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關鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析
中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03
1 國際工程項目現(xiàn)狀
1.1 國際工程項目市場發(fā)展迅速
國際工程項目市場隨著近幾年國際經(jīng)濟強勁增長，也得到了快速發(fā)展。據(jù)美國Global Insight研究機構(gòu)的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規(guī)模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。
1.2 國際工程項目市場的新特點
國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現(xiàn)出一些新的特點：
(1)工程項目大型化；
(2)工程項目形式多樣；
(3)工程項目管理的專業(yè)化；
(4)工程項目的創(chuàng)新水平不斷提高。
1.3 我國參與國際工程項目的現(xiàn)狀
我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術和經(jīng)濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領域的快速發(fā)展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業(yè)有51家人選。
當然我國國際工程項目企業(yè)也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰(zhàn)。
2 國際工程項目采購特點及其重要性
2.1 國際工程項目采購的特點
國際工程項目采購與其它企業(yè)的采購和國內(nèi)工程項目采購相比有許多不同。
(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；
(2)完全的訂單式生產(chǎn)：先有訂單，才有生產(chǎn)；
(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；
(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內(nèi)兩個市場，面臨的風險更大；
(5)地域性：受地域條件限制較多。
2.2 國際工程項目采購的重要性
國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業(yè)要更好的適應新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優(yōu)勢在于成本。控制成本是在競爭中立于不敗的基本條件。采購成本在國際工程項目總成本中占據(jù)主要的份額，對于專業(yè)的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的重要手段。
3 國際工程項目采購組織的意義和作用
3.1 采購管理組織的作用
采購管理組織是以采購為目的，按照相應的采購戰(zhàn)略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構(gòu)。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業(yè)中的地位和作用根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)采用不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會采用不同的采購組織。
(1)采購組織決定了企業(yè)采購管理的權限、業(yè)務流程和主要工作內(nèi)容。
(2)采購組織是采購的基礎。
3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性
由于我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的關鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業(yè)在國際工程項目中，優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現(xiàn)不斷提高我國企業(yè)在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。
4 我國國際工程項目采購組織分析
4.1 分散的采購管理組織
國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經(jīng)理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經(jīng)理不但會作為企業(yè)的法定代表人對項目的授權代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經(jīng)理對項目的財務結(jié)果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經(jīng)理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務和物資，數(shù)量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務。其常見結(jié)構(gòu)如圖1所示。
4.1.1 分散的采購管理組織的運作
國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設備價值較高同時技術難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經(jīng)理或直接向項目經(jīng)理負責，同時接受項目部財務的監(jiān)督和檢查。由于項目實行了項目經(jīng)理負責制或項目法人制，項目經(jīng)理對采購有最終決定權。采購部會同工程部和技術部等相關部門根據(jù)項目的進度提出有關工程分包、技術服務和物資采購的需求計劃，根據(jù)資源市場制定采購計劃報項目財務部審核后報項目經(jīng)理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關部門對采購結(jié)果驗收并上報財務備案和項目經(jīng)理。
4.1.2 分散的采購管理組織的優(yōu)點
(1)項目部的自主性強，工作積極性高；
(2)對項目的需求了解，響應迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)項目經(jīng)營情況清楚；
(5)采購數(shù)量控制準確。
4.1.3 分散的采購管理組織的問題
(1)部門設置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設置相應的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產(chǎn)生管理和運營費用重復支出。
(2)無法獲得規(guī)模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規(guī)模效益。使整個公司在采購中得成本增加。
(3)供應商管理分散，無法建立戰(zhàn)略合作關系；各個項目部在采購中由于無規(guī)模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結(jié)束而完結(jié)，故均無法對供應商進行有效管理，更不用說建立長期的戰(zhàn)略合作關系。
(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。
(5)權力分散，控制、監(jiān)督困難；由各個項目部獨立采購，權利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監(jiān)督十分困難。很容易出現(xiàn)腐敗行為。
(6)采購專業(yè)人才培養(yǎng)困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養(yǎng)專業(yè)的采購人才十分困難。對整個公司將來的發(fā)展十分不利。
(7)采購的技術保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技
術能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)在采購過程中對于技術要求掌握不了，技術問題影響采購的情況發(fā)生。
4.2 集中的采購管理組織
國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設備類、材料類和技術咨詢服務類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構(gòu)項目部無論從人才、技術和管理能力等方面均不具備完成大規(guī)模的采購工作。為此，很多企業(yè)將采購的管理權限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統(tǒng)一承擔所有公司承擔的項目的采購任務。而作為項目部僅起到溝通和聯(lián)系的作用。集中的項目采購管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。
4.2.1 集中的采購組織的運作
由于采購涉及的任務比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業(yè)采購部負責采購。根據(jù)各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核
許可后完成采購并會同公司工程、技術部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關的部門如，財務部、質(zhì)量控制部、工程技術部門等共同對采購進行評估。
4.2.2 集中的采購組織的優(yōu)點
(1)可以獲得規(guī)模采購的價格優(yōu)惠；
(2)建立系統(tǒng)的供應商管理；
(3)采購管理系統(tǒng)化、標準化，技術支持有力；
(4)采購管理規(guī)范化；
(5)組織精簡、成本降低；
(6)有效控制庫存，降低資金成本。
4.2.3 集中的采購組織的問題
(1)采購響應度低，變更困難。集中采購管理的組織設置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應較慢。另外，由于整個公司統(tǒng)一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續(xù)繁瑣。
(2)集中優(yōu)勢不易發(fā)揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統(tǒng)一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規(guī)模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優(yōu)勢體現(xiàn)并不明顯。
(3)項目部責權難統(tǒng)一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經(jīng)常出現(xiàn)項目部責權不統(tǒng)一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監(jiān)管工作。經(jīng)常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。
