緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇績效管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

篇1

論文研究的科學(xué)意義及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

隨著計(jì)算機(jī)的迅速發(fā)展和普及，信息系統(tǒng)在社會各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，從根本上改變了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社會向信息化大幅邁進(jìn)。

為了配合企業(yè)人事考核制度的貫徹執(zhí)行，保證該制度執(zhí)行過程中各項(xiàng)工作能夠長期、高效、準(zhǔn)確地完成，開發(fā)員工績效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了員工績效考核工作中績效考核信息錄入、績效考核查詢、績效考核統(tǒng)計(jì)分析等功能。減少了人事部門人員的手工操作的工作量，提高了考核工作的自動化程度，加強(qiáng)了企業(yè)員工考核的管理，提高公司管理水平，通過員工績效考核的管理，提倡多勞多得，提高員工工作的積極性。

國外企業(yè)考核機(jī)制發(fā)展較早，到目前，考核制度已經(jīng)成熟，在國外，多數(shù)企業(yè)都有適合于自己的成熟的員工考核機(jī)制，合理有效的員工考核機(jī)制可以調(diào)動員工的積極性，提高生產(chǎn)及工作的效率。我國中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，并沒有形成一個(gè)良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。我國中小企業(yè)員工考核系統(tǒng)大致辭分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將考核的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。第三類企業(yè)的考核成了走過場或者是對考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。

主攻關(guān)鍵之處

本程序采用ASP.NET技術(shù)進(jìn)行開發(fā)，后臺數(shù)據(jù)庫由SQL

Server數(shù)據(jù)庫支持，開發(fā)工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通過使用C#語言實(shí)現(xiàn)，達(dá)到對數(shù)據(jù)庫的操作以完成使用者的要求，關(guān)鍵之處在于：

1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其進(jìn)行程序開發(fā)

2、本系統(tǒng)后臺數(shù)據(jù)庫使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)建方法，分析數(shù)據(jù)庫的模型，并對數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

3、VS2005與SQL數(shù)據(jù)庫的連接方法。

4、創(chuàng)建數(shù)據(jù)模型，編程時(shí)使程序簡潔，易懂，代碼精煉，該管理系統(tǒng)界面友好。注意數(shù)據(jù)規(guī)范化。

具體研究內(nèi)容和重點(diǎn)解決的問題

具體研究內(nèi)容：

1、實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的各部門進(jìn)行管理

2、實(shí)現(xiàn)對企業(yè)員工的基本信息進(jìn)行管理

3、實(shí)現(xiàn)對企業(yè)員工的績效考核的項(xiàng)目進(jìn)行管理

4、實(shí)現(xiàn)對員工績效信息的錄入

5、實(shí)現(xiàn)對員工績效信息的統(tǒng)計(jì)與查詢

6、計(jì)算員工的薪資

7、實(shí)現(xiàn)員工對自己業(yè)績信息的查詢

重點(diǎn)解決的問題：

1、數(shù)據(jù)庫的定義，表結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建

2、ASP.NET頁面的設(shè)計(jì)

3、績效考核系統(tǒng)的流程分析

4、利用SQL的數(shù)據(jù)庫訪問技術(shù)

5、員工績效的統(tǒng)計(jì)與分析

預(yù)期達(dá)到的成果及提供形式

1、能在測試服務(wù)器上運(yùn)行出企業(yè)人事管理系統(tǒng)，并能實(shí)現(xiàn)基本的操作功能。

2、完成部門信息管理、員工信息管理、考核項(xiàng)目管理、考核信息錄入、考核信息統(tǒng)計(jì)、薪資計(jì)算等功能。

3、完成畢業(yè)論文的撰寫。

4、完成答辯所需的PPT。

5、提供形式為軟件光盤。

現(xiàn)有的資料及設(shè)備

資料：

[1]徐國智，汪孝宜.《SQLServer數(shù)據(jù)庫開發(fā)實(shí)例精粹》[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006

