中其他員工分享，從而實現(xiàn)將個人知識升級為企業(yè)知識的過程。在借助頭腦風(fēng)暴等手段實現(xiàn)的知識共享環(huán)節(jié)中，極易創(chuàng)造出新的知識，因此，知識共享有時會帶來出人意料的結(jié)果。
（三）將顧客滿意定為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心目標(biāo) A公司必須將提升顧客滿意度定為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)層分析以及調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營安排時應(yīng)將顧客利益最大化放在第一位考慮。企業(yè)按照“向顧客提供讓他們最滿意的產(chǎn)品以及服務(wù)”的宗旨，制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)計劃，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
（四）建立以人為本的發(fā)展導(dǎo)向 企業(yè)要取得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須重視人才。一個高素質(zhì)的人才團隊、一個管理能力卓越的管理團隊、一個操作以及執(zhí)行能力都無可挑剔的員工團隊，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。因此，為了吸引以及留住優(yōu)秀的人才，A公司需要建立以人為本的發(fā)展導(dǎo)向。公司若想留住人才，就必須向員工提供具有吸引力的福利，如無息房屋貸款、業(yè)績考核獎勵等。只有堅持以人為本的理念，才能讓員工全身心地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
四、案例公司人力資源戰(zhàn)略管理
（一）技術(shù)骨干及優(yōu)秀員工激勵機制 A公司制定了一整套人才培養(yǎng)以及保留戰(zhàn)略：公司改制時，為技術(shù)骨干以及優(yōu)秀人才分配了一定的股權(quán)；研發(fā)人員則采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，工資分為基本工資、項目獎金、績效獎金；加強與高校之間的合作，組織員工攻讀在職工程碩士；向尚未購房的技術(shù)骨干以及優(yōu)秀人才提供免息房屋貸款；中高層管理者以及產(chǎn)品銷售人員按照實際績效計算年薪。
（二）一線員工薪酬方案 A公司的領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計了專門面向一線員工的待遇方案：總工資=基本工資+項目獎金+業(yè)績提成，其中：基本工資按照勞動合同的協(xié)議工資執(zhí)行；項目獎金一項，只要立項的項目完成了樣機，即向一線員工發(fā)放項目獎金；業(yè)績提成一項，將項目立項開始起，兩年內(nèi)銷售毛利中的一定比例作為業(yè)績提成，業(yè)績提成的分配見表2。
五、案例公司成本戰(zhàn)略管理
（一）戰(zhàn)略定位 主要分為以下三種戰(zhàn)略：
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略中最簡單直接的一種。在該戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)核心目標(biāo)就是力爭成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，即在生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結(jié)合A公司的具體情況，低成本戰(zhàn)略具有很強的可操作性。A公司在行業(yè)技術(shù)方面擁有領(lǐng)先優(yōu)勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產(chǎn)，從而形成了成本上的優(yōu)勢。隨著BMQ產(chǎn)品市場的飛速發(fā)展，公司不但與國內(nèi)很多企業(yè)搭建了合作通道，產(chǎn)品在國外也有不錯的銷路。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最重要的特征就是企業(yè)必須成為行業(yè)內(nèi)成本的絕對領(lǐng)先者，因此，成本領(lǐng)先非?？粗叵劝l(fā)制人這一策略。企業(yè)可以借助擴大生產(chǎn)規(guī)模、發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)等取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果企業(yè)可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產(chǎn)品時，企業(yè)就擁有了不同于競爭對手的優(yōu)勢。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠針對顧客普遍關(guān)注的某些方面在行業(yè)內(nèi)一枝獨秀，或者是在幾乎不存在將成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而體現(xiàn)經(jīng)營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。A公司的實際情況是，其產(chǎn)品在國內(nèi)沒有任何競爭對手能與之抗衡。公司領(lǐng)先的技術(shù)為差異化戰(zhàn)略奠定了堅實基礎(chǔ)，而且細(xì)致周到的售后服務(wù)也為公司積累了龐大的客戶群，不僅成本更加低，產(chǎn)品也具有明顯的差異性使得A公司在國內(nèi)外市場都具有良好的競爭力。通常實現(xiàn)經(jīng)營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產(chǎn)品的成本，但卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業(yè)得到的總收益多過為實現(xiàn)經(jīng)營差異投入的成本，那么經(jīng)營差異就讓企業(yè)取得了競爭的優(yōu)勢，進而推動企業(yè)長期發(fā)展。