(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發(fā)展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉(zhuǎn)移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據(jù)實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經(jīng)常出現(xiàn)項目結(jié)束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應緩慢，對經(jīng)營情況不能及時調(diào)整。
5 構(gòu)建新型國際工程項目采購組織探討
5.1 新型采購組織需要具備的基本職能
5.1.1 訂單生成、確認和跟蹤
根據(jù)生產(chǎn)建設部門、技術部門和相關其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。
5.1.2 供應商管理
負責供應商的選擇和評價。包括供應商的篩選、評價、認證、發(fā)展等，建立與供應商合作的機制。
5.1.3 資源市場的管理
負責調(diào)查和監(jiān)控企業(yè)的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應對的辦法，建立資源市場管理戰(zhàn)略，降低企業(yè)采購風險，取得競爭優(yōu)勢。
5.1.4 采購法律風險的控制
熟悉國際和國內(nèi)的市場環(huán)境、法律規(guī)定，規(guī)范企業(yè)的采購管理，主動控制采購的法律風險。
5.1.5 采購制度的制定
負責企業(yè)采購的規(guī)章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。
5.1.6 采購合同的制定和管理
負責企業(yè)采購相關的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監(jiān)督等。
5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素
新型采購組織建立時應充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業(yè)的需要相吻合。
5.2.1 采購組織的職能范圍
明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執(zhí)行，或包括采購的決策，還是供應鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。
5.2.2 采購組織的任務量
各個企業(yè)的采購的規(guī)模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據(jù)工程項目采購規(guī)模的不同調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構(gòu)的模式與規(guī)模則完全不相同。
信息化社會的飛速發(fā)展對現(xiàn)代企業(yè)管理提出了更高的要求，隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個重要環(huán)節(jié)更應該加強管理，充分利用內(nèi)外部環(huán)境條件，逐步實現(xiàn)企業(yè)采購的信息化管理。
現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，采購將會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售以及整個供應鏈的最終獲利情況。另外一方面，目前采購成本在企業(yè)中的總成本隨著供應鏈的發(fā)展以及外包的深入，比重仍在上升，有統(tǒng)計表明，采購環(huán)節(jié)的節(jié)約與企業(yè)利潤之間存在倍增效應或乘數(shù)效應:即采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%,企業(yè)利潤將增加5%～10%，由此可見，采購環(huán)節(jié)管理的好壞,己成為企業(yè)降低成本,提升運營效率的關鍵因素。
采購管理就企業(yè)采購的具體職能來說:一方面，它要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應;另一方面，它是企業(yè)聯(lián)系整個資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業(yè)必須考慮到價格、采購路線、交貨的準時性、影響價格的特殊因素、采購訂單的數(shù)量與質(zhì)量以及供應商的穩(wěn)定性與可靠性。此外，采購職能還與企業(yè)的長期目標密切相關。盡管采購部門極少單獨做出長期的戰(zhàn)略決策，但采購部門應該在新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品的重新設計、產(chǎn)品價值分析、自制或外購決策、產(chǎn)品定價、市場預測等方面發(fā)揮長期的管理職能。
采購系統(tǒng)是企業(yè)信息化的重點內(nèi)容之一，它在企業(yè)之間的原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起了一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應的聯(lián)系。在企業(yè)信息化環(huán)境下，要提升企業(yè)的競爭力、實施有效的采購管理必須在管理信息技術、組織和業(yè)務流程、質(zhì)量和成本控制、采購模式、供應商管理等方面做出重大改進。因此，研究企業(yè)信息化環(huán)境下的企業(yè)采購系統(tǒng)對我國企業(yè)快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力有著十分重要的理論與實際意義。
二、采購系統(tǒng)的分析與設計
目前,企業(yè)存在的較大問題是由于企業(yè)之間的采購信息傳遞方式大多仍是電話、傳真方式，尚未達到企業(yè)之間及時的信息共享，造成信息反饋滯后，采購周期變長，無法適應快速變化的市場及單位的需求。此外供應商關系還處在松散型的狀態(tài)，未建立戰(zhàn)略伙伴關系，距離一體化采購管理模式的建立還有一定的距離，從而使企業(yè)的競爭力受到一定程度的削弱。企業(yè)的供應科人員特別希望能夠建立共享信息平臺，更及時的了解他們供應商和客戶的有關信息，避免信息不對稱造成成本損失，保證供需雙方信息的準確性和及時性，以便做出正確的采購決策。一個完善的采購管理系統(tǒng)可以幫助該企業(yè)達到企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的信息共享，提高效率，從而降低采購和庫存成本。這就需要開發(fā)一個系統(tǒng)使企業(yè)能夠準確且及時地了解供應商和客戶的信息，為企業(yè)管理人員制定決策提供了可靠的依據(jù)，減少ERP對企業(yè)外部環(huán)境動態(tài)變化的響應時間，從而提高企業(yè)的市場變化的適應能力和對客戶需求的快速響應能力。
目前,國內(nèi)一些軟件開發(fā)商己從單個企業(yè)的獨立的采購管理系統(tǒng)的研究開始，逐步在企業(yè)內(nèi)部注重生產(chǎn)、采購、銷售、財務一體化的研究，但將采購管理系統(tǒng)置身于供應鏈環(huán)境中加以研究才剛剛開始，供應鏈環(huán)境下采購計劃的制定方法、采購訂單的處理方式、采購業(yè)務流程的設置，都較單個企業(yè)內(nèi)部的采購管理有許多異同。目前這方面的采購管理系統(tǒng)軟件尚不多見。
采購管理通常包括以下幾項基本職能是采購計劃、采購組織、采購決策和采購控制。有效的采購系統(tǒng)可以幫助采購人員控制并完成采購物料從采購計劃、采購詢價、采購訂單、采購收料、采購發(fā)票的全部過程?？捎行У谋O(jiān)控采購計劃的實施，采購成本的變動及供應商交貨履約情況，從而幫助采購人員選擇最佳的供應商和采購策略，確保采購工作高質(zhì)量、高效率及低成本執(zhí)行。
針對目前大多數(shù)企業(yè)采購管理工作的現(xiàn)狀，對采購系統(tǒng)提出了以下功能設計:(1)信息登記：采購計劃登記、詢價單登記、采購訂單登記、收料單登記、普通發(fā)票登記、專用發(fā)票登記;(2)信息查詢：采購計劃查詢 、詢價單查詢、采購訂單查詢、收料單查詢、采購發(fā)票查詢、采購計劃明細查詢、詢價單明細查詢、采購訂單明細查詢、收料單明細查詢、采購發(fā)票明細查詢、待審核單據(jù)列表；(3)統(tǒng)計分析：采購資金預算、采購訂單統(tǒng)計、收料單統(tǒng)計、采購發(fā)票統(tǒng)計、采購計劃執(zhí)行情況、采購訂單執(zhí)行情況、在途情況分析、綜合統(tǒng)計分析、供貨商價格對比分析；(4)數(shù)據(jù)管理：原材料庫存修改、成品庫存修改、訂單生成與修改、合作單位信息修改;(5)維護設置：用戶管理、權限設置、備份數(shù)據(jù)、恢復數(shù)據(jù)；(6)退出系統(tǒng)：用戶退出采購系統(tǒng)。
三、應用效果
本系統(tǒng)在某企業(yè)集團應用以后，采購系統(tǒng)可幫助采購人員完成采購物料從采購計劃的制訂、采購申請、采購詢價、采購訂單、訂單跟蹤等采購業(yè)務的全部過程，每一業(yè)務都能有效控制。采購人員在向供應商發(fā)出采購令前不必像以前那樣，繁瑣地填寫大量的各種表格，只需審查系統(tǒng)所產(chǎn)生的每一期間內(nèi)的采購計劃即可。如遇生產(chǎn)計劃變更，采購計劃相應變化。采購人員因有了及時準確的計劃信息，他們可從煩瑣的事務作業(yè)中解脫出來，用更多的時間和精力來進行價值分析，選項擇貨源和開發(fā)更多的合格供應商。有效地監(jiān)控采購計劃的實施及采購成本的變動情況，幫助采購人員選擇最佳的供應，確保采購工作高質(zhì)量、高效率、低成本地執(zhí)行，使企業(yè)處于最佳的供貨關態(tài)。
（一）采購物流。采購物流有廣義和狹義之分。廣義的采購物流是指以消費為目的的社會采購；狹義的采購物流則是指為了滿足生產(chǎn)、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業(yè)采購，即生產(chǎn)商從供應商那里購買物資發(fā)生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)、銷售的最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應鏈的獲利情況。因此，企業(yè)的采購流程至關重要。在本文中所指的采購物流及其管理均屬狹義范疇。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業(yè)物資供應而對企業(yè)的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。采購管理是物流管理的重點內(nèi)容之一，它在供應鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應的聯(lián)系，是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，更是企業(yè)獲取經(jīng)營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業(yè)的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質(zhì)量下，能夠以適當?shù)膬r格，在適當?shù)臅r期從適當?shù)墓棠抢锊少彽竭m當數(shù)量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品。
企業(yè)采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業(yè)所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業(yè)進行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應基地。