[2]張玉平.《ASP.NET+SQL組建動態(tài)網(wǎng)站》[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006

[3]冀振燕.《UML系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)教程》[M].北京：人民郵電出版社，2006

[4]周靖.《VisualC#2005從入門到精通》[M].北京：清華大學(xué)出版社，2006

[5]丁寶康董健全著.《數(shù)據(jù)庫實(shí)用教程》：清華大學(xué)出版社，

[6]張躍廷編著.，《ASP.NET數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)完全手冊》：人民郵電出版社，

[7]桂喜.SQLServer2000高級編程技術(shù)[M].第三版，北京：清華大學(xué)出版社，2002.

[8]海藩.軟件工程[M]，北京：人民郵電出版社，2002

設(shè)備：

篇2

平衡計(jì)分卡：BSC的框架體系包括四部分,通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到過程管理與目標(biāo)管理并重,兼顧短期和長期目標(biāo)的目的,保持了兩者之間的平衡。所以，績效管理不只是提高組織員工的工作質(zhì)量和效率，更大的作用在于開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能,是一種使企業(yè)文化不斷強(qiáng)化和優(yōu)化的管理方法。

二、績效管理向績效文化的轉(zhuǎn)化

績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想,其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化。但是，績效管理并不完全等同于績效文化，要將“績效”由一種行政管理手段轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N精神文化，并不是簡單地改個(gè)名詞，需要實(shí)現(xiàn)以下幾方面的有機(jī)結(jié)合：第一，實(shí)現(xiàn)由“以制度為本”向“制度和人同重”的轉(zhuǎn)變。以人為本體現(xiàn)為尊重人性和個(gè)性，將人視為最寶貴的資源，是屬于柔性管理；而以制度為本，主要體現(xiàn)為，尊重規(guī)則，尊重制度，是屬于剛性管理。"以人為本"和"以制度為本"就像一個(gè)硬幣的兩面，同等重要。績效本身是一種制度，但在制度的執(zhí)行中，要“以人為本”，積極讓員工參與討論，一方面讓員工對于制定的這些制度更好的接受，為制度的推行打下基礎(chǔ)，另一方面，通過構(gòu)建完善的制度，使“好人做不了壞事，壞人做不成壞事”。第二、實(shí)現(xiàn)以“企業(yè)績效”為中心向“企業(yè)績效與個(gè)體需要”相結(jié)合的轉(zhuǎn)變。企業(yè)績效目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績效分解傳遞下去。要保證企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要尊重員工的個(gè)性發(fā)展，充分考慮到員工的個(gè)體需要，根據(jù)個(gè)人需要不同，給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)，如有些員工重視物資獎(jiǎng)勵(lì)，有些員工重視學(xué)習(xí)和晉升，有些員工重視穩(wěn)定的人生保障等等，企業(yè)要區(qū)別對待，才能對癥下藥，充分提高每位員工的積極性，為了共同的績效目標(biāo)而奮斗。第三、績效指標(biāo)由局部指標(biāo)向企業(yè)共同愿景的轉(zhuǎn)變。在一個(gè)組織中，每個(gè)人的個(gè)人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質(zhì)的差別。共同的愿景可以解決這些問題，愿景使員工與員工、員工與管理者之間建立了共同的語言，彼此可以理解對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想，可以站在別人的角度考慮問題。思想和認(rèn)識的距離就會越來越小。培養(yǎng)共同愿景的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團(tuán)體的共同語言引申為整個(gè)組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時(shí)日，來影響員工的思想和行為。第四，實(shí)現(xiàn)由個(gè)體學(xué)習(xí)向團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程其實(shí)也是一個(gè)群體溝通的過程。事實(shí)上，只有員工坐在一起學(xué)習(xí)時(shí)，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為，增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。所以以團(tuán)隊(duì)為單位開展學(xué)習(xí)，對于構(gòu)建明確一致的愿景（績效目標(biāo)）非常重要。第五，實(shí)現(xiàn)化解矛盾向深度交流的轉(zhuǎn)變。我們現(xiàn)有績效管理存在著只重制度、只重企業(yè)目標(biāo)等弊病。所以，員工對績效的認(rèn)識就是約束，員工對績效管理有抵觸情緒，管理者經(jīng)常充當(dāng)化解矛盾的角色。其實(shí)，管理者要建立與員工的深度交流，探討績效的真正意義和作用，績效的過程也許約束了某些人的行為、損失某些個(gè)人的利益，但績效的最終目的是為了一種高的文明、高的目標(biāo)、高的秩序的建議，是為了大眾謀福祉。第六，實(shí)現(xiàn)企業(yè)超越與企業(yè)和員工共同超越的轉(zhuǎn)變。如果績效只是促成了企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)，完成了企業(yè)的一次超越，那么績效還只是一種制度和管理，只有在促進(jìn)企業(yè)的成長的同時(shí)，造就了一支隊(duì)伍，提升了員工的整體素質(zhì)，績效才能成為一種文化。只有當(dāng)員工具有自我超越欲望的時(shí)候，組織的愿景才能對他產(chǎn)生激勵(lì)作用。

