時間：2023-07-20 09:21:38
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇采購管理現(xiàn)狀分析，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：采購管理 制度建設(shè) 監(jiān)管制度 評估體系
一、前言
所謂企業(yè)采購管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)以最低的成本獲得最大化的物料或服務(wù)而展開的關(guān)于采購活動中的計劃、組織、協(xié)調(diào)以及控制等的全過程。具體而言，采購管理的內(nèi)容主要有：采購管理組織、采購計劃、采購評價以及采購的監(jiān)控等。采購管理是建立在采購活動基礎(chǔ)上的，站在企業(yè)整個的層面上的管理活動，與企業(yè)各個部門產(chǎn)生聯(lián)系，而不是只僅限于某個部門。
隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)管理水平也越來越高，伴隨著市場競爭的不斷激烈化，企業(yè)越來越重視采購方面的管理；同時，科學(xué)的采購管理對企業(yè)的經(jīng)營和管理也有著十分重要的作用。首先，科學(xué)的采購管理對整個企業(yè)產(chǎn)生良好的杠桿效應(yīng)，加強企業(yè)各部門之間的協(xié)作，有效的降低企業(yè)的采購成本。其次，科學(xué)的采購管理對提升企業(yè)的市場應(yīng)變能力具有重要意義，科學(xué)的采購管理不僅能提高企業(yè)利潤，對企業(yè)在供應(yīng)商的選擇和合作方面形成一定優(yōu)勢，密切與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，縮短交貨周期，減少庫存，降低成本，進(jìn)而提升企業(yè)應(yīng)對市場的能力。
二、當(dāng)前我國企業(yè)采購管理存在的問題
（一）企業(yè)采購管理缺乏有效溝通
從我國目前企業(yè)采購管理現(xiàn)狀分析來看，很多企業(yè)采用傳統(tǒng)的采購管理方法，其采購部門通常是獨立的實行采購職責(zé)，采購部門在采購中往往只重視采購供應(yīng)商和價格，在企業(yè)中大多扮演著中介的角色，與企業(yè)其他部門之間的聯(lián)系和溝通不夠密切，使得企業(yè)銷售和供應(yīng)商之間信息不夠暢通，容易造成企業(yè)在物資上供需失衡，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）企業(yè)采購管理組織結(jié)構(gòu)不合理
我國企業(yè)在采購管理中主要存在著以下幾個方面的問題，一方面，企業(yè)往往頻繁更換采購部門人員，采購部門人員調(diào)動頻繁，工作穩(wěn)定性差；另一方面，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中過度的設(shè)置對采購的監(jiān)督，使得采購部門權(quán)限受控嚴(yán)重。同時，由于企業(yè)各部門之間的責(zé)權(quán)不明，導(dǎo)致企業(yè)沒有形成統(tǒng)一的管理體系。
（三）企業(yè)采購管理評估不健全
一方面，我國企業(yè)對采購管理部門尚不夠重視，在對于采購部門人員的績效考評上，沒有長期的、完善的考核指標(biāo)和計劃，也沒有形成完善的員工培訓(xùn)，使得企業(yè)采購人員整體素質(zhì)偏低，業(yè)務(wù)能力有待提高。另一方面，企業(yè)在采購管理方面沒有一個綜合的評價體系，無法從多角度對企業(yè)采購管理進(jìn)行比較，導(dǎo)致一些問題很難被及時發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)經(jīng)營管理。
三、 企業(yè)強化采購管理對策
企業(yè)強化采購管理，應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際來合理有效的進(jìn)行。針對上述企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀及問題，對于如何強化企業(yè)采購管理，給出以下幾點建議。
（一）加強企業(yè)各部門之間的溝通和交流
在企業(yè)采購管理中，采購部門不僅要根據(jù)企業(yè)需求將所需物資采購回來，還要在適當(dāng)?shù)臅r間，適量，適用的采購最經(jīng)濟的物資，這就要求企業(yè)采購人員在采購過程中加強對企業(yè)其他部門之間的溝通，了解企業(yè)各部門的采購需求和計劃，并注重企業(yè)在物資采購方面的個性化需求；同時，在進(jìn)行物資采購時，充分了解采購商品的市場行情，時刻掌握市場信息，充分對比市場價格，并及時反饋有效信息，充分利用供應(yīng)商實現(xiàn)利益的最大化。
（二）完善組織結(jié)構(gòu)，健全監(jiān)管制度
完善組織結(jié)構(gòu)，就要求企業(yè)重視采購部門，穩(wěn)定采購人員工作，健全監(jiān)管制度。企業(yè)的采購監(jiān)管制度應(yīng)該涵括到整個企業(yè)管理的各項環(huán)節(jié)中，主要分為物資采購前、物資采購中、物資采購后等幾個階段，包括采購計劃、采購活動的實施以及采購管理的績效考核等。同時，對于企業(yè)各部門的需求，應(yīng)該給出詳細(xì)的明細(xì)表，優(yōu)化各部門資源，有針對性的進(jìn)行采購，確保采購人員和各部門之間的聯(lián)系，避免暗箱操作。
（三）重視采購管理評估，增強企業(yè)競爭力
一方面，針對目前企業(yè)采購管理評估存在的問題，應(yīng)該建立完善的評估體系，量化評估指標(biāo)，制定合理的短期和長期評估計劃；另一方面，加強對采購人員的培訓(xùn)，重視對采購人員在業(yè)務(wù)技能上的培訓(xùn)和教育，在綜合素質(zhì)上不斷提高。與此同時，鼓勵采用科學(xué)的采購方式，提高企業(yè)采購的議價能力，降低企業(yè)單位采購成本，優(yōu)化資源配置，提高采購效率，提升企業(yè)競爭力。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究
品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領(lǐng)域，并且近年來逐漸在我國企業(yè)的物資采購管理中得到引進(jìn)和應(yīng)用，從而促進(jìn)了我國企業(yè)的物資管理。在以第三方供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)作為重點基礎(chǔ)上，通過對經(jīng)營成本和戰(zhàn)略管理策略的不斷優(yōu)化，對零售和采購行業(yè)的有效區(qū)分下，實現(xiàn)對消費品的有效分類和優(yōu)化，從而促進(jìn)其銷售利潤提升，并實現(xiàn)對采購產(chǎn)品以及服務(wù)、用途的分類管理，以達(dá)到節(jié)約成本、降低資源消耗，促進(jìn)其利益最大化目標(biāo)實現(xiàn)的目的。對于海洋石油行業(yè)來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進(jìn)和應(yīng)用，在實現(xiàn)正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照品類管理的要求和原則執(zhí)行，能夠促進(jìn)其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰(zhàn)略管理目標(biāo)和計劃實現(xiàn)，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優(yōu)勢分析，結(jié)合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀，對其管理提升與優(yōu)化的有效對策進(jìn)行研究，以供參考。
一、品類管理的概念、特征及應(yīng)用優(yōu)勢分析
品類管理早期在管理實踐中的應(yīng)用，是以“商品零售與生產(chǎn)商通過將品類作為一個策略經(jīng)營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現(xiàn)品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領(lǐng)域的應(yīng)用實現(xiàn)，又提出了以“將第三方的供應(yīng)商產(chǎn)品以及服務(wù)作為焦點，對企業(yè)經(jīng)營的主要成本進(jìn)行不斷優(yōu)化的一種戰(zhàn)略性管理手段”的概念和定義。根據(jù)上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區(qū)別主要在于針對應(yīng)用行業(yè)領(lǐng)域不同。其中，零售行業(yè)的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優(yōu)化作為立足點，以實現(xiàn)銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業(yè)中，對品類管理的概念理解，則是從采購產(chǎn)品以及服務(wù)的具體特點、用途分類等出發(fā)，通過管理實施，來達(dá)到降低采購成本與節(jié)約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區(qū)別，可以從各自應(yīng)用的行業(yè)領(lǐng)域差異上區(qū)分，但二者都是以企業(yè)內(nèi)部資源最大化目標(biāo)實現(xiàn)作為根本目的。如圖1所示，為針對生產(chǎn)廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應(yīng)用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略手段，不僅有利于促進(jìn)其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰(zhàn)略性發(fā)展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。
二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現(xiàn)狀分析
結(jié)合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進(jìn)和應(yīng)用現(xiàn)狀，隨著品類管理理念的引入應(yīng)用，在促進(jìn)海洋石油工程物資管理理念創(chuàng)新與管理成效不斷優(yōu)化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應(yīng)引起重視。