二、采購物流在企業(yè)成本控制中的地位
在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業(yè)，各種物質(zhì)的采購成本要占企業(yè)銷售成本的70%?？梢郧宄乜闯?，采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優(yōu)勢的來源之一。
隨著信息技術發(fā)展與世界經(jīng)濟高度自由化，過去企業(yè)借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產(chǎn)品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉(zhuǎn)變迫使企業(yè)需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業(yè)采購物流管理現(xiàn)狀
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，物流已經(jīng)成為我國進入21世紀后經(jīng)濟活動中的一個熱點問題，現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程的多樣化及其質(zhì)量要求。
（一）國內(nèi)企業(yè)采購物流管理現(xiàn)狀。一般來講，制造行業(yè)的供應鏈有三個階段：第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務整合，即完成典型ERP構(gòu)架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關系的結(jié)合。就目前我國企業(yè)的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，中國制造業(yè)還處于第一階段，企業(yè)的供應鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著我國制造業(yè)的發(fā)展。尤其在我國加入世貿(mào)組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內(nèi)企業(yè)與世界先進企業(yè)相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經(jīng)成為許多中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，雖擁有知名品牌、能夠生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業(yè)的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業(yè)必須要敢于面對現(xiàn)實，積極研究對策，不斷改善經(jīng)營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質(zhì)低。在動態(tài)的市場經(jīng)濟環(huán)境下，物資的采購價格與供應數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。采購人員是企業(yè)采購工作的執(zhí)行主體，因此，采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。如果采購人員從一己私利出發(fā)，收取回扣，為企業(yè)購買價高質(zhì)次的產(chǎn)品，那么企業(yè)的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發(fā)現(xiàn)工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業(yè)采購物流水平很難得以提高。
3、供應商不穩(wěn)定。我國許多企業(yè)現(xiàn)在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產(chǎn)品。但一個成功的企業(yè)真正需要的是穩(wěn)定的、與企業(yè)長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業(yè)目前普遍缺少的戰(zhàn)略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業(yè)化，提高企業(yè)成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產(chǎn)生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優(yōu)化。采購職能化就是要改變多年來采購是內(nèi)部行政職能的觀點，建立采購管理的戰(zhàn)略，培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的采購戰(zhàn)略管理和實施梯隊。采購的專業(yè)化要求一名專業(yè)采購員，需要掌握至少一門符合企業(yè)實際需要的采購內(nèi)容的專業(yè)，而不僅僅是掌握會計和英語等專業(yè)。需要了解世界市場變化和供應商的表現(xiàn)，英語表達能力和計算機網(wǎng)絡知識也是必須具備的。一個企業(yè)的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產(chǎn)品成本變?yōu)榭赡埽瑥亩黾悠髽I(yè)的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業(yè)中發(fā)揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節(jié)省費用，直接增加企業(yè)利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當?shù)莫剟?。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
（三）加強供應商關系管理。首先，企業(yè)要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產(chǎn)品質(zhì)量；（3）供應商的服務質(zhì)量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業(yè)還應建立供應商評價、評估系統(tǒng)，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據(jù)評估結(jié)果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。
企業(yè)還應與供應商建立和維持戰(zhàn)略合作伙伴關系。建立企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產(chǎn)品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現(xiàn)風險共擔和利潤共享的一種企業(yè)合作關系。雙方通過精誠合作所產(chǎn)生的利潤比各自獨立運作所產(chǎn)生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業(yè)營運策略。建立企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率，提高經(jīng)濟效益，還有利于降低交易成本。
（四）注重“以人為本”的管理理念，選好采購人員，控制采購管理成本。企業(yè)的成本多種多樣，單就采購物流管理來說，它也有自身的成本。我們不能一方面拼命地通過采購管理來降低材料價格，另一方面又忽視了因此而增加的采購管理成本，這樣會得不償失。
Abstract：This paper argues the necessity for the facility and infrastructure engineering design corporation to develop project management of EPC or D-B contracting in the deepening reform context , and descibes the countermeasure and organization map through the integration of design & build ．
關鍵詞：大型設計企業(yè)、工程總承包、設計與施工融合
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
工程總承包在我國伴隨著改革開放經(jīng)歷了近3O年的實踐探索過程。改革開放之初，國家在化工、石化行業(yè)的勘察設計、施工企業(yè)就開始了工程總承包的試點工作。1992年后，深化以市場經(jīng)濟為 目標的建設管理體制改革和加入WTO與國際接軌的要求，為工程總承包的實踐探索提供了更多的發(fā)展機遇，工程總承包從化工、石化行業(yè)推廣到其它大型工業(yè)建筑和市政工程建設領域。
2 為什么要提倡在大型設計企業(yè)開展工程總承包項目管理
以往的大型工業(yè)建筑項目和大型市政基礎設施項目建設一般是由投資方或政府成立一個臨時的工程指揮部，對工程建設實行管理。 這樣的臨時機構(gòu)，組織松散，缺乏效率，工程分解發(fā)包后，沒有專業(yè)化的協(xié)調(diào)管理，導致界面管理不清晰，各種矛盾頻發(fā)，相互扯皮推諉， 延誤工期，影響工程質(zhì)量。
實行工程總承包后，首先，設計企業(yè)可以充分發(fā)揮自己的技術和管理優(yōu)勢，對建設項目實施全過程的專業(yè)化管理，投資方或政府不需要另行設立管理機構(gòu)，實現(xiàn)了業(yè)主管理的社會化。其次，通過設計與施工的融合，設計、采購、施工在一個組織內(nèi)部完成，大大降低了管理中間環(huán)節(jié)的消耗，在技術設計完成后就可以開始著手施工組織規(guī)劃，縮短了工期。不僅如此，實行工程總承包，將設計專業(yè)技術人員的工作職能延伸到工程采購和施工階段，由設計人員直接參與工程采購和施工管理，實現(xiàn)了工程質(zhì)量的垂直管理，保證了工程質(zhì)量。隨著設計方法的發(fā)展和變革，主體結(jié)構(gòu)工程的后續(xù)工程如精裝修、幕墻、金屬屋面、鋼結(jié)構(gòu)、機電安裝工程等施工圖深化設計可以在主體結(jié)構(gòu)工程施工過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況交叉進行。施工圖深化設計與施工的緊密配合，提高了設計的可建造洼，促進了建筑新材料的應用和施工新工藝、新技術的發(fā)展。
3 大型設計企業(yè)如何開展工程總承包項目管理
1992年，建設部為一批大型設計企業(yè)頒發(fā)了工程總承包資質(zhì)證書。但大多數(shù)設計企業(yè)仍然是兩套人馬，做設計的人做設計，搞工程總承包的人搞工程總承包。后來，建設部清理規(guī)范行政審批權，對從事工程總承包業(yè)務的企業(yè)不專門設立工程總承包資質(zhì)。建設部工程總承包課題調(diào)研組的調(diào)研報告顯示，這些設計企業(yè)的工程總承包二級法人絕大多數(shù)不能生存。究其原因，除政府工程總承包法規(guī)體系尚未健全外，關鍵還在于設計企業(yè)對工程總承包的大型項目建設組織實施模式的認識不足，管理理念和管理機制沒有跟上工程總承包的要求，不能建立設計與施工相融合的大型項目建設全過程設計—采購—施工管理機制。