三、結(jié)語

篇3

（1）數(shù)據(jù)管理模塊數(shù)據(jù)管理模塊的一個(gè)任務(wù)是通過串口讀取X988指紋考勤機(jī)的考勤記錄，記錄到相應(yīng)員工的表中。另外，數(shù)據(jù)管理模塊還會接收其他績效管理評價(jià)數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)一送到數(shù)據(jù)分析模塊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。第二個(gè)任務(wù)是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊從員工表中讀取所有的數(shù)據(jù)，并在統(tǒng)計(jì)分析處理結(jié)束后，把統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果記錄下來。

（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊的主要任務(wù)是通過人機(jī)交互界面獲得命令，通過數(shù)據(jù)管理模塊讀取相應(yīng)員工的記錄，并實(shí)現(xiàn)員工工作量的統(tǒng)計(jì)分析工作。

（3）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實(shí)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號、個(gè)人密碼和職位2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個(gè)層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識別并采用不同的績效評價(jià)方法。高管層采用平衡計(jì)分卡法（BSC）?；镜钠胶庥?jì)分方法應(yīng)該涵括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財(cái)務(wù)結(jié)算的增長將直接驅(qū)動財(cái)務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門級別的考評采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），KPI通過結(jié)合部門職責(zé)和年度目標(biāo)來設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評價(jià)?？己肆勘砀鶕?jù)行為、行為差別測評、行為分布測評和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

2.1硬件連接

計(jì)算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計(jì)算機(jī)連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進(jìn)行了簡化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實(shí)上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對應(yīng)連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫操作功能，并且界面設(shè)計(jì)靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發(fā)語言，開發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計(jì)要求。在軟件開發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫文件讀寫，第三部分是對數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行注冊。下面對這三方面的程序進(jìn)行簡要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計(jì)算機(jī)串口COM1，并對串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫方式，因?yàn)橥ㄟ^串口COM1對X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計(jì)算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對串口COM1進(jìn)行配置。

（2）數(shù)據(jù)庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數(shù)據(jù)庫互連）方式對mdb數(shù)據(jù)庫文件進(jìn)行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數(shù)打開數(shù)據(jù)源名稱對應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數(shù)提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對應(yīng)的SQL語句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)[34]。

（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數(shù)據(jù)源名稱、使用的mdb數(shù)據(jù)庫文件和默認(rèn)的access驅(qū)動程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個(gè)函數(shù)的使用比較簡明，在此就不展開介紹。

3結(jié)語

篇4

1.調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和樣本

選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系的現(xiàn)行情況，對公司各個(gè)部門的中層管理者就績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績效考評指標(biāo)、績效考評過程、績效考評結(jié)果。調(diào)查問卷針對中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計(jì)發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。