(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應(yīng)用，已經(jīng)實現(xiàn)對海洋石油工程采購物資的品類進(jìn)行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導(dǎo)致其在實際管理和應(yīng)用中表現(xiàn)除對物資品類的劃分較為重視，但在科學(xué)化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現(xiàn)象，就會導(dǎo)致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節(jié)約與利潤最大化目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
(二)由于物資種類的復(fù)雜性，導(dǎo)致其管理難度相對較高
海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復(fù)雜，包含各類機械設(shè)備與電氣設(shè)備、工程材料、營地物資等，再加上進(jìn)行采購的物資數(shù)量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導(dǎo)致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應(yīng)用，如果在管理實施中不能嚴(yán)格按照采購流程及有關(guān)規(guī)定進(jìn)行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進(jìn)一步引入和應(yīng)用產(chǎn)生不利影響。
(三)品類管理實施中存在的問題突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經(jīng)實現(xiàn)了一定的引入和應(yīng)用，但是由于其實際管理和應(yīng)用中的科學(xué)性與合理性不足，導(dǎo)致其管理和應(yīng)用的整體成效也明顯較低，不僅表現(xiàn)為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴(yán)格按照品類管理的理念和要求進(jìn)行執(zhí)行與落實。而且在根據(jù)品類管理的理念和原則，在進(jìn)行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應(yīng)的合理性和完善性，從而對其管理應(yīng)用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導(dǎo)致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。
三、促進(jìn)品類管理在海洋石油工程物資管理應(yīng)用的優(yōu)化對策
根據(jù)上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應(yīng)用現(xiàn)狀分析，為促進(jìn)品類管理理念在物資采購管理中的進(jìn)一步優(yōu)化和應(yīng)用實現(xiàn)，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進(jìn)行控制和完善。
(一)根據(jù)采購需求對其物資采購的品類進(jìn)行定義
海洋石油工程物資采購管理中，根據(jù)物資采購的需求對其品類進(jìn)行定義，也是促進(jìn)品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結(jié)合物資采購需求進(jìn)行物資采購的品類界定中，應(yīng)注意從以下三個方面進(jìn)行合理把握和完善:①嚴(yán)格按照工程物資或者是服務(wù)的屬性，對其物資品類進(jìn)行合理劃分;②應(yīng)嚴(yán)格按照工程項目的進(jìn)度情況，進(jìn)行工程物資需求分析，從而對物資品類進(jìn)行定義;比如，將對工程項目的進(jìn)度以及主體功能存在影響的物資，定義為關(guān)鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統(tǒng)、煉化設(shè)備等，還應(yīng)針對關(guān)鍵物資品類的具體等級進(jìn)行劃分和設(shè)置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應(yīng)嚴(yán)格按照適用性原則進(jìn)行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產(chǎn)生不利影響?？傊?，對物資品類的劃分，要求能夠?qū)ζ湮镔Y品類的基本屬性以及關(guān)鍵屬性進(jìn)行有效體現(xiàn)，并根據(jù)物資采購需求程度進(jìn)行哈利設(shè)置，以便于物資采購品類劃分基礎(chǔ)上管理實施。
(二)重視對海洋石油工程物資采購數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用
海洋石油工程的建設(shè)與實施中，都存在著較為豐富的項目建設(shè)與管理經(jīng)驗，并且在具體建設(shè)與管理實施中也積累了較多的數(shù)據(jù)和資料。因此，在進(jìn)行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應(yīng)重視對歷史數(shù)據(jù)與文件資料的合理利用，從而通過數(shù)據(jù)資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進(jìn)行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進(jìn)行海洋石油工程的物資采購管理數(shù)據(jù)和資料的整理、利用中，應(yīng)通過對有關(guān)數(shù)據(jù)的全面整理與加工、提煉，在獲取對應(yīng)的物資采購與管理歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，根據(jù)其物資采購的需求趨勢，對各數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準(zhǔn)確和全面的數(shù)據(jù)支持，并促進(jìn)其數(shù)據(jù)資料成果在工作實踐中有效運用，充分發(fā)揮其數(shù)據(jù)資料的價值和作用。
(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平
海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現(xiàn)對物資采購品類的詳細(xì)劃分與設(shè)置基礎(chǔ)上，促進(jìn)物資采購服務(wù)質(zhì)量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節(jié)約與成本控制、利潤提升目標(biāo)實現(xiàn)提供良好的支持。根據(jù)上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關(guān)鍵。因此，在進(jìn)行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發(fā)，來實現(xiàn)相應(yīng)的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關(guān)鍵性、品類、價格、數(shù)量、供應(yīng)商資源等關(guān)系相互協(xié)調(diào)，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。
(四)從戰(zhàn)略層面與關(guān)鍵的物資供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系
根據(jù)海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進(jìn)行合理劃分與管理基礎(chǔ)上，通過與工程物資采購的戰(zhàn)略規(guī)劃相互結(jié)合，和關(guān)鍵的物資供應(yīng)商進(jìn)行良好合作關(guān)系構(gòu)建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現(xiàn)與關(guān)鍵物資供應(yīng)商的良好合作關(guān)系建立中，一方面，需要在對關(guān)鍵的物資品類進(jìn)行確定情況下，通過對相應(yīng)物資供應(yīng)商源的積極尋找，來為關(guān)鍵物資品類的供應(yīng)選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經(jīng)合作的物資供應(yīng)商進(jìn)行分類評級，在實現(xiàn)物資供應(yīng)商的供應(yīng)能力綜合考評基礎(chǔ)上，加強與其中一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作力度。通過建立信息共享與物資供應(yīng)管理平臺，在對物資采購的流程不斷優(yōu)化以及物資供應(yīng)協(xié)作能力不斷提升基礎(chǔ)上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。
(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善