大型設計企業(yè)開展工程總承包項目管理，在思想認識上要改變以往設計人員只做設計的單一工作職能，將設計專業(yè)技術人員的工作職能延伸到工程采購和施工階段，實現(xiàn)設計與施工的融合。在組織管理上要以原有專業(yè)院所為基礎，建立以項目管理為中心的矩陣式管理架構(gòu)，通過整合原有專業(yè)院所資源設立工程總承包項目的設計部、采購部、工程部、咨詢部。設計部、采購部、工程部、咨詢部的基本職能分述如下，設計部各專業(yè)工程師的工作職能可以延伸到采購部和工程部，同時擔任不同職能部門的工作。
設計部或稱技術部，負責工程總承包項目的設計和設計管理，由工程總承包項目的設計專業(yè)技術人員組成，是工程總承包的龍頭，也是工程總承包的核心優(yōu)勢所在。大型工業(yè)建筑和市政基礎設施工程的設計，涉及到的功能子系統(tǒng)、界面、專業(yè)眾多，設計管理工作非常重要。長期以來，設計企業(yè)存在著“重技術、輕管理”的思想觀念。由于工程建設規(guī)模越來越大，參與設計人員眾多，一些功能子系統(tǒng)或?qū)I(yè)可能還需要分包，清晰的界面管理是設計質(zhì)量和進度管理的重要保證，同時，清晰的界面管理是工程合同管理和施工管理的重要基礎。通過清晰的界面管理可以厘清工程總承包項目的工作任務分解結(jié)構(gòu)和合同結(jié)構(gòu)，同時可以進行工程總承包項目管理的組織規(guī)劃，進一步確定工程總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)、組織分工和工作流程。
采購部負責工程總承包項目的材料設備采購管理。采購部的采購管理應制定一整套工程材料設備招標采購程序和管理制度，包括采購計劃的實施管理和倉儲管理。設計部各專業(yè)工程師要將工作職能延伸到工程材料和機電設備的采購管理中去，負責工程材料和機電設備性能技術指標和采購清單的編制，并負責技術標的評定，施工圖深化設計的設計人員負責統(tǒng)計實物工程量，咨詢部造價工程師負責工程材料和機電設備的詢價和商務標的評定。
工程部負責工程總承包項目的施工管理。施工管理是一項復雜性很強的工作，需要有科學的管理方法和技巧。由于工程總承包項目工程規(guī)模大，工程施工需要投入大量的施工機械設備和勞動力等社會資源，要避免過去“大而全”的企業(yè)經(jīng)營方式，兼顧社會資源流動性和資源效率，分包是工程總承包項目管理實現(xiàn)這一目標的有效組織方式。工程部要善于整合社會資源，通過有效的競爭淘汰機制，培養(yǎng)一大批農(nóng)民工施工技術能手，建立長期合作的分包商名錄。設計部各專業(yè)工程師要將工作職能延伸到施工管理中去，參與施工管理，負責施工技術方案的編制和施工技術交底工作，機電設備專業(yè)工程師還要負責機電設備的調(diào)試和聯(lián)動試車，確保工程質(zhì)量。
咨詢部負責工程總承包項目的工程咨詢和合同管理。工程咨詢涵蓋了工程總承包項目管理從可行性研究到工程后評價的全過程，在工程總承包項目管理中有著突出的重要性。工程總承包項目管理將設計與施工融合在一個組織內(nèi)部完成，為價值工程研究活動提供了廣闊的空間，反過來，價值工程研究活動又為工程總承包項目管理提供了潛在的市場競爭力。
對于工程總承包的大型建設項目，從設計到施工，成千上萬人參與，工作任務和資源配置都超出了—般工程建設的水平。要提高管理效率和合理配置資源，對項目進行合理的計劃和進度控制，保證工作的協(xié)同一致性 ， 需要配備采用網(wǎng)絡技術的工程管理軟件輔助管理， 實時更新項目進度監(jiān)控信息，實現(xiàn)管理的信息化，為管理決策提供有力的依據(jù)。
4 結(jié)語
實行工程總承包后，設計與施工相融合，設計部工程師同時參與采購部和工程部的工作，設計人員變過去的“紙上談兵”為“實干”。設計人員的工作職能延伸到工程采購和施工過程中后，設計要求可以迅速得到貫徹執(zhí)行，避免了中間環(huán)節(jié)的消耗，提高了管理效率。在大型工程建設中，設計人員對功能子系統(tǒng)和專業(yè)之間的界面最清楚，在施工管理中可以有效避免施工組織不當導致的各種矛盾和扯皮推諉。所以，完全可以說，工程總承包是通過重新整合社會資源實現(xiàn)資源優(yōu)化，降低社會成本，是管理創(chuàng)新。
關鍵詞：事業(yè)單位 財務管理 預算管理
隨著國家整體經(jīng)濟體制的改革和事業(yè)單位管理體制的改革，我國的事業(yè)單位漸漸走向社會進入市場，財政部及相關國家部委相繼出臺了一系列的財務準則與規(guī)章制度，其目的就是為了加強企業(yè)或事業(yè)單位的財務管理工作水平，提高會計工作自身以及所提供信息的質(zhì)量，以達到更好的為決策和管理服務的目的。在這樣的背景下，事業(yè)單位必須轉(zhuǎn)變理財理念，做好新形式下的財務管理工作。
一、關于事業(yè)單位預算管理的思考
事業(yè)單位共性財務工作涵蓋了事業(yè)單位預算管理、事業(yè)單位會計文化建設和事業(yè)單位財務隊伍建設。事業(yè)單位財務工作非常突出的特點之一是以預算管理為基礎和核心，同時配合政府預算管理要求還需要符合國庫集中支付、收支兩條線、財政撥款結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余資金管理、政府采購和國有資產(chǎn)管理等相關規(guī)定。這樣的制度體系在理論上很嚴謹，一定程度上也推動了部門預算的改革和完善，但在現(xiàn)實中，站在最基層的事業(yè)單位的角度上看，離預算管理科學化、精細化的要求還有一定差距。這集中表現(xiàn)在預算編制尚做不到真正科學化和精細化。
盡管財政主管部門規(guī)定了特殊情況可以申請預算調(diào)整，但從導向上是要“減少”即嚴格預算調(diào)整，基層部門對此的反應和策略往往是“追加預算”盡量去申請，“減少預算”盡量去忽視，因為自行申請減少預算會影響次年預算額度的申請，是大家都不愿意看到的結(jié)果。只能“增”不能“減”的預算調(diào)整政策常常事與愿違，對提高預算執(zhí)行的精確率意義不大，反而可能加重財政負擔。
建議財政主管部門和行業(yè)主管部門從導向上加以改變，允許預算執(zhí)行一定的“偏差率”和結(jié)合實際情況的“調(diào)劑率”，避免盲目的絕對化要求。當然允許預算執(zhí)行的“偏差率”和“調(diào)劑率”并不意味著對預算執(zhí)行放任自流，對預算資金使用效益不管不問，而是要加強預算績效管理、預算公開和預算監(jiān)督、審計監(jiān)管等，堅決杜絕財政資金浪費，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴懲不待。
二、關于事業(yè)單位會計文化建設的思考
事業(yè)單位會計文化建設是貫穿事業(yè)單位財務工作始終的一項內(nèi)容，相比預算管理的諸多“硬性要求”，它更是一種強化會計軟實力的“軟性要求”，但必不可少。因為當前會計文化建設的缺失已在很大程度上影響了會計基本職能的發(fā)揮，帶來了很多負面的問題。
（一）導致會計基本職能虛化
會計的基本職能不僅是反映經(jīng)濟活動，還要監(jiān)督經(jīng)濟活動，但長期強調(diào)會計服務于其他工作，導致很多人的觀念里覺得會計只是一種工具，只是正常業(yè)務發(fā)展和職能開展所需的一部分服務，甚至有些人認為會計只是報報銷，記記賬，就是一個“大出納”，這使得會計的基本職能嚴重虛化，只是“被動反映”和“形式化監(jiān)督”，效果大打折扣。
（二）導致會計崗位人才迷失化
與其他專業(yè)相比，會計人才的培養(yǎng)和成長更顯不易，會計是一個需要終身學習的職業(yè)，說明它本身的技術含量和知識含量非常高，然而，過分強調(diào)會計的“服務意識”導致大量會計人才不得不放棄專業(yè)提升，服從于所謂的“會計服務”，很多會計人才因此而迷失，甚至形成本不該有的“自卑”和“無用”心理。為此，建議財政主管部門有意識地引導會計文化建設，消除當前的一系列負面影響。文化是無形的，但威力巨大，會計文化應成為會計發(fā)揮“正能量”的重要保障。只有這樣，會計反映、監(jiān)督乃至主動管控的職能才能有效發(fā)揮，會計防范差錯漏弊、惡意欺詐，并引導正確決策、科學管理和長遠發(fā)展的“正能量”才能持久發(fā)揮，會計人才的正常發(fā)揮職能和身心健康成長才能真正實現(xiàn)。
三、關于事業(yè)單位財務隊伍建設的思考
事業(yè)單位財務隊伍建設是做好事業(yè)單位財務工作的基礎和保障，沒有好的財務隊伍和財務人員，就談不上財務工作的提升與優(yōu)化，甚至可能導致嚴重的財務問題和風險。單位應當加強內(nèi)部控制，關鍵崗位工作人員業(yè)務培訓和職業(yè)道德教育，不斷提升其業(yè)務水平和綜合素質(zhì)。
（一）事業(yè)單位應更重視財務隊伍建設
相比企業(yè)的自行獲利，自負盈虧，事業(yè)單位的資金主要來源于財政撥款，也就是百姓的“納稅”錢，因此需要接受更多的監(jiān)管。這決定了事業(yè)單位財務更偏重于“規(guī)則型”財務，要求各項財務收支符合制度規(guī)定，符合監(jiān)管要求，符合民眾預期。要實現(xiàn)這些要求，不能沒有業(yè)務水平高超、綜合素質(zhì)過硬的財務隊伍，他們將是“規(guī)則型”財務的堅實執(zhí)行者，也是提高財政資金使用效益、保障財政資金安全的守護者。
（二）建立財務管理新概念
隨著財政預算管理的加強和財務工作要求的提高，這樣的傳統(tǒng)觀念和做法已越來越不能適應新的要求，事業(yè)單位非但不再僅僅需要“出納員”，相反更需要很多的全方位的“財務多面手”，即能滿足賬務處理、資金開支的日常要求，也能滿足日益嚴格的審核管理、預算管理、財務管理、資產(chǎn)管理、采購管理、績效管理等監(jiān)管要求。
（三）事業(yè)單位財務隊伍應區(qū)別于企業(yè)
從近些年的發(fā)展看，事業(yè)單位財務隊伍越來越區(qū)別于企業(yè)，無論在工作內(nèi)容、工作重點、能力素質(zhì)等方面都有著不同的要求，因此在隊伍建設和資格認證等方面，基層事業(yè)單位和財政主管部門應引起重視并區(qū)別對待，為事業(yè)單位財務人員的發(fā)展提供良好的平臺和路徑，從而一方面培育和充實更適應事業(yè)單位特點的財務工作人員和隊伍，另一方面提高事業(yè)單位財務人員的積極性，為財政資金的高效和安全使用夯實基礎。
參考文獻：
[1]程美淋.新形勢下加強事業(yè)單位財務管理的幾點思考[J].財會研究，2009
關鍵詞：管理；管理要素；管理對象；管理本源
中圖分類號：F279.14 文獻標識碼：B
作者簡介： 張毅（1971- ），男，四川鄰水人，西南政法大學管理學院副教授，研究方向：營銷管理。
基金項目：西南政法大學管理學院立項項目資助。 美國管理大師彼得?德魯克在《管理的實踐》中表明管理是實踐而非科學，也非專業(yè)，盡管其含有科學和專業(yè)的因素[1]]。顯然，管理來源于實踐并應用于實踐；然而管理的本質(zhì)卻并不能用實踐來囊括。對于管理本質(zhì)的認識，國內(nèi)也有許多的觀點：企業(yè)管理的本質(zhì)就是創(chuàng)造利潤[2]]；管理的主要本質(zhì)是追求效率[3]]；管理的本質(zhì)在于使人“向善”[4]]。這些觀點都是從管理自身的角度來看；而要真正認識“管理本源”，還需要從另外一個角度出發(fā)，即管理對象視角。
一、管理本源的提出
其實，管理應當包括兩個方面，即管理者與管理對象。目前，絕大多數(shù)的管理理論與管理方法均是從管理者的角度來看待管理。如果從營銷的角度來看，管理者就應當是服務者，其服務的對象就是其管理的對象。美國營銷大師菲利普?科特勒認為，營銷的根本出發(fā)點是顧客的需求；也就是說，營銷理論的核心或本源在于顧客，即樹立“以顧客為中心”的觀念。同樣地，也可以推論出管理的核心或本源也在于管理的對象。因此，這里將管理本源定義為：管理本源，也稱管理核心內(nèi)容，是指計劃、組織、領導與控制等過程所作用的根本對象。這一根本對象就好似化學中認為不可再分的原子；若原子結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，那么相應的現(xiàn)象就不屬于化學學科研究的范疇，而是其他學科所研究的范疇。因此，管理本源中的根本對象，就好比化學中的原子，盡管其可以再分，但管理學對其的研究只到此為止。