2.調(diào)查問卷的信息收集和分析

在對回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，得出如下結(jié)果①對績效考評指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對現(xiàn)有考評指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評其業(yè)績指標(biāo)。②對績效考評過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級對下級考評不公正，16%的人認(rèn)為上級與下級在考評過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評過程中的工作與考評指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績效考評完全無法反映真實(shí)的工作績效。③對績效考評結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評結(jié)果對其沒有任何激勵(lì)作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。

3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析

問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現(xiàn)還不錯(cuò)，但是整個(gè)公司的績效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標(biāo)時(shí)，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結(jié)果用于對中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對中層管理者的激勵(lì)作用不明顯。

二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

1.優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的基本模型

依據(jù)績效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計(jì)思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績效目標(biāo)，對其進(jìn)行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績效輔導(dǎo)、績效反饋面談和績效結(jié)果應(yīng)用，保證績效考評的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。

2.績效管理優(yōu)化體系實(shí)施的保障措施

篇5

1.1一般資料

將2011年5月—2013年5月入住該院120例婦產(chǎn)科患者納入試驗(yàn)，其中60例患者作為試驗(yàn)組，年齡年齡17～34歲，平均年齡（27.50±8.37）歲，同期護(hù)士30名，年齡19～35歲，平均年齡（27.55±6.34）歲。其他60例患者作為對照組，年齡17～35歲，平均年齡（26.81±8.55）歲，同期護(hù)士30名，年齡19～37歲，平均年齡（27.43±6.45）歲。排除心、肝、腎嚴(yán)重疾病患者，排除精神疾病、不服從醫(yī)囑患者，患者情況穩(wěn)定，簽署知情同意書，自愿參與實(shí)驗(yàn)。這些患者在習(xí)慣上差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，配合治療，參與研究的護(hù)士年齡，學(xué)歷差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2方法

對照組運(yùn)用普通的管理方式進(jìn)行管理。試驗(yàn)組采用動態(tài)管理與績效管理，在護(hù)理過程中每月末統(tǒng)計(jì)護(hù)士所護(hù)理患者的滿意程度，進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，持續(xù)記錄九個(gè)月，作為不同護(hù)理管理機(jī)制對護(hù)理效果影響的依據(jù)。管理層護(hù)士嚴(yán)格監(jiān)督實(shí)護(hù)士，參與考核的護(hù)士之間互相監(jiān)督，相互學(xué)習(xí)進(jìn)步，做到公平，公正，公開。動態(tài)管理與績效管理摸式，具體內(nèi)容如下所示?？冃Э己酥饕峭ㄟ^護(hù)士工作質(zhì)量，患者滿意程度，工作能力和知識水平，紀(jì)律，參與病室管理工作的五個(gè)方面進(jìn)行綜合評定，將護(hù)理考核具體量化，績效總分為100分，根據(jù)不同方面所占不同比例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，利于觀察并比較。護(hù)士工作質(zhì)量占50分，患者滿意程度占15分，工作能力和知識水平占25分，紀(jì)律方面占15分，參與病室管理根據(jù)貢獻(xiàn)程度加分1~5分不等。根據(jù)9個(gè)月的考核，計(jì)算平均分，并進(jìn)行比較分析。護(hù)士每月工作獎(jiǎng)金，是根據(jù)考核成績計(jì)算和工作量情況計(jì)算所分配的。

1.3療效評定標(biāo)準(zhǔn)

比較兩組患者對護(hù)理的滿意度，非常滿意：評分≥85分；滿意：評分在60~85分之間；不滿意：評分＜60分。滿意度=非常滿意率+滿意率。連續(xù)評估9個(gè)月，計(jì)算護(hù)士考核的平均成績，進(jìn)行比較。