在進(jìn)行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷完善及優(yōu)化，也是促進(jìn)海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進(jìn)行優(yōu)化和完善，需要從以下幾個方面對其內(nèi)容和要點進(jìn)行準(zhǔn)確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進(jìn)行嚴(yán)格評估，并對其物資采購的品類管理能力進(jìn)行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓(xùn)與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業(yè)高層管理人員的有效溝通，就企業(yè)物資采購的品類管理實施方案達(dá)成一致后，進(jìn)行與企業(yè)物資采購管理實際相符合的目標(biāo)設(shè)定，并由專業(yè)物資采購和品類管理人員對其工作開展進(jìn)行有效指導(dǎo)與管理，從而促進(jìn)海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應(yīng)注意針對企業(yè)物資采購品類管理有關(guān)人員的技能水平進(jìn)行綜合分析，明確企業(yè)工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業(yè)品類管理實施的組織結(jié)構(gòu)完善及其調(diào)整范圍進(jìn)行明確，從而制訂合理、完善的企業(yè)品類管理組織計劃，對其計劃內(nèi)容的有效實施進(jìn)行嚴(yán)格貫徹與執(zhí)行落實。再次，進(jìn)行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業(yè)物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續(xù)寧充分挖掘后，進(jìn)行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應(yīng)的要求，確保工作計劃實施中的組織協(xié)調(diào)和溝通良好，從而嚴(yán)格按照計劃要求的步驟與操作順序進(jìn)行執(zhí)行，對品類管理的實施及其效果進(jìn)行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃進(jìn)行檢查，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃開展中的各品類角色和開發(fā)技術(shù)明確，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的靈活實施，為企業(yè)管理提升和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供良好的支持。
四、結(jié)語
1.1采購模式過于傳統(tǒng)
通過對國有企業(yè)采購管理模式的分析，了解到很多國有企業(yè)在采購模式的選擇上還相對傳統(tǒng)，無法擺脫傳統(tǒng)模式的影響，采購成本較高，采購質(zhì)量下降。相關(guān)人員由于認(rèn)知與意識不清，對信息技術(shù)的應(yīng)用未予以重視，采購信息化水平不高，是制約國有企業(yè)采購管理水平的關(guān)鍵性問題。目前，部分企業(yè)依舊保持著傳統(tǒng)人工到市場采購的方式，大大提高了采購成本，且采購流程相對繁瑣，花費時間相對較長。
1.2缺乏電子采購人員
國有企業(yè)采購信息化工作的開展，必須由電子采購人員來完成，具備足夠的人才資源才能提高電子采購質(zhì)量，進(jìn)而提高采購管理水平。電子采購人員既要具備豐富的采購知識，還要具備相應(yīng)的電子商務(wù)知識，是對人才的基本要求。但是，目前諸多國有企業(yè)的采購人員只了解采購的基本流程，而缺乏采購電子平臺的操作能力，無法保證電子采購的專業(yè)性和技術(shù)性，導(dǎo)致電子采購管理工作受限，是采購管理模式存在的基本問題。
1.3缺乏完善的管理制度
采購工作是一項系統(tǒng)性的工作，包含采購對象的詳情調(diào)查、詢價、議價、訂單、運輸、庫存等多個環(huán)節(jié)，管理起來難度較大。但是，現(xiàn)階段國有企業(yè)在采購管理制度方面還存在著多種問題，制度不夠完善，對采購人員、采購工作的規(guī)范性與約束性較差，管理效果平平，是制約國企采購管理工作的核心因素。若想緩解此類狀況，應(yīng)對國企采購管理工作進(jìn)行不斷的創(chuàng)新與優(yōu)化，以實現(xiàn)采購管理的信息化。
2國企采購管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建
2.1創(chuàng)新物資采購模式，實現(xiàn)電子采購
互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息技術(shù)得到了普及，應(yīng)將信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)充分應(yīng)用到國企采購管理中，創(chuàng)新采購管理模式，實現(xiàn)電子采購，借助計算機平臺足不出戶即可實現(xiàn)物資的篩選、查詢、協(xié)商、下訂單等，能夠依靠互聯(lián)網(wǎng)來完成整個電子采購流程，極大的節(jié)省了時間、人力、物力和財力。例如，在購買焊絲時，在國企物資采購過程中，接到采購指令時，可以登錄計算機采購系統(tǒng)，鍵入所要采購材料或產(chǎn)品的關(guān)鍵詞“焊絲”，即可檢索到多加焊絲供貨商所提供的目標(biāo)性產(chǎn)品，包含氣保焊絲、不銹鋼焊絲、鋁焊絲、氬弧焊絲、埋弧焊絲等，采購人員可通過瀏覽各商家的產(chǎn)品詳情來進(jìn)行篩選，“貨比三家”，從中選擇要采購的焊絲，根據(jù)其他商家的評論、供應(yīng)商的信用等級來進(jìn)行選擇，是保證焊絲質(zhì)量的關(guān)鍵。其次，采購人員應(yīng)與供應(yīng)商進(jìn)行價格、運輸?shù)确矫娴膮f(xié)商與確定，對焊絲的詳情進(jìn)行具體把握，最終達(dá)成協(xié)議，訂單成功。電子采購與傳統(tǒng)采購方式不同，不受時間和空間上的限制，且通過網(wǎng)站獲取的產(chǎn)品資料資源相對豐富，靈活性強，可選擇性較多，創(chuàng)新采購模式是管理的首要任務(wù)。
2.2加強人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)信息化人才
為了單子采購工作的有效實施，應(yīng)加強對電子采購人員的培養(yǎng)與訓(xùn)練，提高其采購專業(yè)知識與信息技術(shù)水平，能夠?qū)煞N知識進(jìn)行結(jié)合，為采購管理工作提供條件。對員工進(jìn)行嚴(yán)格的考核，采用采購流程模擬的方式進(jìn)行訓(xùn)練，讓采購人員對電子采購技術(shù)進(jìn)行實踐操作，為其投入正式工作奠定基礎(chǔ)。國企應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，選擇物流采購專業(yè)、電子商務(wù)專業(yè)的學(xué)生，增強其在電子采購信息化系統(tǒng)建設(shè)上的水平，加強采購隊伍的現(xiàn)代化建設(shè)，為采購管理模式的創(chuàng)新提供人才依托。
2.3優(yōu)化物流運輸模式，擴大物流外包力度
現(xiàn)階段，企業(yè)的競爭在日益激烈，行業(yè)競爭力在不斷增強。作為采購的一個重要環(huán)節(jié)，物流運輸業(yè)備受關(guān)注。傳統(tǒng)的采購成本除了材料成本外，物流運輸成本也是費用的主要來源。企業(yè)為了降低運輸成本，會選擇物流外包的方式，擴大物流外包的力度，通過尋找合適的供應(yīng)商來供應(yīng)自行生產(chǎn)的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)在未來的時間里，應(yīng)大力開展外包項目，可有效降低企業(yè)在采購中的物流運輸風(fēng)險，實現(xiàn)對物流流程的創(chuàng)新性管理模式。
2.4提高庫存管理質(zhì)量，實現(xiàn)精益化管理
采購管理模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，庫存在其中扮演著至關(guān)重要的角色，而且?guī)齑婀芾黼y度相對較大，極易受到多種不確定因素的影響。傳統(tǒng)的采購模式是對庫存量進(jìn)行不斷的補充與完善，旨在滿足企業(yè)的正常運營，但是這種方式極易導(dǎo)致出現(xiàn)庫存積壓的狀況，久而久之，倉庫中的材料或產(chǎn)品的應(yīng)用價值會受到影響，導(dǎo)致資源浪費、成本增加。根據(jù)此類情況，應(yīng)建立合理的庫存管理模式，實現(xiàn)精益化管理，將各種物料的需求與產(chǎn)品的需求緊密地聯(lián)系在一起，通過計算機系統(tǒng)進(jìn)行采購計劃的編制，對庫存量進(jìn)行及時的清點，以避免資源的過度浪費。
3結(jié)語
【關(guān)鍵詞】政府采購；現(xiàn)狀；對策
一、引言
2007年12月28日，中國向世貿(mào)組織遞交了加入《政府采購協(xié)議》（GPA）的申請和出價清單，正式啟動了加入談判。隨后，中國與美國、歐盟、日本、加拿大、韓國等就出價清單進(jìn)行了多次交流，但時至今日，對清單內(nèi)容仍未達(dá)到共識。
我國于2012年11月29日向世貿(mào)組織（WTO）提交了加入《政府采購協(xié)議》（GPA）第四份出價。這份出價對第三份出價做了綜合性改進(jìn)：一是增加了貨物附件，與參加方新一輪出價形式保持一致；二是增列了福建、山東、廣東等3個省，擴大了地方實體開放范圍；三是再次降低了工程項目門檻價，中央實體起始門檻價由8000萬特別提款權(quán)（SDR）下調(diào)到5000萬SDR，地方實體起始門檻價由1.5億SDR下調(diào)到1億SDR，其余階段除最后一年不變外均作了下調(diào)；四是刪減和調(diào)整了有關(guān)例外情形。
GPA參加方對我國提交新的出價表示歡迎，但普遍認(rèn)為這份出價改進(jìn)不夠充分，要求我國進(jìn)一步修改出價，尤其是增加地方政府，擴大工程項目，并列入具有公共職能的國有企業(yè)。
我國與GPA成員國談判的焦點之一就是次中央實體的開放問題。大多數(shù)成員國都要求將省、自治區(qū)、直轄市政府部門及下屬機構(gòu)作為我國的次中央實體，開放其政府采購市場。而我國地域遼闊，地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平參差不齊，不同省區(qū)之間發(fā)展差異較大。因此，我國將次級中央實體按地區(qū)劃分為東部、中部和西部。東部地區(qū)次級中央實體包括浙江、山東、江蘇、遼寧、福建、廣東、北京、上海、天津、深圳、廈門、寧波、青島、大連等14個省市區(qū)。隨著2012年底，我國第四份出價清單的公布，包括北京、上海、天津、浙江、山東、江蘇、福建、廣東在內(nèi)的八個地區(qū)已列入次級中央政府實體的開放范圍，因此可以預(yù)計在下次的修改出價清單中，遼寧進(jìn)入開放名單應(yīng)該無大的懸念。因此，了解GPA規(guī)則，制定正確的策略對遼寧未來的發(fā)展至關(guān)重要。
二、遼寧省政府采購現(xiàn)狀分析