（3）生命周期戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略能夠有效指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略成本的管理。處于導(dǎo)入期以及成長期時，A公司選擇了發(fā)展戰(zhàn)略，這樣能夠提升產(chǎn)品的市場份額，為此公司投了大量資源，實現(xiàn)了差異領(lǐng)先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期時，公司選擇了固守戰(zhàn)略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保持住已有的市場地位，公司非常關(guān)注成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，盡量延長優(yōu)勢的時間長度；處于衰退期時，公司選擇收獲以及撤退戰(zhàn)略，這樣能夠最大化預(yù)期收益。
（二）價值鏈 借助價值鏈分析，企業(yè)能夠找出可以幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業(yè)銷售產(chǎn)品給顧客時，也將產(chǎn)品的價值交到了顧客手中。基礎(chǔ)價值鏈反映出企業(yè)的價值流向全過程是由原料供應(yīng)商開始，到最終消費者結(jié)束的，企業(yè)可以借助一體化價值鏈的環(huán)節(jié)來降低自身成本。企業(yè)借助價值鏈分析能夠讓領(lǐng)導(dǎo)層更加清晰掌握企業(yè)的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關(guān)系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準(zhǔn)確制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。一體化價值鏈具體可以分為：（1）后向一體化：對于A公司來說，每樣原材料都有非常穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且已經(jīng)建立起了長期的合作關(guān)系，通過內(nèi)部的價格核算，公司令內(nèi)控制度變得更加嚴(yán)格。（2）前向一體化：對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優(yōu)勢，因此進行了大力度的市場開發(fā)工作，把市場由國內(nèi)推向了亞洲，進而推向全世界，為將企業(yè)打造為亞洲頂尖、世界知名的BMQ產(chǎn)品商做好了鋪墊。
（三）成本動因 成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性與執(zhí)行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的制定以及選擇。結(jié)構(gòu)性的成本動因通常與規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、生產(chǎn)經(jīng)驗以及生產(chǎn)地址的選擇有關(guān)，但也不是越多就越好。若A公司毫無計劃地擴大生產(chǎn)規(guī)模，必將導(dǎo)致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經(jīng)營平衡被打破，加重公司經(jīng)營負(fù)擔(dān)，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發(fā)展；但若假設(shè)放棄了正常的發(fā)展，止步于當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r與市場地位，將會被行業(yè)內(nèi)的競爭對手趕超，進而丟掉當(dāng)前的市場地位，使公司陷入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰(zhàn)略擴張是A公司應(yīng)該做出的選擇。另外，由于A公司一直堅持以人為本的經(jīng)營思想，重視員工在公司發(fā)展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業(yè)的管理之中，這種方式的執(zhí)行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。
六、案例公司戰(zhàn)略業(yè)績評價
當(dāng)前進行戰(zhàn)略業(yè)績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。其中，BSC關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，EVA則關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰(zhàn)略管理，科學(xué)設(shè)定了戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。根據(jù)AHP原則可以把A公司的戰(zhàn)略業(yè)績評價分成3層，第一層是用EVA來衡量的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)。該體系結(jié)構(gòu)見圖3。
從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務(wù)指標(biāo)，像是銷售收入、純利潤等評價公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二層中，使用了BSC的四個維度，其中不但包括了財務(wù)維度，還引進了另外三個非財務(wù)指標(biāo)維度；第三層其實就是對第二層的細(xì)化。為了補充體系中的不足之處，A公司還制定了財務(wù)指標(biāo)以及非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法，其中非財務(wù)指標(biāo)的具體計算方法見表3：
筆者以戰(zhàn)略管理會計的理論為基礎(chǔ)，將A公司作為研究對象，深入分析了戰(zhàn)略管理會計應(yīng)該如何在公司內(nèi)部實施，借助為A公司構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系，能夠幫助其以戰(zhàn)略發(fā)展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。
參考文獻：