1.4統(tǒng)計(jì)方法

統(tǒng)計(jì)分析時(shí)采用SPPS17.0軟件分析，計(jì)量資料以（x±s）表示，用χ2檢驗(yàn)計(jì)數(shù)資料，用t檢驗(yàn)比較組間。

2討論

大量臨床資料顯示，婦產(chǎn)科臨床護(hù)理面對很多問題，具體情況如下：①婦產(chǎn)科護(hù)士整體素質(zhì)不高；②妊娠婦女的心理變化；③新生兒護(hù)理工作不及時(shí)。經(jīng)過動態(tài)管理與績效管理模式的運(yùn)用后，科室護(hù)士素質(zhì)水平得到很大程度的提升，工作質(zhì)量也有提升，護(hù)士工作積極性明顯提高，因此，患者對護(hù)理的滿意程度也有所加強(qiáng)。在進(jìn)行動態(tài)績效管理模式后，每月進(jìn)行績效考核，并與科室獎(jiǎng)金掛鉤，提高婦產(chǎn)科護(hù)理質(zhì)量，從而提高患者滿意度。在護(hù)理過程中，加強(qiáng)妊娠婦女的心理護(hù)理，對妊娠婦女進(jìn)行心理疏導(dǎo)，指導(dǎo)患者家屬多陪伴患者，安慰患者，消除患者孤獨(dú)情緒，進(jìn)行音樂療法，促進(jìn)患者保持良好的身心狀態(tài)。該研究顯示，試驗(yàn)組患者對護(hù)理的滿意度為100.0%，明顯高于對照組70.00%，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。此外加強(qiáng)新生兒護(hù)理具有較高的價(jià)值，加強(qiáng)新生兒的皮膚護(hù)理，避免皮膚濕疹的出現(xiàn)和臍帶感染。由于進(jìn)行公開評分的績效考核政策，護(hù)士對自己成績有很大程度上的重視，從弗洛伊德心理學(xué)說上將，在人類不斷成長進(jìn)步的過程中，逐漸養(yǎng)成了自尊和與他人比較的上進(jìn)心，在評比中采取激勵(lì)管理制度，通過對表現(xiàn)成績高者，有突出貢獻(xiàn)者和有的護(hù)士頒發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)狀和公開表揚(yáng)的充分鼓勵(lì)，對于表現(xiàn)較差的護(hù)士給予扣除工資，但是同時(shí)給予心理上的安慰，發(fā)現(xiàn)護(hù)士的不足之處，工作中大家共同發(fā)現(xiàn)，協(xié)助護(hù)士改正，在護(hù)理過程中逐漸提高自主能力工作能力，以達(dá)到提高護(hù)理質(zhì)量的目的。該研究顯示，經(jīng)過根據(jù)動態(tài)管理與績效管理的實(shí)驗(yàn)組護(hù)士考核分?jǐn)?shù)（96.85±25.53）分，明顯高于對照組護(hù)士所得分?jǐn)?shù)（89.07±25.45）分，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。

篇6

“六西格瑪”法(SixSigma)“六西格瑪”法常被用于護(hù)理單元的績效管理，經(jīng)過定義、測量、分析、改進(jìn)和控制5個(gè)步驟，尋找本單元護(hù)理流程中的關(guān)鍵點(diǎn)將其量化，分析潛在的隱患并予以改進(jìn)，降低護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)踐中，這種管理模式要求護(hù)理管理者具備較多的相關(guān)知識;同時(shí)，由于護(hù)理工作的不確定性和特殊性，一些指標(biāo)很難量化，在實(shí)施中困難較大。