遼寧省早在1997年就開始了政府采購局部試點，經(jīng)過初創(chuàng)試點到全面推開，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入法制化、規(guī)范化階段。遼寧省政府采購規(guī)模已經(jīng)從最開始的幾十億元擴大到幾百億元，納入集中采購目錄的產(chǎn)品范圍逐步擴大?！笆晃濉币詠?，遼寧省政府采購規(guī)模年均增長近20%，超額完成了15%的預(yù)期目標(biāo)，政府采購規(guī)模和節(jié)約資金總量均位居全國前列，為推動遼寧老工業(yè)基地的全面振興作出了積極貢獻(xiàn)。
（一）采購規(guī)模
我國現(xiàn)行政府采購統(tǒng)計只包括政府、事業(yè)單位和社會團體以財政資金進(jìn)行的采購，而GPA口徑還包括公用設(shè)施單位等國有企業(yè)，包括所有以非商業(yè)目的的采購，且不僅限于用財政資金采購。以下將從不同口徑對遼寧省政府采購市場規(guī)模進(jìn)行測算。
1.現(xiàn)行口徑下的遼寧省政府采購規(guī)模
據(jù)統(tǒng)計，2001-2011年，全省政府采購規(guī)模由31.84億元增加到376億元，增長了10.81倍，年均增長28%，年節(jié)約率為9.3%，累計節(jié)約財政資金153億元。截止到2011年底，全省累計實施政府采購規(guī)模約1457億元。
2.GPA口徑下的遼寧省政府采購規(guī)模
由于無法獲得我省國有企業(yè)政府采購支出數(shù)據(jù)，這里用國有經(jīng)濟固定資產(chǎn)投資數(shù)據(jù)替代，與實際情況會有偏差。從下表可以看出，2001-2011年，根據(jù)GPA口徑測算的政府采購規(guī)模由1516.83億元增長到5739.37億元，增長了2.78倍。
比較上述兩種口徑下的政府采購規(guī)模，不難發(fā)現(xiàn)，無論是絕對規(guī)模還是占GDP的相對比重，按GPA口徑下的統(tǒng)計數(shù)據(jù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我省現(xiàn)行統(tǒng)計口徑下的數(shù)據(jù)。從中也可發(fā)現(xiàn)我國在加入GPA協(xié)議中關(guān)于采購實體的界定與其他成員國之間的差異甚大，集中反映在采購市場的開放規(guī)模上。
（二）政府采購對象構(gòu)成
政府采購的對象包括貨物、服務(wù)和工程三大類。已有的數(shù)據(jù)表明，2007到2009年，遼寧省政府采購貨物支出、采購工程支出和采購服務(wù)支出平均分別占全省采購總支出的42.3%、52%和5.7%，貨物類和工程類支出合計超過94%，服務(wù)類采購支出占比較低，而國外政府工程采購?fù)ǔＵ颊少彿蓊~較大，因此遼寧省政府采購在未來的發(fā)展中，應(yīng)加大對工程類和服務(wù)類的采購。與此同時，采購對象內(nèi)部也注重產(chǎn)品的升級和范圍的延伸，如貨物類采購從通用類貨物向?qū)Ｓ妙愌由欤?wù)類采購從傳統(tǒng)的專業(yè)服務(wù)快速擴展到公共服務(wù)、服務(wù)外包等新型服務(wù)領(lǐng)域。
（三）政府采購管理體制
遼寧省政府采購工作起步較早，1997年開始局部試點。我省規(guī)范地開展政府采購試點工作始于1998年。1998年，省本級就分開設(shè)立了政府采購管理部門和經(jīng)辦機構(gòu)，2005年，省政府采購中心從省財政廳分離，之后，市、縣政府都單獨設(shè)立了集中采購機構(gòu)，率先在全國實現(xiàn)了管采分離目標(biāo)。
全省各級財政部門高度重視政府采購工作，按照政事分開的原則，確立了監(jiān)管與執(zhí)行分開、采購與使用分離的政府采購管理體制和運行模式，逐步建立健全了政府采購機構(gòu)。1998年10月，省本級分開設(shè)立政府采購管理機構(gòu)和經(jīng)辦機構(gòu)，界定各自職責(zé)并形成了制約機制；1999年，各市也按照要求相繼完成政府采購管理辦公室和政府采購中心的組建工作。截至目前，全省14個市地在財政局設(shè)置了政府采購辦公室，省直及13個市地都成立了政府采購中心，71個縣（市、區(qū)）都相應(yīng)地設(shè)置了政府采購辦或政府采購中心，從事政府采購的人員587名。這些政府采購機構(gòu)的建立，為我省全面推行政府采購制度提供了組織保證，做出了貢獻(xiàn)。
細(xì)究這些數(shù)字，其背后是逐步完善的制度法規(guī)在推動，是政事分開的運行機制在支撐，是不斷增強的政策功能在顯現(xiàn)。在制度法規(guī)方面，遼寧省各級政府圍繞監(jiān)督管理、運行程序等制定了規(guī)范性文件40余個，為政府采購提供了堅實的制度保障。陸續(xù)出臺了《遼寧省政府采購管理規(guī)定》、《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)政府采購制度改革的意見》、《關(guān)于進(jìn)一步加強政府采購管理工作意見的通知》等法規(guī)，對管理體制、市場準(zhǔn)入、采購程序、采購方式等進(jìn)行了規(guī)范。在運行機制方面，1998年，省本級就分開設(shè)立了政府采購管理部門和經(jīng)辦機構(gòu)，2005年，省政府采購中心從省財政廳分離，之后，市、縣政府都單獨設(shè)立了集中采購機構(gòu)，率先在全國實現(xiàn)了管采分離目標(biāo)。目前，在采購預(yù)算、采購活動監(jiān)督管理等方面建立起了基本的運行框架體系。在政策功能方面，遼寧省政府采購大力落實國家制定的采購政策，支持節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品，支持自主創(chuàng)新，對本省工業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)予以支持。例如，2005年-2009年，全省通過政府采購購置中華轎車和金杯輕型客車7631輛，采購金額達(dá)10.61億元，有力地支持了自主汽車企業(yè)的發(fā)展。
三、遼寧應(yīng)對GPA的對策建議
在GPA統(tǒng)計口徑下，遼寧省政府采購規(guī)模占GDP得比重達(dá)到25%到30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國現(xiàn)有的統(tǒng)計口徑，因此未來遼寧被納入次級地方中央實體開放范圍內(nèi)，將面臨更大的挑戰(zhàn)。目（下轉(zhuǎn)第7頁）（上接第5頁）前，應(yīng)該充分認(rèn)識形勢，準(zhǔn)備好各項基礎(chǔ)工作，充分利用尚未加入GPA的過渡期，從容應(yīng)對政府采購市場的開放。
（一）未雨綢繆，積極準(zhǔn)備
遼寧加入GPA指日可待，政府采購市場的開放也勢在必然。必須對加入GPA從思想上、戰(zhàn)略上做好準(zhǔn)備。要積極地借鑒已進(jìn)入出價清單的?。ㄊ校┑淖龇ǎ匾氖亲骱没A(chǔ)工作，全面提升各市場主體的綜合實力，以應(yīng)對采購市場開放帶來的沖擊。
（二）以GPA為契機，建立科學(xué)規(guī)范的采購管理流程和機制
兼顧國家利益和地區(qū)特點，科學(xué)地劃分競爭性招標(biāo)采購和非競爭性采購的范圍；進(jìn)一步完善管采分離的采購體制；加強對政府采購供應(yīng)商和招標(biāo)機構(gòu)等采購市場主體的資質(zhì)管理和審查，建立健全各種配套機制；借鑒國外經(jīng)驗，設(shè)立專門的、與政府采購活動無利害關(guān)系的獨立機構(gòu)處理申訴，確保監(jiān)督和爭端解決的嚴(yán)肅性和公正性；在過渡期內(nèi)逐步實現(xiàn)與國際接軌；加強對境外企業(yè)的規(guī)范化管理，促進(jìn)政府采購市場公平、公正。
（三）完善現(xiàn)行政府采購法規(guī)與制度建設(shè)
首先要加強開放條件下政府采購的相關(guān)立法，參照GPA規(guī)則對目前實施的政府采購法規(guī)進(jìn)行修改和完善；其次充分利用GPA有關(guān)原則，借鑒成員國經(jīng)驗，在適度保護(hù)方面構(gòu)建合法的貿(mào)易壁壘，以有效保護(hù)本土中小企業(yè)利益，防止開放對地方采購市場的沖擊。
（四）建立統(tǒng)一開放、規(guī)范有序的市場環(huán)境
建立統(tǒng)一的國內(nèi)政府采購市場，有利于提高國內(nèi)產(chǎn)業(yè)競爭力，并為企業(yè)參與國際市場競爭積累經(jīng)驗。包括制定統(tǒng)一的采購制度，為統(tǒng)一國內(nèi)市場奠定制度基礎(chǔ)；完善組織基礎(chǔ)，統(tǒng)一相關(guān)的采購、監(jiān)管及中介機構(gòu)設(shè)置；在具體操作層面盡快與GPA要求銜接，不斷擴大采購范圍，提高各級地方政府的采購限額標(biāo)準(zhǔn)，逐漸統(tǒng)一門檻價。
目前，我們對GPA的規(guī)則還不熟悉，充分理解和運用GPA規(guī)則尚需時日。有關(guān)部門應(yīng)在政策咨詢、信息、職業(yè)培訓(xùn)、海外指導(dǎo)等方面，為企業(yè)提供切實的幫助。
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關(guān)鍵詞：連鎖超市；生鮮食品；寧波沃爾瑪超市；管理策略
一、前言
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于15個國家。其中，在寧波就有三家連鎖分店，分別位于江東區(qū)、鄞州區(qū)和海曙區(qū)。
目前，沃爾瑪在寧波市區(qū)的有力競爭者歐尚、樂購、麥德龍等同樣也是采取賣場型經(jīng)營模式的幾大超市。但寧波沃爾瑪超市結(jié)合其地域經(jīng)濟特點和資金水平及管理經(jīng)驗，以“為顧客節(jié)省每一美元”為目標(biāo)而進(jìn)步發(fā)展。
沃爾瑪超市目前寧波市區(qū)內(nèi)共3個門店，僅萬達(dá)店的經(jīng)營面積約16000平方米，而生鮮經(jīng)營面積就占到20%。經(jīng)調(diào)查，2015年的超市銷售總額約為3500萬元，其中生鮮食品的銷售額占總額的35%，即1225萬元左右。
二、寧波沃爾瑪超市生鮮食品管理現(xiàn)狀分析
筆者選擇了寧波沃爾瑪超市萬達(dá)店進(jìn)行調(diào)查，將部門分為前臺和后臺兩大部分根據(jù)是否直接參與貨品銷售。其中后臺分別有人事部4人，業(yè)務(wù)部包含策劃、采購、促銷共6人，財務(wù)部4人、倉儲部9人、IT部4人、總經(jīng)理辦公室3人。負(fù)責(zé)門店一線銷售的超市現(xiàn)場的是前臺。
（一）采購管理現(xiàn)狀及問題分析
1、采購管理現(xiàn)狀分析
寧波沃爾瑪超市生鮮食品的采購模式：直接進(jìn)貨+全球采購。
2、采購管理問題分析
第一，從沃爾瑪超市采購流程圖來看，無論是全球采購還是直接進(jìn)貨，采購計劃對經(jīng)驗估算方式的依賴較大。銷售需求無法憑主觀臆斷。