那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的對象是什么？不管是享利?法約爾(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等基本職能，還是科學管理之父弗雷德里克?泰羅(Frederick W. Taylor,1856-1915)科學管理理論中都沒有提及管理的根本對象是什么。即使是近代管理理論叢林中的11大管理學派也沒有提及管理的根本對象。管理過程學派把管理看作是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程；人際關系學派認為，既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么對管理學的研究就必須圍繞人際關系這個核心來進行；群體行為學派關心的主要是群體中人的行為，而不是人際關系；經(jīng)驗（或案例）學派則通過分析經(jīng)驗來研究管理，其依據(jù)就是，管理學者和實際管理工作者通過研究各種各樣的成功和失敗的管理案例就能理解管理問題，自然地學會有效地進行管理；社會協(xié)作系統(tǒng)學派認為管理就是社會各系統(tǒng)的協(xié)作關系；社會技術系統(tǒng)學派認為必須把企業(yè)中的社會系統(tǒng)同技術系統(tǒng)結(jié)合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是確保這兩個系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)；系統(tǒng)學派認為系統(tǒng)方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；決策理論學派認為管理是以決策為特征的，所以管理理論應圍繞決策這個核心來建立；數(shù)學學派則把管理看成是一個數(shù)學模型和程序的系統(tǒng)；權變理論學派強調(diào)管理者的實際工作取決于所處的環(huán)境條件；經(jīng)理角色學派主要通過觀察經(jīng)理的實際活動來明確經(jīng)理角色的內(nèi)容。以上這些理論大多數(shù)強調(diào)的是人、系統(tǒng)、外界條件等，而對管理到底管什么都沒有一個明確的回答。
那么管理到底管理什么呢？其實任何管理活動歸根到底就是對人、資金、物、信息、時間和空間等六個基本要素的規(guī)劃、組織、領導、激勵和控制。那么管理的對象就可以明確為人、資金、物、信息、時間和空間等要素，即管理的六大要素。
二、任何管理都是對六要素的管理
第一部分專業(yè)公司采購系統(tǒng)的重點及新出現(xiàn)的采購模式
在社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟條件下，采購是工商企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要組成部分。企業(yè)對采購的依賴性越來越大，它不僅影響到企業(yè)正常的各項經(jīng)營活動，而且對提高企業(yè)競爭能力，降低經(jīng)營風險以及對企業(yè)的各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)都具有極其重要的作用。實踐證明，企業(yè)采購模式（系統(tǒng)）的科學性和先進性是決定企業(yè)生存的關鍵因素。隨著市場競爭的日趨激烈，為擴大市場占有，保持商品價格優(yōu)勢，企業(yè)對采購的要求越來越高，重點表現(xiàn)在：
一、隨著敏捷制造等先進生產(chǎn)方式的應用，要求采購活動更好地適應企業(yè)的經(jīng)營方式，滿足經(jīng)營活動不斷調(diào)整的需要，加速采購速度，因此，采購的及時性越來越重要。
二、為了適應市場需求的不斷變化，企業(yè)在調(diào)整引進中不斷拓展經(jīng)營范圍，因此，采購準確性的要求日益提高。
三、在價格競爭日益激烈的情況下，企業(yè)對降低成本和提高銷售利潤率等提出了更高的要求，因此，采購成本問題也就越來越引起重視。
四、為了提高企業(yè)整體競爭力，要求在整個采購管理中，各個環(huán)節(jié)相互適應，防止彼此脫節(jié)，實現(xiàn)資源整合。
五、市場的開放使地域概念徹底破除，因此及時準確的信息成為采購的重要源泉。
縱上所述，我認為，專業(yè)公司采購系統(tǒng)的重點應該是：改變傳統(tǒng)采購方式；樹立采購管理觀念；進一步創(chuàng)新采購模式。
在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，采購管理的思想、方式和技術要求都發(fā)生了相應的變化。目前，一些比較有影響的專業(yè)公司采用了以下一些采購模式：
一、統(tǒng)合采購模式
在傳統(tǒng)銷售模式下，采購、庫存、配送、銷售等相互分離，各自獨立，缺乏有效的配合，難以形成總體最佳的效果?，F(xiàn)代企業(yè)認識到上述問題，強調(diào)采購的預見性和計劃性，推行零庫存管理，實施集中采購、區(qū)域提貨等方法，同時將采購與企劃、財務、庫存、銷售等活動緊密連接起來，使得品質(zhì)、價格、成本、時間、地點等都具有優(yōu)勢。
二、國際采購模式
在經(jīng)濟全球化推動下，企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展迅猛，采購的國際化方興未艾。僅以中國市場為例，外商投資商業(yè)企業(yè)銷售額所占我國社會消費零售總額越來越大，相反在中國采購銷往本土的商品銷售額遠遠大于在中國的銷售額。一些大型集團不僅在世界各地直接投資辦企業(yè)，開展國際銷售，而且建立全球最佳采購和供應體系，實行國際采購。比如，世界零售業(yè)的巨頭把供應樞紐——全球采購中心遷到中國內(nèi)地。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在世界各地都有自己的采購中心。這樣就為企業(yè)利用有限的資源、降低采購成本和企業(yè)的本土化進程提供了有效的途徑。
三、信息采購模式
在信息技術的推動下，采購管理的電子化、信息化和網(wǎng)絡化趨勢十分顯著。傳統(tǒng)的人力作業(yè)的采購方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)運營的需要，它不僅效率低、用工多、成本高、差錯多，而且缺乏優(yōu)勢，不能解決多品種、小批量、地區(qū)分散、集中調(diào)配和適時、適量采購的要求。
四、定制采購模式
現(xiàn)代商業(yè)解決了傳統(tǒng)商業(yè)廠家生產(chǎn)什么，自己就采購什么、銷售什么，實現(xiàn)了市場有什么需求就銷售什么的轉(zhuǎn)變，采取定單生產(chǎn)、定量生產(chǎn)，極大地提高了商業(yè)企業(yè)市場的被動狀況，減少了對廠家供貨的依賴。目前一些有實力的企業(yè)建立起以銷售為導向的定制采購模式，即根據(jù)顧客的需求向供應商提出采購清單，發(fā)展大規(guī)模商業(yè)定制（貼牌生產(chǎn)）。定制采購的商品以商業(yè)品牌為主，這些商品從企劃、設計等環(huán)節(jié)就有零售商參與，以零售商的品牌銷售。比如，華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商等目前都有定制采購商品。
五、共同采購模式
共同采購模式是近年來發(fā)展起來的新型采購方式，是指幾家零售商聯(lián)合向批發(fā)商或廠家采購相同的商品。近年來，共同采購開始滲透到其它領域，比如，在家庭裝潢材料采購上，顧客為了壓低材料價格、確保材料質(zhì)量，他們聯(lián)合起來向供應商集中采購，這種模式受到不少家庭的青睞。共同采購比單一采購有很多優(yōu)點，由于增加了采購量，增強了討價還價的能力，降低了采購成本，提高了商品競爭能力；由于實行有計劃的發(fā)貨和配送，設施等資源得到有效利用，既減少了庫存也降低了物流成本；由于采購量大，供應商愿意為顧客獨立開發(fā)產(chǎn)品等。
以上幾種新的采購模式，說明采購管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合日益緊密，采購管理的戰(zhàn)略化方向日益明朗。
現(xiàn)代采購模式有六大優(yōu)勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現(xiàn)采購過程的公開化，有利于進一步公開采購過程，實現(xiàn)適時監(jiān)控，使采購更透明、更規(guī)范。三是實現(xiàn)采購業(yè)務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現(xiàn)采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。
20世紀90年代以后，人們更加認識到采購活動對企業(yè)經(jīng)營活動的重要貢獻，企業(yè)戰(zhàn)略與采購管理的結(jié)合日益緊密了。
在實際操作過程中，各專業(yè)公司必須根據(jù)其專業(yè)特點的不同，采用適合自己實際情況的采購操作系統(tǒng)。
第二部分公司所屬專業(yè)公司（五金、醫(yī)藥）采購系統(tǒng)的
現(xiàn)狀及難點
公司所屬專業(yè)公司是從原來的傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變而來，它的前身是為了滿足社區(qū)居民的需求而設立的一些零售網(wǎng)點。隨著改革開放以來，商業(yè)的改革步伐日益加快，商業(yè)企業(yè)也經(jīng)歷著一系列的重大變革。原來經(jīng)營的都是些經(jīng)營范圍較為廣泛的零售門店和個別規(guī)模較小的三級批發(fā)部，因此，采購這門學問或行為不象銷售一樣受到廣泛的注意和研究。在采購的環(huán)節(jié)中，我們只重視“勤進快銷”的原則，甚至在商品短缺時期，商品也是有計劃地分配給零售企業(yè)的。
市場經(jīng)濟時代的到來，賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，采購在企業(yè)中的地位日益顯示出來，已成為企業(yè)經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，必須放到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略高度來重視。
近幾年來公司針對自身的狀況，加快了改革的進程，緊緊圍繞如何提升企業(yè)核心競爭力，對公司現(xiàn)有資源進行有效整合，通過集約經(jīng)營實現(xiàn)降本增效，通過連鎖經(jīng)營彰顯經(jīng)營特色。公司在改革過程中，努力打造銷售型企業(yè)，從改變思想觀念、改造組織架構(gòu)、再造業(yè)務流程、創(chuàng)新營銷體系著手，促進傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)態(tài)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)變。
同時，我們也意識到，一個傳統(tǒng)企業(yè)要解決歷史遺留的諸多問題，也不是一朝一夕能完成的。在改革的進程中，我們企業(yè)的前進步伐要比其他企業(yè)來得沉重，因此，所花的力氣也就更大。
我們現(xiàn)在已經(jīng)清楚地看到，在傳統(tǒng)的采購模式下，企業(yè)已經(jīng)暴露出了以下種種采購問題。
一、采購過程過多依賴手工作業(yè)。采購行為無法形成統(tǒng)一的管理程序，消耗了很多時間成本和人力成本，同時由于反應速度慢，很難及時掌握瞬息變化的產(chǎn)品信息、供應商信息和市場行情，采購供應雙方都不能進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為。
二、同供應商的關系沒有客觀地衡量標準。面對多變的市場，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，但有些采購人員仍與供應商之間摩擦不斷，供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作，企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應商的渠道，即使找到新的合格供應商，實現(xiàn)供應商轉(zhuǎn)換的成本也比較高。