2我國護(hù)理績效管理中存在的問題

2．1對護(hù)理績效管理缺乏正確認(rèn)識

我國醫(yī)院護(hù)理管理中雖然應(yīng)用了績效管理，但在實(shí)際操作中，往往只進(jìn)行績效考核或者將績效考核等同于績效管理?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€(gè)環(huán)節(jié)、一種手段，不能只一味要求考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，簡單地將考核作為決定護(hù)理工作者的薪酬、升降的依據(jù)，而沒有與員工交流考核結(jié)果、制訂出績效改進(jìn)的目標(biāo)和措施。這將不利于護(hù)理工作者能力和素質(zhì)的提高以及科室整體護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)。

2．2護(hù)理績效管理實(shí)操性不合理

護(hù)理績效評價(jià)者由護(hù)士長或科主任擔(dān)任，這些管理者大都未經(jīng)過專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，績效管理理論缺乏、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足、管理技能較低，在評價(jià)中往往會出現(xiàn)偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。同時(shí)，多數(shù)醫(yī)院都忽視了同事、患者及護(hù)理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。

2．3護(hù)理績效管理不合理

在護(hù)理績效管理實(shí)踐過程中，一些醫(yī)院總體目標(biāo)、科室總體目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)不協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能將醫(yī)院總體目標(biāo)和科室目標(biāo)有機(jī)融合，再層層分解到護(hù)理人員，導(dǎo)致護(hù)理工作中執(zhí)行不明確和超負(fù)荷工作兩種狀態(tài)并存?？茖W(xué)完整的績效管理過程是從制訂評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進(jìn)。為進(jìn)行有效的反饋和績效改進(jìn)，管理者需要將考核結(jié)果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進(jìn)的績效則要與員工一起確定要達(dá)到的目標(biāo)以及改進(jìn)的步驟和措施。但在具體實(shí)踐中，很少對評估結(jié)果進(jìn)行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學(xué)合理，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況科學(xué)合理地選擇考核體系至關(guān)重要。目前許多醫(yī)療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂中存在績效指標(biāo)不全面，指標(biāo)權(quán)重的確定不科學(xué)、不客觀的現(xiàn)象。很難得到準(zhǔn)確、可信的考核結(jié)果，無法根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)管理者開展護(hù)理管理，考核僅僅是為完成任務(wù)，失去了績效考核的意義。

3建議

3．1正確認(rèn)識績效管理

對護(hù)理管理者進(jìn)行系統(tǒng)全面的績效管理培訓(xùn)，提高其績效管理水平，正確認(rèn)識護(hù)理績效管理和績效考核，將績效管理的內(nèi)涵與精髓用于護(hù)理管理，而不只是簡單實(shí)行績效考核;使其能夠恰當(dāng)識別關(guān)鍵護(hù)理行為，準(zhǔn)確區(qū)分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現(xiàn)趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、評價(jià)者個(gè)人成見等現(xiàn)象。

3．2完善護(hù)理績效管理的操作

在護(hù)理績效管理的操作中，要查閱相關(guān)資料、咨詢專家、與護(hù)理人員溝通，制訂全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，確定科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，建立一套科學(xué)、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據(jù)可依、有據(jù)可查，確保考核結(jié)果真實(shí)可信以及公平準(zhǔn)確。

3．3完善護(hù)理績效管理存在的問題

針對護(hù)理績效管理的問題，首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定各科室的具體目標(biāo)。在護(hù)理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫(yī)院和護(hù)理部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)各自的情況將這一目標(biāo)分解到不同科室。各科室要將其與自身目標(biāo)有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使護(hù)理人員各司其職，相互合作，層層實(shí)現(xiàn)各級目標(biāo)。其次，要及時(shí)進(jìn)行績效反饋與改進(jìn)。在考核結(jié)束后，要根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)與護(hù)理人員進(jìn)行溝通交流。對于患者滿意的護(hù)理內(nèi)容要保持;對于需要改進(jìn)的績效，制訂出改進(jìn)的目標(biāo)和措施。同時(shí)，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、晉升等掛鉤，激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。同時(shí)，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這些評價(jià)工具在使用過程中可能出現(xiàn)的問題以及對可能出現(xiàn)問題的免疫力都不一樣。因此，各醫(yī)院、科室應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和各種外部條件來選擇、開發(fā)適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?，并與全體護(hù)理人員反復(fù)溝通，要因時(shí)制宜，隨著新情況的出現(xiàn)不斷調(diào)整完善。