從表中可明顯看出，由于采購計劃中估算不準(zhǔn)確使高價蔬菜滯銷量較大，而普通價格的蔬菜出現(xiàn)缺貨情況。事實證明，依靠經(jīng)驗決定采購數(shù)據(jù)有較多弊端，并不可靠，還會嚴(yán)重影響生鮮經(jīng)營的整體成本。
第二，不完善的供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)。雖然，目前沃爾瑪超市已有供應(yīng)商評估制度，但仍不完善。
從采購目的上來分，商品沒有一個合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。因為生鮮品種類多，數(shù)量小的特點，采購時隨機選擇供應(yīng)商情況較頻繁。不僅如此，有限比較供貨商優(yōu)劣的時間，最終評價優(yōu)劣的都是采購人員的主觀想法，缺乏全面性，不利用采購有序良好的進(jìn)行。
第三，部分采購過程復(fù)雜且周期長。在沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ较?，采購過程中向上級審批的程序多，主要為了防止采購費用使用不當(dāng)及采購人員濫用職權(quán)，導(dǎo)致耽誤合理的采購時間，對于生鮮食品這類時效性強的商品，會部分程度上增加成本。
（二）庫存管理現(xiàn)狀及問題分析
生鮮食品的庫存優(yōu)劣大多依賴倉儲條件，沃爾瑪在生鮮經(jīng)營上的設(shè)備投資上并不吝嗇，經(jīng)財務(wù)計算，沃爾瑪?shù)纳r設(shè)備投入占超市整體投入的55%至70%左右。目前，寧波沃爾瑪超市具體的冷鏈冷凍設(shè)備，主要有冰柜、噴霧保濕冷柜、冰臺和冷藏展示臺4種。其中萬達(dá)店有冰柜12個，噴霧保濕冷柜6個，冰臺12個和冷藏展示臺2個。
（三）配送管理現(xiàn)狀及問題分析
1、沃爾瑪超市配送管理現(xiàn)狀
沃爾瑪目前包括線上超市和線下超市，兩種配送對象不同，配送方式也大不相同。
（1）線下超市配送方式（供應(yīng)商到超市）
直接配送，即由區(qū)域總部直接確定供應(yīng)商，各分店將要貨信息上報給總部，由總部統(tǒng)一利用配送中心進(jìn)行配送。自行配送，即沃爾瑪運用自有的配送流通車輛、運輸時的冷鏈設(shè)施對部分生鮮品進(jìn)行內(nèi)部供應(yīng)配送。
（2）線上超市配送方式（超市到消費者）
沃爾瑪推出APP線上超市購物，當(dāng)接收到消費者的訂單后，沃爾瑪APP則會自動選擇離收貨點最近的線下門店為其挑揀商品進(jìn)行配送。不僅如此，配送時間還可以控制在4小時內(nèi)，保證了商品的新鮮度。正因為有足夠多的門店，實現(xiàn)線上線下資源整合利用。
配送方面，雖然目前負(fù)責(zé)配送服務(wù)的是由第三方公司專門組織團隊，但消費者并不用擔(dān)心，因為每輛配送車上必隨同一名沃爾瑪?shù)膯T工。速購不僅能滿足揀貨人員親自送貨上門的服務(wù)，讓顧客能夠知道挑選這些商品的是哪位員工，還能將顧客對此次線上購物的反饋意見傳輸回來。這樣能夠增加顧客對速購及線上APP的親切和信賴感。
2、沃爾瑪超市生鮮食品配送存在的問題
第一，生鮮食品配送設(shè)施缺乏。雖然沃爾瑪已有較為完善的配送中心，但是對于一些外地生鮮食品，配送時間較長，沒有相對優(yōu)良的配送設(shè)施，流通過程中損耗較大。
第二，中國交通狀況使配送時間大幅增加。沃爾瑪優(yōu)良的配送體系在美國能夠得到充分發(fā)揮，離不開美國四通八達(dá)的交通。在中國的交通狀況下，也許同樣在美國僅需七天配送時間的商品放在中國可能需要一月之久。在寧波這樣的二線城市中，這一特點尤為突出。
第三，沃爾瑪超市生鮮銷售時間點定為早上8：30至10點，因此所有的配送上架流程也都在這一時間段前完成。這與大多本土居民消費習(xí)慣存在沖突。本土新鮮蔬菜一般是由供應(yīng)商在早上7：00送到各個門店，各門店整理分類上架后于8：30開門營業(yè)。而對于上班族來說，與新鮮蔬菜上架的時間正好沖突。等到傍晚下班來挑選生鮮品只有剩菜殘菜。因此，由于超市生鮮配送時間則會錯失一大部分主流消費群體。
（四）損耗管理現(xiàn)狀及問題分析
[關(guān)鍵詞] 建筑施工企業(yè)會計核算MM公司案例分析
一、建筑施工企業(yè)會計核算現(xiàn)狀案例分析
MM建筑公司成立于20世紀(jì)50年代,現(xiàn)已發(fā)展為冶煉工程施工承包一級企業(yè)。下設(shè)土建公司、管道公司、筑爐公司、機械化公司、混凝土公司等十家分公司,主要負(fù)責(zé)工程項目的具體施工,公司總?cè)藬?shù)約 2300多人?？偣韭毮懿块T主要有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、計劃經(jīng)營部、工程部、安全部、技術(shù)部、物資部、財務(wù)部等。主要負(fù)責(zé)工程項目的招投標(biāo)管理、合同簽訂、物資采購、設(shè)備管理、財務(wù)核算等管理事項?？偣镜墓芾砣藛T約200多人。該建筑公司依據(jù)施工項目的地點設(shè)立項目部,項目管理人員由總公司負(fù)責(zé)抽調(diào),其他施工人員由各個分公司組建,目前在很多省市已設(shè)立了項目部。
下面主要對案例公司的會計核算制度與內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀進(jìn)行分析,主要會計核算工作流程包括成本核算、采購管理、資金管理的現(xiàn)狀分析。
(一)成本核算現(xiàn)狀分析
數(shù)據(jù)統(tǒng)計是會計核算的基礎(chǔ)工作之一。對建筑施工企業(yè)來說,要想準(zhǔn)確進(jìn)行項目成本核算,企業(yè)應(yīng)事先做好項目的產(chǎn)值、人力勞動消耗、利用施工機械情況、財產(chǎn)物資消耗以及其他各項動力消耗等統(tǒng)計工作。
案例公司采用的是傳統(tǒng)單一的成本核算體系。由總公司財務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行成本核算,其他分公司配備相應(yīng)的成本核算人員僅僅對分?jǐn)偝杀具M(jìn)行二次分配,編制一些簡單的成本分配報表,沒有進(jìn)行獨立的成本核算。這種成本核算方式弱化了公司的成本控制,總公司無法及時對各分公司進(jìn)行事前和事中成本控制,加上各分公司的成本核算人員專業(yè)素質(zhì)不高,對各分項核算的成本信息并不能真實準(zhǔn)確,總公司也不能準(zhǔn)確了解到項目的真實成本,對各子項目核算的準(zhǔn)確性降低,會計信息失真,成本核算困難。
(二)材料采購管理體系現(xiàn)狀分析
1、材料的采購。案例公司沒有制定完善的采購管理制度,除規(guī)定大宗材料由公司采購部負(fù)責(zé),其他的低值易耗品由各分公司自行采購,缺少嚴(yán)格的采購計劃,公司在材料采購中不能嚴(yán)格執(zhí)行材料預(yù)算成本,也很少考慮到資金的周轉(zhuǎn)、材料的儲存等情況,加大了盲目采購的風(fēng)險,增加了企業(yè)的采購成本;另外,公司對材料價格缺少動態(tài)管理,對材料價格波動很少關(guān)注。
2、供應(yīng)商的管理。案例公司目前還沒有建立詢價系統(tǒng),也沒有建立合格供方的評價管理系統(tǒng),對于供應(yīng)商的管理沒有明確的供貨方管理規(guī)定,材料采購人員對供應(yīng)商的管理無制度規(guī)范。
3、材料的保管。案例公司為了降低運費成本,總公司只管理部分材料,一般在項目上準(zhǔn)備直接用的材料都由各分公司自行保管。通常實際入庫時間與采購入庫時間不能統(tǒng)一,總公司不能及時對工程成本進(jìn)行了解,不能反映施工項目的真實成本,無法對實際庫存進(jìn)行準(zhǔn)確統(tǒng)計。
4、材料的領(lǐng)用及核算。案例公司的材料預(yù)算中明確規(guī)定,對分公司領(lǐng)用的材料,都要辦理出庫。而領(lǐng)用后的材料不管有無剩余均視為已經(jīng)消耗,計入成本。項目完工,最后各分公司的賬面均無庫存,致使總公司不能對項目的采購成本進(jìn)行真實的統(tǒng)計,也不能真實反映工程成本,增加了企業(yè)成本。
(三)資金管理體系現(xiàn)狀分析
1、資金收支兩條線。案例公司資金管理執(zhí)行嚴(yán)格的收支兩條線,各個分公司和外地項目部的所有資金收入都必須上交總公司,資金支出也由公司統(tǒng)一調(diào)撥,因此可以保證公司對資金流入、流出信息的掌握。
2、銀行賬戶使用主體單一。目前案例公司的各分公司沒有設(shè)立自己的銀行賬號,也沒有獨立的財務(wù)支配權(quán);對于外地各項目部臨時開設(shè)的資金賬戶,公司嚴(yán)格其使用權(quán)限,只有資金支出權(quán),沒有收賬的權(quán)力。
3、財務(wù)部資金管理職能缺失。目前案例公司規(guī)定公司所有的資金流出都要經(jīng)總經(jīng)理審批簽字后才可辦理付款手續(xù)。這是建筑施工企業(yè)的會計核算管理弊斷,這種管理方式,財務(wù)部門不能發(fā)揮其資金管理職能,總經(jīng)理擔(dān)負(fù)起了所有資金支付風(fēng)險,不利于企業(yè)的發(fā)展。
4、缺少資金管理制度。案例公司目前沒有建立完善的資金管理制度,無法保證正常的資金收支程序。常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)費用報銷無額度、辦公費用隨意支出等現(xiàn)象,職責(zé)缺失,資金管理混亂。
二、 案例公司的內(nèi)部會計控制完善分析
(一)內(nèi)部會計控制總體框架
建筑施工企業(yè)的行業(yè)特點是項目施工周期長、項目多、項目分布地區(qū)多,給管理帶來了風(fēng)險,信息溝通上增加了困難,建筑施工企業(yè)要做好項目管理,必須提出新型管理模式及未來戰(zhàn)略規(guī)劃,提出企業(yè)內(nèi)部會計核算總體框架及設(shè)計思路,即采用總分包管理模式,對新投標(biāo)得到的項目,案例公司首先在公司內(nèi)部進(jìn)行市場模擬操作,總公司虛擬為“甲方”,各分公司虛擬為“分承包商”。
當(dāng)總公司爭取到新的施工項目后,將任務(wù)化分為若干項目在公司內(nèi)部發(fā)包,發(fā)包的對象即為各分公司,各專業(yè)的分公司按劃分標(biāo)段對工程進(jìn)行承包?？偣疽c各專業(yè)分公司簽訂內(nèi)部合同,確定嚴(yán)格的內(nèi)部分承包關(guān)系,總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。各專業(yè)分公司作為分承包單位,各承包單位之間的關(guān)系是平行的,按照內(nèi)部分包合同組織施工。針對施工企業(yè)的特點和案例公司的實際情況,提出以項目管理為核心,以調(diào)整總公司與分公司的權(quán)力分配為切入點。
(二)完善財務(wù)控制體系,建立二級核算管理