三、采購方式單一。傳統(tǒng)采購難以實現(xiàn)根據(jù)不同的商品采用不同的采購方式，因此，企業(yè)難以利用適當?shù)牟少彶呗詠慝@得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。
四、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經(jīng)常存在獨立采購和未經(jīng)批準的采購現(xiàn)象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導致采購效率低下。
五、企業(yè)的采購數(shù)據(jù)難以匯總分析。由于采購缺乏系統(tǒng)的管理和控制，因此難以進行前瞻性采購，而且不利于預測和控制采購中突發(fā)問題，不利于安全庫存的控制。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務工作，無法在戰(zhàn)略高度上擔任起所負責項目的損益分析、評估和決策，從而難以優(yōu)化采購模型，使采購管理工作上一個臺階。
在傳統(tǒng)管理方式下，企業(yè)通過部門分工實現(xiàn)各部門的合理性和效率性，因此，傳統(tǒng)的采購部門與其他部門保持著明顯的界限，相互獨立。但從企業(yè)完整的經(jīng)營活動看，各部門都是業(yè)務流程的重要組成部分，缺一不可，采購部門與其他部門的分離導致業(yè)務流程的斷裂，容易發(fā)生部門之間的沖突，這是傳統(tǒng)采購管理模式不合理的基本表現(xiàn)。
從以上的分析我們看到，目前公司所屬專業(yè)公司（五金公司、醫(yī)藥公司）所存在的問題：
兩個專業(yè)公司共性難點：供應商、商品分類管理問題以及采購控制問題；采購人員的素質(zhì)問題。
各自難點：醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）；
五金公司——采購信息化管理的應用。
第三部分公司所屬專業(yè)公司采購系統(tǒng)的突破點及解決對策
從傳統(tǒng)的采購模式和我們專業(yè)公司采購系統(tǒng)的難點分析中我們發(fā)現(xiàn)：要完善公司兩大專業(yè)公司采購系統(tǒng)，首先要從其存在的難點上尋找突破口。
一、建立和完善供應商分類、商品分類管理系統(tǒng)以及采購的控制流程
1、供應商分類管理
將企業(yè)現(xiàn)有的信息、供應商信息和入庫單有關信息進行組合，并記錄供應商的信用等級、質(zhì)量等級、交貨周期、歷史交易價格，使企業(yè)能夠比較簡單有效地進行采購過程的監(jiān)管。將供應商分為A、B、C三個管理等級，實行不同方式的管理。此外，還可隨時查詢供應商在某時段內(nèi)的供貨情況，包括商品質(zhì)量、實際交易價格、日期以及平均價格等信息，通過圖表及數(shù)據(jù)列表做出比較，使查詢更直觀明朗、操作簡單。
2、商品分類管理
將采購的商品實行ABC分類管理方法，按商品的采購量、銷售額以及庫存等要素分為A類商品（重要）、B類商品（次要）、C類商品（一般）三個等級，然后針對不同等級分別進行管理控制。
3、采購控制
采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)經(jīng)營管理中較為薄弱的一環(huán)，因此要建立采購控制流程?？梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑?/p>
（1）實物與信息同步入庫。包括：入庫作業(yè)處理、庫存控制、采購管理系統(tǒng)、應付帳款系統(tǒng)及信息流程等。
（2）財務、審計雙管齊下。包括：建立控制共建點、實行職務分離等。
（3）法律法規(guī)約束。包括：權法、合同法、保密法以及公司相關規(guī)章制度等。
（4）杜絕采購回扣。包括：在采購前、采購過程中和采購完成后都要有監(jiān)督，做到行政監(jiān)察、財務審計、制度考核三管齊下。
二、切實提高采購人員的綜合素質(zhì)
對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸被認知,采購的復雜性也隨之日益凸現(xiàn)。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情,而變成了一門專業(yè)，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質(zhì)的人就能夠勝任的。采購人員必須具備與工作復雜性相適應的素質(zhì)和能力，通過專業(yè)化的工作和能力培訓達到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應的水平。因此，采購人員的選用對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。作為現(xiàn)代企業(yè)來講,采購人員必須具備以下幾方面的素質(zhì)：
1、思想素養(yǎng)方面
采購工作沒有固定規(guī)則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作成為“良心工作”。因此，覺悟高、品行端正是一個采購員應有的基本素質(zhì)，只有較好的思想品德，處處為企業(yè)大局著想,不貪圖個人私利，才是做好采購工作的前提。因此采購人員應做到以下幾點:
（1）志士不飲貪泉之水。采購人員所處理的“訂購單”就是金錢，而采購人員本身就是財富的代表，擁有采購權的業(yè)務人員經(jīng)常會被各種各樣的缺乏優(yōu)勢的供應商所包圍。只有擁有正直人格的人才能給企業(yè)帶來財富,才是企業(yè)寶貴的人力資源。
（2）敬業(yè)精神。敬業(yè)精神是指把采購工作當作一種事業(yè)來做。大家都知道擁有敬業(yè)精神是做好本職工作的基本要求，有才華的人具備了這種精神才能作出成績。采購人員敬業(yè)精神的好壞會直接影響企業(yè)供應情況。良好的敬業(yè)精神可以保證企業(yè)供應的穩(wěn)定,從而保證企業(yè)各方面工作順利運行。
（3）承受困難的毅力。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業(yè)內(nèi)、外方方面面的人打交道,經(jīng)常會受到來自企業(yè)內(nèi)外的“責難”,采購人員具有應付復雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。
（4）虛心、誠心、耐心。采購人員和供應商打交道的過程中往往占據(jù)主動地位,擁有局面的控制權。但是采購人員對供應商的態(tài)度一定要保持公平互惠，尤其對一些目前還不能建立供求關系的供應商顯得尤為重要。與供應商建立良好的合作伙伴關系過程充滿了艱辛，這要求采購人員要有足夠的耐心，有良好的涵養(yǎng)。只有虛心和耐心地同供應商談判，誠心誠意地與供應商交往，才會換來對方的合作，達到我們的目的。
2、知識技能方面
知識和能力既是相輔相成又是相互獨立的。知識是能力的強大后盾,能力是知識的反映。作為采購人員,只有專業(yè)知識是遠遠不夠的,參加實踐的能力才是為企業(yè)帶來財富的根源。
（1)采購人員應具備的知識
采購人員除了具備扎實的業(yè)務知識外，還應多了解和熟悉政策、法律知識；市場知識；社會心理知識；自然科學知識；文化基礎知識等。
（2)采購人員應具備的技能
知識不等于能力,國外心理學家研究表明,要辦好一件事,知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作,采購人員同樣應具備相應的能力,我們把采購人員具備的能力歸納為以下幾點：
a市場分析能力。分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數(shù)，知己知彼、百戰(zhàn)百勝。
b團結(jié)協(xié)作能力。采購過程是一個與人協(xié)作的過程，一方面采購人員要與企業(yè)內(nèi)部各部門打交道,如與財務部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現(xiàn)狀及變化等。另一方面采購人員要與供應商打交道，如詢價、談判等，采購人員應處理好與供應商和企業(yè)內(nèi)部各方面的關系，為以后工作的開展打下基礎。
c語言表達能力。采購人員是用語言文字與供應商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達所欲采購的各種條件，如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，只會浪費時間，導致交易失敗。因此采購人員的語言表達能力和技巧顯得尤為重要。
d成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細算。買品質(zhì)太好的商品，物雖美,但價更高，加大成本,若盲目追求“價廉”,則必須支付品質(zhì)低劣的代價或傷害其與供應商的關系。因此，在采購商品時要針對企業(yè)的市場定位，目標市場等諸多因素來綜合分析考慮。對于供應商的報價，要結(jié)合其提供商品的品質(zhì)、功能、服務等因素綜合分析，以便采購到適宜的商品。
e前景預測能力。在市場經(jīng)濟條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應根據(jù)各種產(chǎn)銷資料及供應商的態(tài)度等方面來預測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數(shù)量等。
(3）采購人員應具備的觀念
樹立正確的采購觀念，引導采購人員按客觀規(guī)律辦事,提高采購工作的質(zhì)量?，F(xiàn)代采購人員應具備的觀念有以下幾個方面：
a戰(zhàn)略觀念。即從企業(yè)大局出發(fā),把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標,使采購工作符合企業(yè)整體發(fā)展要求。
b經(jīng)濟觀念。即在采購過程中講究經(jīng)濟核算，提高購進環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益。貨比三家，擇優(yōu)而購，精打細算，節(jié)省開支。
c市場觀念。把握市場發(fā)展規(guī)律，調(diào)整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機會。
d競爭觀念。競爭是市場經(jīng)濟條件下的必然現(xiàn)象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有采購人員與供應商的競爭，又有與同行之間的競爭。競爭會給采購工作帶來應力，因此要善于競爭，把競爭的壓力轉(zhuǎn)化為采購工作的動力。
e服務觀念。采購過程實際上是一個服務過程。一方面為供應商服務，在采購過程中著眼于長遠利益，為供應商提供力所能及的服務，如提供信息、協(xié)助推銷、介紹新客戶等；另一方面，對企業(yè)內(nèi)部來說，采購要為企業(yè)經(jīng)營服務。
f創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數(shù)，如開發(fā)新貨源或選擇更好的供應商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業(yè)經(jīng)營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我轉(zhuǎn)”，從而使企業(yè)立于不敗之地。
企業(yè)要提高采購人員的知識技能，就要對現(xiàn)有的采購人員進行培訓，特別是專業(yè)公司的專業(yè)知識培訓。通過學習采購基礎知識，采購模式及優(yōu)化途徑、采購物流及表現(xiàn)形式和一系列在實際工作中的操作技巧，使他們在工作中不斷學習，不斷積累經(jīng)驗，提高自己的業(yè)務水平。
企業(yè)通過分析可確定“誰需要接受培訓”“需要哪種培訓”，使存在差距的采購人員通過培訓得以提高。