4小結(jié)

篇7

一、明確管理職能，理清管理思路

管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對一定范圍的人員及事務(wù)進(jìn)行安排和處理。當(dāng)然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴(yán)格表達(dá)出管理本身所具有的完整含義。許多學(xué)者對管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認(rèn)為:管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。管理有很多基本特征，如文化現(xiàn)象(社會現(xiàn)象)、組織(載體)、任務(wù)、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務(wù)也就是管理任務(wù)，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統(tǒng)稱，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)、行政人員以及基層領(lǐng)導(dǎo)者的等級之分。雖然這些管理者可能因?yàn)楦髯运幍慕M織類型和所承擔(dān)的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔(dān)任不同的管理職務(wù)，擁有不同的權(quán)力范圍，擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任;但是他們的任務(wù)性質(zhì)都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

因此，我們將這些管理者統(tǒng)稱為“主管人員”(manager)。例如我們學(xué)校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個(gè)意義上講，目標(biāo)績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個(gè)過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計(jì)劃、執(zhí)行、控制三個(gè)方面。后來有人將執(zhí)行細(xì)分為組織、指揮、協(xié)調(diào)，這樣一來，就有了五大職能?，F(xiàn)在一般表述為計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)五大職能。目標(biāo)績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計(jì)劃來說，計(jì)劃就是要明確目標(biāo)?！澳繕?biāo)績效管理和自我控制”的主張，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實(shí)踐》(1954)中提出。之后，他又進(jìn)一步指出，企業(yè)的各項(xiàng)工作任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，同時(shí)各級主管人員還必須通過分解目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對下級的領(lǐng)導(dǎo)。如果沒有方向一致的分目標(biāo)，則企業(yè)規(guī)模越大、人員越多，就越有可能發(fā)生沖突和浪費(fèi);如果某一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標(biāo)績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實(shí)行的層層分解計(jì)劃指標(biāo)，歸口管理等辦法，都類似于目標(biāo)績效管理。

我校近6年多來從一個(gè)普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學(xué)生能力、教師能力、領(lǐng)導(dǎo)能力及學(xué)校的社會服務(wù)能力的快速提升，都證明了目標(biāo)績效管理是一種有效的科學(xué)管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點(diǎn)，管理者應(yīng)當(dāng)通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，因?yàn)椤肮ぷ鳌迸c“目標(biāo)”之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，而不是有了工作才確定目標(biāo)。一個(gè)有效地目標(biāo)績效管理的基本過程，應(yīng)當(dāng)是首先由最高管理層確定組織總目標(biāo);然后對其進(jìn)行逐級分解，并設(shè)定各個(gè)部門直至每個(gè)人的分目標(biāo);經(jīng)過目標(biāo)實(shí)施過程后，還要合理考核、評價(jià)各部門和個(gè)人的目標(biāo)完成程度，并據(jù)此對其進(jìn)行獎(jiǎng)懲。所以，我們的思路是要科學(xué)地計(jì)劃，心中裝著工作目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和階段目標(biāo)，認(rèn)真地組織實(shí)施，嚴(yán)格過程控制，采用正確的激勵(lì)措施和有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。