1、重組財務(wù)組織結(jié)構(gòu),對總公司財務(wù)部及各分公司的財務(wù)核算集中管理,對每個財務(wù)核算人員的業(yè)績等進(jìn)行統(tǒng)一的動態(tài)管理。
2、完善會計核算制度。會計核算制度是公司會計工作應(yīng)遵循的基本制度,建立健全科學(xué)完整的會計制度,可以保證為管理部門提供真實準(zhǔn)確的會計信息。因此,公司要統(tǒng)一會計科目,建立健全企業(yè)內(nèi)部憑證、賬簿制度,執(zhí)行合理的會計政策和會計程序,執(zhí)行定期盤點制度,建立嚴(yán)格的內(nèi)部稽核制度。
3、執(zhí)行財務(wù)報告制度。案例公司規(guī)定所有分公司要定期向總公司上交財務(wù)報表,以便公司能及時了解和掌握各分公司的財務(wù)情況,做到動態(tài)管理和監(jiān)督,并規(guī)定各分公司要建立規(guī)范的財務(wù)報表分析系統(tǒng),規(guī)范分析指標(biāo)、深度、范圍和方法,使各分公司的財務(wù)分析報表互相關(guān)聯(lián),并進(jìn)行對比。
(三)提高會計核算人員的專業(yè)素質(zhì)
目前,我國多數(shù)建筑施工企業(yè)的會計人員素質(zhì)不高,團隊結(jié)構(gòu)安排不合理,很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。針對多數(shù)建筑施工企業(yè)和案例公司的實際情況,對企業(yè)的會計核算人員進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)部主要為新會計準(zhǔn)則的培訓(xùn),培訓(xùn)的過程中還應(yīng)加強會計人員的實踐,使他們深入到施工現(xiàn)場,進(jìn)行實地考察,互相學(xué)習(xí),互相借鑒。另外,企業(yè)應(yīng)定期對施工會計人員進(jìn)行會計繼續(xù)教育,加強現(xiàn)代化的企業(yè)管理理論學(xué)習(xí),與時俱進(jìn),樹立科學(xué)的理財觀,不斷提高財會隊伍素質(zhì)。
總之,對于建筑施工企業(yè)來說,應(yīng)加強對新會計核算辦法及新會計準(zhǔn)則的學(xué)習(xí),并以此為依據(jù)建立健全建筑施工企業(yè)自身的會計核算制度與內(nèi)部控制制度,規(guī)范企業(yè)的會計工作程序,從成本核算、采購管理、資金管理等各主要環(huán)節(jié)逐一落實規(guī)范的管理程序,這樣才能保證施工企業(yè)會計核算制度得到有效執(zhí)行,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；策略
中石化華東分公司是一家以油田勘探、開發(fā)為主的石油企業(yè)，公司在近幾年得到了快速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，逐步開發(fā)了蘇北、東北和海外市場。傳統(tǒng)的采購管理模式使公司在響應(yīng)市場需求的變化和應(yīng)對油田企業(yè)的競爭時表現(xiàn)得差強人意，已不適應(yīng)大型油田企業(yè)運行管理的要求，這些都極大地削弱了中石化華東分公司的競爭能力。因此，面對油田企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境，中石化華東分公司如何運用先進(jìn)的采購管理理念。迅速提高自身的反應(yīng)速度，提高資源利用率，降低物料成本，加強綜合競爭能力，已成為公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。
一、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理
(一)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的作用
采購管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)間合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物料供應(yīng)的關(guān)系，具有十分重要的作用。供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購功能是供應(yīng)商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標(biāo)主要集中在提高生產(chǎn)率、降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略目標(biāo)則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應(yīng)鏈利潤。
(二)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的特點
供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)通過采購管理增強供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，提高企業(yè)的敏感性和響應(yīng)性。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理具有以下特點，以外部資源管理為工作重心；面向過程的采購管理；建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏伙伴關(guān)系；信息化采購。
二、中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀分析
(一)中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀
中石化華東分公司隸屬于中國石油化工集團公司，目前國內(nèi)主要在江蘇、吉林從事油氣勘探開發(fā)，外部市場有西北油田分公司、東北分公司等；國外市場主要在加蓬、哈薩克絲坦等。采供中心負(fù)責(zé)中石化華東分公司的物資采購、供應(yīng)工作。公司從2005-2008年的采購工作量為2.5億元、3.2億元、4.1億元、5.2億元，呈不斷增加的趨勢，采購品種多而雜，而中石化華東分公司的施工隊伍比較分散、距離遠(yuǎn)，物資采購供應(yīng)管理面臨新的課題。中石化華東分公司目前的采購模式主要有總部集中采購、總部組織集中采購和企業(yè)自采3種模式。關(guān)鍵物資如石油地質(zhì)專用管屬中石化總部集中采購。由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成物資需求計劃、采購訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報中石化物裝部統(tǒng)一采購。采購量占總采購量的60％，采購的金額多，采購的量大但采購的品種少；主要物資如油田化學(xué)劑、無縫鋼管、三抽設(shè)備等屬中石化總部組織集中采購，由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報中石化物裝部批準(zhǔn)后在中石化物裝部認(rèn)可的供應(yīng)商名單內(nèi)采購，采購的物資與生產(chǎn)直接相關(guān)；一般物資如工具、生產(chǎn)輔助材料等，由企業(yè)自采，采購量占總采購量的15％，采購的金額不多，但采購的品種十分的多而雜。表1為中石化華東分公司2008年部分物料采購數(shù)量。
(二)中石化華東分公司采購策略存在的問題
中石化華東分公司自成立以來在采購策略上進(jìn)行了多次改革。但這種改變比較隨意、緩慢，沒有系統(tǒng)性?？傮w來說未能及時跟上發(fā)展的步伐。在當(dāng)前供應(yīng)鏈發(fā)展環(huán)境下，如何建立適應(yīng)中石化華東分公司采供中心特點的供應(yīng)鏈采購供應(yīng)管理模式依然面臨巨大的挑戰(zhàn)。
1、采購模式調(diào)整的問題。目前網(wǎng)上采購的3種采購模式：直采、組采、自采。直采、組采是管理的重點，對各類物資采用的采購模式物裝部都有明確的規(guī)定。但總部最近在2008年上半年對鉆具從直采調(diào)整到組采，此種采購模式的調(diào)整存在以下問題：(1)從計劃的提報上。目前中石化華東分公司油田企業(yè)有存續(xù)和上市兩塊，存續(xù)和上市的關(guān)系由于利益的不同一直比較緊張。鉆具計劃的提報與油、套管不一樣，鉆具計劃由存續(xù)提報，供應(yīng)部門通過對計劃的整理、編制和確認(rèn)后，報總部采購，供應(yīng)部門對計劃的管理相對較弱。如果鉆具從直采調(diào)整到組采，供應(yīng)部門對計劃的要求、控制可能進(jìn)一步降低，計劃的臨時性和隨意采購的比例將增大。采購的成本就會上升。(2)從合同、結(jié)算上。中石化企業(yè)現(xiàn)在都在實行《內(nèi)控制度》，《內(nèi)控制度》對產(chǎn)品的合同、結(jié)算規(guī)定是比較嚴(yán)格的。鉆具組采后，合同、結(jié)算就在二級單位的供應(yīng)部門執(zhí)行，而鉆具的采購金額相對高，一個產(chǎn)品的合同(超過30萬元)的簽訂需由項目實施部門、計劃處、財務(wù)處、法律事務(wù)處及主管領(lǐng)導(dǎo)的審批簽字后才能實施，結(jié)算也是如此。而此項工作快需1―5天，慢需14天。如果合同簽訂慢，供應(yīng)商就無法安排生產(chǎn)，交貨期就會推遲。從而影響到生產(chǎn)。另外，總部規(guī)定的鉆具供應(yīng)商對資金回籠也會存在顧慮，因為各油田企業(yè)的情況存在差異。由此，建議對大宗物資的采購以直采為主。
2、竟價采購的操作問題。競價采購以電子商務(wù)網(wǎng)為平臺，為企業(yè)和中石化一級供應(yīng)商創(chuàng)造了公平、公正、公開的環(huán)境。作為企業(yè)希望參與競價的供應(yīng)商越多越好，但在實際操作中會遇到以下問題：(1)供應(yīng)商對參與競價采購的熱情不高。對競價采購的產(chǎn)品采取不報價的態(tài)度，有時由于參與競價采購的供應(yīng)商未達(dá)到3家，而使流程無法繼續(xù)。(2)競價采購中標(biāo)的供應(yīng)商對竟價中承諾的交貨期有時無法保證。(3)參與競價采購的供應(yīng)商串通報價，故意提價。
上述種種因素的存在與采購商、供應(yīng)商有關(guān)，與市場活動也有關(guān)。本文在分析工業(yè)采購需要考慮的要素的基礎(chǔ)上，提出有效管理原料供應(yīng)貨源的辦法或技巧。
三、供應(yīng)鏈環(huán)境下中石化華東分公司的采購策略