三、醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）
從醫(yī)藥公司的情況來看，傳統(tǒng)的管理方式和觀念已根深蒂固，要想立即改變也非易事。這主要是因為：
1、企業(yè)采購管理人員思想上抵觸流程改變，企業(yè)為了強化穩(wěn)定意識，不敢輕易改變現(xiàn)有的采購管理模式。
2、采購活動客觀上比較復雜，也不是完全取決于企業(yè)本身，改進采購管理模式的制約因素很多。
3、采購活動對企業(yè)流通成本、進貨渠道、商品價格等有很大影響，因此改進采購模式有可能暫時要注入大量資金。
縱上所述，醫(yī)藥公司要發(fā)展，要走在競爭的前列，就要勇于創(chuàng)新，勇于改變傳統(tǒng)的模式。改革開放以來，國外的商業(yè)企業(yè)紛至沓來，帶來了一些先進的管理模式。特別是引進了采購管理的理念，從采購組織、采購流程、采購考核等方面給了我們專業(yè)公司很多啟迪。
下面就如何完善醫(yī)藥公司采購流程探討一些設想。
1、建立強有力的組織機構(gòu)
要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應不間斷，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務正常運轉(zhuǎn)，必須建立強有力的采購機構(gòu)。采購機構(gòu)的設立應遵循以下原則：
（1）精簡的原則。這個“精”指人員精干；“簡”是機構(gòu)簡化。尤其突出是解決好人員素質(zhì)問題。
（2）責、權、利相結(jié)合的原則。“責”指責任，起約束的作用；“權”指權利，是履行職責的保證；“利”指利益，起激勵作用。這需要對采購機制進行再造，確保采購組織工作的有效性。
（3）高效的原則。必須有高效運轉(zhuǎn)的組織機構(gòu)，確定合理的管理幅度與層次。使其對市場信息動態(tài)掌握，落實簡約化工作，提高工作效率。
2、完善商品采購流程途徑
商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。
（1）商品采購步驟，如下圖所示：
順序
采購步驟
系統(tǒng)設置要求
1
選擇商品（供應商分類管理）
選擇的標準：商品的特色；效能；品牌；商品計劃的能力；經(jīng)營狀況與財務內(nèi)容；商標與宣傳能力；商品的生產(chǎn)能力；進貨對象；商品的組織和運輸能力；情報的收集和分析能力；在流通業(yè)中的交易關系等
2
選擇供應商（商品分類管理）
選擇供應商有以下準則：可靠性；品牌、價格與質(zhì)量；訂單處理事件；獨占權；提供服務；信息；道德；保證；長期關系；記錄；銷售增長；毛利；創(chuàng)新；地方廣告；投資；風險等
3
評估供應商（建立供應商檔案）
對供應商的報價進行審查，貨比三家；注意調(diào)查商品的可比性；對供應商的各種證明資料進行審查和評估等
4
洽談交易條件
主要有：質(zhì)量；包裝；價格；訂購量；折扣；返利；付款方式；付款天數(shù)；交貨期；送貨條件；售后服務保證；退換貨；促銷活動；廣告贊助；進貨獎勵；其他贊助費用等
5
簽訂購貨合同
合同內(nèi)容包括：雙方的權利和義務；商品的價格、包裝、訂單數(shù)量、售后服務保證、送貨和退貨、支付方式等
6
訂貨
商品的種類和數(shù)量；商品銷售的庫存準備等
7
商品的接收和處理
運送至倉庫，或直接送到批發(fā)部（零售店）；商品進庫信息登錄；標記商品的價格和存貨信息；處理退貨和損壞商品等
（2）供應商分類、商品分類管理。前面已講，這里不在贅述。
（3）建立采購比價系統(tǒng)。通過采購比價系統(tǒng)可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表，通過比較價格、質(zhì)量等級、信用等級、交貨周期以及價格、合格率等參數(shù)，最終確認所選擇的供應商是否合理。
3、健全采購績效評估體系
采購人員所采購的商品無法為市場所接受,或不能符合消費者的需求；或者是采購的商品組合、促銷方式等不當，都會影響公司的整體利潤。以下為常見的幾種采購績效評估指標:
（1）銷售指標。銷售指標應包含銷售數(shù)量與銷售金額，以顯示其專業(yè)公司經(jīng)營管理能力。
（2）存貨指標?？己舜尕浿笜四苡行Э闯霾少徣藛T之績效，主要指標包括：存貨周轉(zhuǎn)率，商品滯銷之次數(shù)、天數(shù)與金額，商品缺貨之次數(shù)、天數(shù)與金額數(shù)量等。
（3）毛利指標。進銷差比例衡量采購人員為公司所創(chuàng)造的利潤。毛利指標主要有兩種，一是售價減進貨成本，另一種則是實際售價減掉任何的銷貨折扣或銷售退回。
（4）利潤指標。利潤指標主要是指毛利減任何因采購、銷售及管理等所發(fā)生的一切費用，此一指標能看出采購的最終結(jié)果，為全公司最重要之績效指標。
四、五金公司——采購信息化管理的應用
1、引進現(xiàn)代化的管理設備
公司近幾年來相繼對電腦管理系統(tǒng)進行了相應的投資，建立了一套能實現(xiàn)多種管理形式的電腦管理系統(tǒng)。在運用電腦系統(tǒng)進行管理時，我們發(fā)現(xiàn)，先進的管理設備和五金公司原來遺留下來的操作習慣發(fā)生了一些沖突，如不改變原來的操作模式，企業(yè)將不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，甚至影響到五金公司的對外拓展進程。
五金公司要改變原來的操作模式，就是通過對電腦軟件的修改（或增加功能），使得零售門市的動態(tài)庫存和銷售情況能在配送中心（或批發(fā)部）及時反映。采購部門通過每日的銷售情況和庫存情況，可以得出以下數(shù)據(jù)：某商品庫存動態(tài)情況（銷售動態(tài)情況）、某商品分布流程情況、某商品批量采購情況、某商品階段動銷情況、某商品的庫存調(diào)撥情況、批量作價分析、采購次數(shù)與采購成本分析等等。通過對商品各種數(shù)據(jù)的采集和分析，從而可以順利地降低采購成本，有針對性地對某種商品做市場營銷。通過信息化建設實現(xiàn)了對終端商品的管理，從而能夠做出更準確的決策。
2、建立采購信息平臺（數(shù)據(jù)庫）
五金公司在生產(chǎn)資料購銷過程中，長期以來與許多客戶建立了良好的供應關系，隨著信息技術的發(fā)展，許多客戶在采購管理上都相繼采用了信息技術。與供應商的關系是采購管理的一個重要方面，對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。因此，如何建立采購信息平臺，是五金公司目前所面臨的一個難點和突破點。
目前在現(xiàn)有的電腦管理系統(tǒng)中，只要新開發(fā)一個采購管理系統(tǒng)的軟件就能實現(xiàn)這項功能。下面就采購數(shù)據(jù)解決方法的開發(fā)提供一些參考。
（1）供應商管理
供應商管理模塊通過加強對供應商的管理，改善了采購企業(yè)與供應商關系,使采購企業(yè)對供應商的管理由原來的交易管理轉(zhuǎn)向關系管理，同時又提高了采購效率和采購質(zhì)量，為采購企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。
主要功能:
可實現(xiàn)供應商名錄及其基本信息查詢；
可實現(xiàn)供應商品名錄及信息查詢,包括實時價格、生產(chǎn)能力等；
可實現(xiàn)在線合同簽訂及合同分類分狀態(tài)管理；
可實現(xiàn)供應商在線資信評估管理；
可以評估供應商的單個供應產(chǎn)品資信，也可以評估供應商的綜合資信。
（2）產(chǎn)品目錄管理
產(chǎn)品目錄管理模塊企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。
主要功能:
可建立企業(yè)產(chǎn)品目錄與采購目錄；
可建立供應目錄(供應商)；
可實現(xiàn)企業(yè)采購目錄與企業(yè)產(chǎn)品目錄關聯(lián)，供應商供應目錄與企業(yè)采購目錄關聯(lián)；
可設定目錄操作、瀏覽權限控制。
（3）采購計劃管理
采購計劃管理模塊能夠幫助企業(yè)輕松實現(xiàn)采購計劃編制、計劃審核、計劃匯總和請購管理等。
主要功能:
可實現(xiàn)采購計劃與采購目錄、庫存相關聯(lián)；
可實現(xiàn)采購計劃按部門、按周期、按產(chǎn)品制定；
可建立采購計劃模板；
可定制采購計劃審批流程；
可實現(xiàn)采購計劃按組織結(jié)構(gòu)、時間或物品等匯總；
可實現(xiàn)計劃內(nèi)請購管理和計劃外請購管理。
（4）提供四種電子采購方式:招標、競價、談判和直接采購。
（5）合同管理
合同管理模塊可以實現(xiàn)采購成交后的合同管理功能，包括項目合同簽訂與審批、合同執(zhí)行、合同檔案、項目評估等。
主要功能:
可以建立合同模板；
可以實現(xiàn)項目與合同模板相關聯(lián)；
可以定制合同審批流程；
可以實現(xiàn)對合同的發(fā)貨、收貨、入庫、退貨等環(huán)節(jié)的跟蹤，監(jiān)控合同執(zhí)行狀態(tài)；
可以實現(xiàn)合同分類、分狀態(tài)管理等功能；
可以實現(xiàn)項目評估管理,包括供應商評估、采購人員績效評估等。
（6）財務管理系統(tǒng)
財務管理模塊貫穿了企業(yè)采購業(yè)務的全過程，對企業(yè)嚴格規(guī)范財務預決算、用款和報銷提供了強有力的技術支持。
主要功能:
可以設定財務費用種類,如會議費、差旅費等；
可以實現(xiàn)采購收支財務預決算；
可以實現(xiàn)財務預決算與采購計劃、采購項目、采購部門相關聯(lián)；
可以設定用款、報銷流程；
可以統(tǒng)計查詢各種財務費用發(fā)生明細。
（7）決策支持系統(tǒng)
可以靈活統(tǒng)計查詢采購項目的相關信息，為采購項目決策提供強有力的支持。
主要功能:
可建立多種統(tǒng)計查詢模板；
統(tǒng)計查詢模板中的統(tǒng)計查詢條件，可定義統(tǒng)計查詢結(jié)果顯示，可定義統(tǒng)計查詢權限；
物資采購計劃書是采用文字描述的形式對采購計劃工作的總體安排，包括在采購前期對潛在供應商的調(diào)查、評價和選擇、合格供應商的再評價;對供應商如何進行控制和管理;有關產(chǎn)品質(zhì)量、交付、售后服務等方面的策劃和實施等等。這里給大家分享一些關于，供大家參考。
辦公用品采購計劃書范文1回顧過去的----年度，對于采購部門是個困難的一年，采購部的剛剛成立，公司的訂單批量普遍偏大，而且貨期比較急，對采購的成本控制、供方質(zhì)量控制、貨期控制帶來了很大的挑戰(zhàn)。采購物部基本上滿足了公司訂單的需求。在----年我們將繼續(xù)努力，做好本職工作，不斷完善自我，確保物料的供應和質(zhì)量的控制，為公司的發(fā)展盡一份綿力。以下是對采購部----年度工作計劃：
一、供應商管理：
供應商管理主要集中在新供應商開發(fā)，原供應商的管理以及供應商的考核評估工作。
對現(xiàn)有供應商對其能力進行了評估，基本上可以滿足我司現(xiàn)階段的要求。這些供應商在過去的幾年屬于試用、磨合階段，后續(xù)需要雙方的共同努力。采購部門正向著每個主要物料有3個以上的供應商的要求努力著，爭取各種產(chǎn)品逐步達到這樣的要求。
二、各個部門的配合及采購流程：
(1)在接到材料清單同時帶有工程部施工進度表(做采購材料進場時間表)
(2)如果需要報價，以三個工作日內(nèi)出報價,不需要報價直接編進采購材料進場時間表。
(3)采購部以--X為內(nèi)部溝通工作、ZZZ跑外。
(4)每一項都會出樣品讓設計師選樣，封樣(設計如有變更請及時以書面形式通知采購部以免造成不必要的浪費)。
(5)每次在頂廠家選以三家或三家以上作為比較，同種產(chǎn)品、同意型號、同種質(zhì)量情況下優(yōu)先選擇前期合作愉快的廠家。
(6)定力采購合同，每一項產(chǎn)品采購都需簽訂采購合同(采購合同以清單必須帶有產(chǎn)品圖片)
(7)供貨商產(chǎn)品在備貨完畢帶封樣樣品去驗貨。
(8)供貨商送貨到現(xiàn)場帶清單，工長帶人以清單驗貨，合格簽字返還到采購部。
(9)拿到簽字清單做結(jié)算書。
(10)剩余產(chǎn)品退回公司入庫備下一項目使用 三、部門管理：