由于油田企業(yè)的特殊性，中石化華東分公司采購物料品種繁多，各種物料的采購金額大小、對公司產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、供應(yīng)市場的狀況千差萬別。要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和維度對采購物料進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)而根據(jù)每個物料的定位采取相應(yīng)的管理方法和手段，使資源管理在不同物料上的分配更有效，從而使企業(yè)實現(xiàn)效率優(yōu)化的采購供應(yīng)。針對2008年中石化華東分公司部分物料采購列表，應(yīng)用供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購策略對其進(jìn)行分析。
(一)戰(zhàn)略性物料采購策略
油田戰(zhàn)略物品采購策略――雙贏策略。油田戰(zhàn)略物品的特點是品種數(shù)量少，但采購額大，供應(yīng)風(fēng)險高。如套管和油管，其質(zhì)量的好壞對油田的鉆井將產(chǎn)生重大影響，一旦出現(xiàn)問題，嚴(yán)重的會導(dǎo)致油井
報廢，造成上千萬的直接損失。套管和油管價格水平的微小變化立刻會對鉆井成本產(chǎn)生影響，因此，必須對供應(yīng)商市場的發(fā)展進(jìn)行密切關(guān)注。通過與供應(yīng)商的合作?？梢越档筒少彸杀?，提高鉆井質(zhì)量和降低庫存水平，還能取得更好的鉆井生產(chǎn)設(shè)計和對鉆井生產(chǎn)變化更快的反應(yīng)速度。從中石化華東分公司2008年的主要物料采購數(shù)量來看，適合采用戰(zhàn)略性物料采購策略的有以下物品：套管和油管，該類物品目前的供應(yīng)商主要有寶鋼和天鋼兩大公司，必須通過與兩大公司合作，降低采購成本，提高鉆井質(zhì)量和降低庫存水平，從而實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商的雙贏。
(二)重要物料采購策略
油田重要物品采購策略――最低成本策略。油田重要物品的特點是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，但對油田比較重要。如鉆具由于有3家供應(yīng)商可以生產(chǎn)供貨，市場供應(yīng)比較充足，供應(yīng)商和產(chǎn)品基本可以互換。但是由于鉆具的價格比較高，其采購成本降低對企業(yè)的貢獻(xiàn)仍然是較大的。對此類物品的采購策略一般是以競標(biāo)、投標(biāo)為原則選擇供應(yīng)商。中石化華東分公司適合采用重要物料采購策略的主要是鉆具，目前主要是寶鋼等供應(yīng)商，應(yīng)該以競標(biāo)、投標(biāo)為原則選擇供應(yīng)商，簽訂中短期合約，建立采購優(yōu)勢，在保持要求的質(zhì)量水平和供應(yīng)的連續(xù)性下。優(yōu)化訂貨批量，降低庫存。
(三)瓶頸物料采購策略
瓶頸物料采購策略――保障供應(yīng)策略。瓶頸物品的特點是專用性強、價格低、用量小，但供應(yīng)市場風(fēng)險大，對油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，其采購策略應(yīng)該集中于保障供應(yīng)的連續(xù)性。對這類物資的管理思路是：一是降低其供應(yīng)風(fēng)險程度。對獨家產(chǎn)品應(yīng)積極尋找替代供應(yīng)商，使其向一般物品轉(zhuǎn)換；二是在不能降低供應(yīng)風(fēng)險的情況下，對常用物資，采取戰(zhàn)略物品的采購策略，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到保障供應(yīng)的目的；對不常用的物資。就增加額外的費用，建立保險儲備。中石化華東分公司適合采用瓶頸物料采購策略的主要有套管油管附件、支撐劑、爆炸炸藥等，該類物料專用性強、價格低、用量小，但供應(yīng)市場風(fēng)險大，對油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，應(yīng)該盡量與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到保障供應(yīng)的目的。
(四)一般物料采購策略
油田一般物品采購策略――管理成本最小策略。油田此類物資的特點是采購品種繁多，但占用資金比重小。市場上容易獲得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接頭毛坯，因此，對于這類資源比較豐富的物資，利用買方市場的優(yōu)勢，采取以降低管理和物流復(fù)雜性為目標(biāo)的管理成本最小策略。對于一般物品，成本和風(fēng)險都比較低，成本的控制更應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約，應(yīng)盡量簡化其采購流程，側(cè)重采購系統(tǒng)成本的下降，節(jié)省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。其他主要物資基本適合采用一般物料采購策略，如中厚鋼板、無縫鋼管、石油破乳劑等，該類物資應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約，應(yīng)盡量簡化其采購流程，側(cè)重采購系統(tǒng)成本的下降，節(jié)省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。
【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院； 采購機制； 現(xiàn)狀分析； 改革建議
當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟體制和衛(wèi)生醫(yī)療體制改革的進(jìn)程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴(yán)重地制約了醫(yī)院自身的進(jìn)一步發(fā)展和我國衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。醫(yī)院采購機制是目前醫(yī)院管理體制中存在問題較多的環(huán)節(jié)，采購機制的改革是醫(yī)院管理體制改革中的重要環(huán)節(jié)，也是提高醫(yī)院自身生存能力、減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)、治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂的必然要求。
一、醫(yī)院采購管理機制改革的意義
首先，醫(yī)院采購機制的改革是在市場經(jīng)濟條件下，提高醫(yī)院自身生存能力的要求。據(jù)不完全統(tǒng)計，醫(yī)院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。
其次，醫(yī)院采購機制的改革是減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)的要求。目前我國醫(yī)療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫(yī)療費用的大趨勢下，要求醫(yī)院必須從采購環(huán)節(jié)入手，開源節(jié)流，降低采購價格和成本，在保障自身發(fā)展需要的基礎(chǔ)上進(jìn)一步減輕患者的醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)。
再次，醫(yī)院采購機制的改革是反商業(yè)賄賂的要求。當(dāng)前我國醫(yī)院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床。《2006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫(yī)療衛(wèi)生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛(wèi)生支出的5%。防范醫(yī)藥購銷領(lǐng)域的賄賂行為已成為治理商業(yè)賄賂的重點之一。
二、醫(yī)院采購管理機制的現(xiàn)狀
（一）醫(yī)院采購管理機構(gòu)和人員安排
由于醫(yī)療系統(tǒng)本身的特殊性，目前絕大部分醫(yī)療機構(gòu)的采購職能根據(jù)物品的屬性大致歸屬于總務(wù)、設(shè)備、藥劑等部門。目前我國公立醫(yī)院采購團隊通常都由非專業(yè)采購人員組成，專業(yè)水平、談判能力、綜合素質(zhì)低，無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院采購工作的需要。在職業(yè)道德方面，采購員及其他相關(guān)人員的自我約束能力不強，從事醫(yī)院庫房會計崗位的人員學(xué)歷也普遍偏低。
（二）醫(yī)院采購預(yù)算機制
在我國，醫(yī)院屬于事業(yè)性單位，其預(yù)算的制定受政府財政部門和衛(wèi)生主管部門指導(dǎo)、管理和控制。醫(yī)院的年度預(yù)算基本上是按照財政部門和衛(wèi)生行政部門的要求編報，預(yù)算不能反映醫(yī)院下一年度資本性支出、經(jīng)營及財務(wù)的真實情況。作為醫(yī)院預(yù)算的重要組成部分，采購預(yù)算也只是根據(jù)歷史數(shù)字的匡算，不具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
（三）醫(yī)院采購決策機制
物品采購計劃由各庫管按照歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測出物品消耗量，數(shù)據(jù)的來源主要依靠各庫管主觀經(jīng)驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫(yī)療耗材按照各病房的預(yù)計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設(shè)備的采購根據(jù)科室業(yè)務(wù)提出要求，設(shè)備部門批準(zhǔn)后報請主管領(lǐng)導(dǎo)或院辦公會批準(zhǔn)后采購。
（四）供應(yīng)商的選擇與評價制度
隨著各地衛(wèi)生系統(tǒng)集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛(wèi)生行政部門對其所管轄醫(yī)院實行了藥品統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，非集中招標(biāo)藥品一般經(jīng)醫(yī)院藥事委員會集中評審后采取議標(biāo)等方式確定供應(yīng)商。對藥品、器械、設(shè)備等物品的供應(yīng)商，絕大部分醫(yī)院尚未進(jìn)行管理或者實質(zhì)性的管理，即便已經(jīng)開始管理的醫(yī)院，由于物品采購部門的不集中、評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難保證評價的公平性，也無法對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一、有效的管理。
（五）醫(yī)院采購內(nèi)部控制與監(jiān)督
公立醫(yī)院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫(yī)院的實踐來看，剔除醫(yī)院自身的特性外，其制度仍然無法達(dá)到內(nèi)部控制的要求，多數(shù)情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發(fā)放、付款計劃的制定等一系列權(quán)力，不符合內(nèi)部控制的要求。同時，醫(yī)院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監(jiān)督，即使有一定的監(jiān)控機制，基本上也都是事后監(jiān)督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護(hù)醫(yī)院的經(jīng)濟利益。
三、公立醫(yī)院現(xiàn)有采購機制的弊端及其產(chǎn)生原因
（一）醫(yī)院采購職能部門設(shè)置不合理導(dǎo)致管理混亂、采購效率低下
我國多數(shù)公立醫(yī)療機構(gòu)物品采購的權(quán)力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的統(tǒng)一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學(xué)、合理的界定，導(dǎo)致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。
（二）全面預(yù)算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫(yī)院運營成本
當(dāng)前公立醫(yī)院普遍沒有建立起全面預(yù)算管理體系，因而也就沒有科學(xué)的年度采購預(yù)算，項目采購也不例外。全面預(yù)算管理體系的缺失，導(dǎo)致物品的消耗沒有控制指標(biāo)，消耗性支出沒有目標(biāo)成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據(jù)，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。
（三）內(nèi)部控制與內(nèi)部監(jiān)督機制不完善，容易滋生商業(yè)賄賂現(xiàn)象
由于采購主管部門通常都掌管著醫(yī)院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發(fā)放等權(quán)力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內(nèi)部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫(yī)院大約占有90%左右的藥品、醫(yī)療耗材、醫(yī)療設(shè)備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫(yī)院的實際采購價格往往高于市場。
（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風(fēng)險失控
采購管理制度不健全或者執(zhí)行不力、管理不善，必然會產(chǎn)生嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象。如在物品試用方面，多數(shù)醫(yī)院的管理就比較混亂。一些醫(yī)院為加強采購工作，實行招標(biāo)采購，但是由于沒有建立起相關(guān)的內(nèi)部控制制度，暗箱操作嚴(yán)重，公開招標(biāo)流于形式，采購風(fēng)險有增無減。
四、改革醫(yī)院采購機制的建議
本文認(rèn)為，醫(yī)院必須整合所有采購資源，重新規(guī)劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統(tǒng)一事權(quán)，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內(nèi)在要求，其優(yōu)點：一是有利于集中管理供應(yīng)商；二是便于實行對采購資金的統(tǒng)一管理；三是有利于實現(xiàn)采購預(yù)算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫(yī)院的集中采購部門建立聯(lián)合采購機制，形成規(guī)模采購效應(yīng)。具體來講，應(yīng)在以下方面作出改進(jìn)。
（一）改革現(xiàn)有的采購管理組織
成立集中采購部門是醫(yī)院進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)醫(yī)院成本管理目標(biāo)和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫(yī)院應(yīng)盡快成立科學(xué)、高效的集中采購機構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監(jiān)督部門，統(tǒng)一行使醫(yī)院重大采購決策和采購監(jiān)督職能。如成立采購管理委員會和采購監(jiān)督委員會。
（二）構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化采購預(yù)算管理模式
通過提高醫(yī)院決策者、管理層對預(yù)算的認(rèn)知程度，建立以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的，以預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)為醫(yī)院預(yù)算管理的組織體系。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們直接具有內(nèi)在的相互牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。
（三）建立健全各項采購管理制度
為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責(zé)，按照科學(xué)、合理的采購流程，建立健全與采購有關(guān)的各項規(guī)章制度。既要達(dá)到監(jiān)控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應(yīng)商的制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)商的電子檔案，加強對供應(yīng)商的管理。
（四）不斷完善內(nèi)部控制和監(jiān)督制度
規(guī)范的內(nèi)部控制制度可以大大降低采購風(fēng)險，有效預(yù)防不良采購行為和商業(yè)賄賂現(xiàn)象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質(zhì)量（包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量）、數(shù)量、供應(yīng)商的控制。因此要建立采購計劃權(quán)、價格控制權(quán)、市場采購權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)、資金結(jié)算權(quán)相分離的內(nèi)控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務(wù)部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結(jié)算”的制約機制，實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購?fù)该鞫?。在實際操作中主要是通過預(yù)算、請購、訂購、招標(biāo)、合同、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)來嚴(yán)格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴(yán)格執(zhí)行會計委派制。
（五）引入“適時制管理（JIT）”模式
采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標(biāo)。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應(yīng)鏈對需求的響應(yīng)時間、降低供應(yīng)鏈的物流成本、實行按需及時供應(yīng)等方面，具有重要的借鑒意義。醫(yī)院的采購管理應(yīng)引進(jìn)“適時制管理（JIT）”模式，加強醫(yī)院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。
（六）加強采購人員隊伍建設(shè)和管理
為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責(zé)任心強、職業(yè)道德良好、談判能力強、綜合素質(zhì)高的采購團隊，然后定期采取多種措施加強職業(yè)道德教育和警示教育，按期進(jìn)行崗位輪換。
（七）加快開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)
不斷優(yōu)化物品采購流程，適時開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環(huán)節(jié)，提高采購效率。如適時采用網(wǎng)上競價（E-Biding）系統(tǒng)，通過充分競爭的環(huán)境，把價格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限。
公立醫(yī)院采購機制的改革創(chuàng)新是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的方向發(fā)展，實現(xiàn)采購活動的陽光作業(yè)。
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