(1)加強本部門學習(預定每周三下午三點-----五點相互學習時間)
(2)收集供應商資料(廠家資質(zhì)、產(chǎn)品出廠合格證、稅務登記證等相關資質(zhì))作為長期合作商家
(3)收集產(chǎn)品資料備做產(chǎn)品庫做基礎
(4)定期做部門激勵活動(部門聚餐、旅游、K歌等一切有調(diào)動本部門員工工作積極性
(5)每天早9點15分會議室開會(總結(jié)前一天工作，當日計劃)
四、采購權利：
(1)接到采購清單必須有設計師簽字確認，領導認可生效進行下一步采購
(2)采購不干涉其他部門的采購工作，但也不承擔其他部門采購中出現(xiàn)任何問題及過失(如有需
要采購部介入的請以書面形式以領導簽字下達，采購部接到開始介入。
1.按照領導的要求，完善部門的管理流程和管理制度;
2.按照訂單的要求，及時完成采購工作，確保滿足生產(chǎn)和訂單的需求;
3.爭取能夠建立合理的結(jié)構(gòu)件核價模板
4.完善供應商的管理工作;
5.重點培養(yǎng)公司的主要供應商，爭取和一些重要的供應商達成長期合作協(xié)議(合作方式的商務洽談等，需要高層領導組織執(zhí)行);
6.完成領導安排的其他工作。
辦公用品采購計劃書范文2----年的腳步已經(jīng)邁向身后，回想走過的腳印,深深淺淺一年時間,有歡笑,有淚水,有小小的成功,也有淡淡的失落。----年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、仸勞仸怨，在作風上廉潔奉公、務真求實。我們樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，積極落實采供工作要點和年初制定的工作計劃。堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。在魏總的直接領導和支持及公司其他同仁的配合下，----年共完成甲供材料設備采購計劃88份，新簽合同20份，完成乙供材料計劃核批價格140份，共計完成材料設備采購計劃228份，執(zhí)行情況良好，較圓滿地完成了所承擔的仸務?，F(xiàn)將主要工作情況總結(jié)如下
一、組織實施“陽光采購策略”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。
----年我們進一步強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，仸務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事
----年通過組織學習《采購管理戰(zhàn)略》和公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益全線凸現(xiàn)。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3-5%。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。
4、監(jiān)督機制基本形成。
做好價格和技術規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制;防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
----年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5-8個百分點(當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整)。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經(jīng)理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協(xié)調(diào)_
----年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態(tài)度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
采購工具下載：供方調(diào)查和審核表供應商調(diào)查報告
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產(chǎn)和建設行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應商能真正全心全意的為東和服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。我們發(fā)展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎
四、步加強對材料、設備價格信息的管理
----年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。
采購工具下載：倉庫管理與庫存控制物資采購入庫驗收管理規(guī)定
五、提高部門工作員工的業(yè)務素質(zhì)和責仸感
----年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務素質(zhì)，同時反復強調(diào)采購人員的責仸感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。
六、20--年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程(10個)采購工具下載：采購流程細節(jié)指南
房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
采購工具下載：采購部工作流程與管理制度
2、制定采購預算與估計成本。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。
3、改進供應商的選擇。
在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應商的數(shù)量以
4、建立重要貨物供應商信息的數(shù)據(jù)庫。
以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產(chǎn)品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息
5、建立同一類貨物的價格目錄。
以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
6、采購員根據(jù)圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r。
設計圖紙出來后，采供部提前介入，爭取贏得時間，降低采購成本
在20--年的工作中，我們部門要虛心向其它部門學習工作和管理經(jīng)驗，借鑒好的工作方法，努力學習業(yè)務理論知識，不斷提高自身的業(yè)務素質(zhì)和管理水平。使自己的全面素質(zhì)再有一個新的提高。要進一步強化敬業(yè)精神，增強責仸意識，提高完成工作的標準。同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻出自己的力量l!必聯(lián)采購網(wǎng)熱點專題：降低采購成本專題采購談判技巧
必聯(lián)采購網(wǎng)聲明：本網(wǎng)站資訊內(nèi)容的版權僅歸原作者所有，若作者有版權聲明或從其它網(wǎng)站轉(zhuǎn)載附帶原站的版權聲明者，其版權歸屬以附帶聲明為準。網(wǎng)站轉(zhuǎn)載于網(wǎng)絡的資訊內(nèi)容，我們會盡可能注明出處，但不排除來源不明的情況。如果您覺得侵犯了您的權益，請及時通知我們更正。若未聲明，則視為默許。由此導致的仸何法律爭議和后果，本站不承擔責仸。網(wǎng)站所轉(zhuǎn)載的資訊，僅代表作者本人的觀點，與本網(wǎng)站立場無關。
辦公用品采購計劃書范文3我們樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，積極落實采供工作要點。堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。根據(jù)市場調(diào)查及所需原料，特制訂以下工作計劃。
一、組織實施“陽光采購策略”——公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。
我們強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢問比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事。
通過組織學習《采購管理戰(zhàn)略》和公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機，完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，競標單位保證在三家以上，全程由總工辦、工程部、審計部、采購部共同參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、形成監(jiān)督機制。
做好價格和技術規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制;防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制，提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務水平，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料，減少工程成本，提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上注重溝通技巧和談判策略。要求各個長期合作供應商在原價位的基礎上下浮5至8個百分點(當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整)。同時調(diào)整部分工作程序，增加了采購復核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經(jīng)理進一步復核，實行“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協(xié)調(diào)
進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態(tài)度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
采購成本核算
一次性紙筷子的原材料主要為報紙、書本紙、硬化劑、食品色劑，根據(jù)以上采購計劃及說明，結(jié)合我公司的實際情況，紙原料由采購人員與各回收站聯(lián)系，解決其來源問題。根據(jù)公司的生產(chǎn)計劃：
從----年11月正式投入生產(chǎn)開始，計劃到----年11月，生產(chǎn)量達6300萬雙，則需要189000Kg廢紙，按照一年360天計算，即需要保證每天525Kg的原料廢紙供應量，添加劑年需求量是6300Kg，結(jié)合普通包裝的成本94500元，全自動紙筷子生產(chǎn)線設備一臺8900元，第一年的預計采購成本為456200元。
前3年需設備一臺，故后兩年無需購買新設備，以此類推，從----年11月到----年11月，計劃生產(chǎn)量達8100萬雙，預計采購成本是575100元;從----年11月到----年11月，計劃生產(chǎn)量達10800萬雙，預計采購成本是766800元。
第四年，引進新的一臺全自動紙筷子生產(chǎn)設備，從----年11月到20--年11月，計劃生產(chǎn)量達16500萬雙，其中3300萬雙高級包裝筷子，13200萬雙普通包裝筷子，預計采購成本是1262900元;從20--年11月到20--年11月，計劃生產(chǎn)量達21600萬雙，其中4320萬雙高級包裝筷子，17280萬雙普通包裝筷子，預計采購成本為1641600元。