二、堅(jiān)持目標(biāo)績效管理，突出抓好關(guān)鍵

推行目標(biāo)績效管理需要有一定的基礎(chǔ)，包括主觀意識方面上的思想認(rèn)識基礎(chǔ)和客觀條件上的科學(xué)管理基礎(chǔ)。在我們學(xué)校有很多好的設(shè)想還沒有付諸實(shí)施，在目標(biāo)績效管理的具體實(shí)施過程中也產(chǎn)生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認(rèn)識基礎(chǔ)。例如，在某年度的目標(biāo)績效管理績效考核中，有兩個(gè)在骨干校建設(shè)過程作出突出貢獻(xiàn)的教學(xué)學(xué)院被評定為三等，引起較大反響?，F(xiàn)在看來，這里存在著兩個(gè)問題，其中之一是目標(biāo)績效管理中應(yīng)將基本目標(biāo)績效管理和優(yōu)勢目標(biāo)績效管理分開評價(jià)。將他們評為三等就是目標(biāo)有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報(bào)。當(dāng)然不是說他們什么都好，他們是基本目標(biāo)的不足遮蓋了優(yōu)勢目標(biāo)的成績。但就目前而言，他們在學(xué)校的主體目標(biāo)上是有較大貢獻(xiàn)的。

此外，實(shí)事求是地講，目標(biāo)績效管理作為一種現(xiàn)代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認(rèn)識基礎(chǔ)，在實(shí)施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯(cuò)誤思想;在設(shè)定目標(biāo)及考核、評價(jià)等環(huán)節(jié)，就有可能出現(xiàn)忽視整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。因此，就面對榮譽(yù)、待遇及評價(jià)這一點(diǎn)而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯(cuò)誤思想，強(qiáng)化全局意識和長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解學(xué)校、部門與個(gè)人之間的關(guān)系，正確處理眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。推行目標(biāo)績效管理的科學(xué)管理基礎(chǔ)，主要包括做好制度建設(shè)(建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度和管理體制機(jī)制)、信息管理平臺建設(shè)(做到信息暢通)等，以達(dá)到能夠精確地評價(jià)各部門和個(gè)人的工作業(yè)績的目的。為了配合目標(biāo)績效管理，我校啟動了兩級管理改革，其動機(jī)與目標(biāo)績效管理是一致的，是圍繞目標(biāo)績效管理充分地放權(quán)，在執(zhí)行、控制階段能動地發(fā)揮各二級組織在完成目標(biāo)任務(wù)過程中的主動性、自覺性和創(chuàng)造性。近年來，我校也陸續(xù)開展了各項(xiàng)信息化管理平臺建設(shè)。目前運(yùn)行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺還不堅(jiān)實(shí)，準(zhǔn)確的度量和評估機(jī)制還不健全。一句話，科學(xué)管理基礎(chǔ)不厚實(shí)。

我們的思想認(rèn)識基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)現(xiàn)在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標(biāo)績效管理呢?不是的，我們應(yīng)當(dāng)圍繞這些問題，迎難而上，將目標(biāo)績效管理搞得更好，學(xué)校才會有大發(fā)展。一是目標(biāo)績效管理要逐步推行、長期堅(jiān)持。目標(biāo)績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標(biāo)績效管理必須做好相關(guān)的配套工作，而且這些工作又都是學(xué)校和各部門的長期任務(wù)。因此目標(biāo)績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅(jiān)持，并不斷完善。二是推行目標(biāo)績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標(biāo)績效管理體系的全過程。設(shè)定目標(biāo)需要以占有大量的信息為依據(jù);展開目標(biāo)需要對信息進(jìn)行加工、處理;執(zhí)行目標(biāo)需要進(jìn)行信息傳遞與轉(zhuǎn)換。因此目標(biāo)績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標(biāo)績效管理要確定好目標(biāo)。所謂“好的目標(biāo)”，首先應(yīng)當(dāng)是切合實(shí)際、量力而行的目標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定的目標(biāo)需要通過努力才可以實(shí)現(xiàn)。無論如何努力也無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不是一個(gè)“好的目標(biāo)”;不通過努力就可以輕松實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，更不能算是一個(gè)“好的目標(biāo)”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設(shè)目標(biāo)，嚴(yán)格來說目標(biāo)是很高，但這一目標(biāo)我們不能放棄。正因?yàn)橛羞@一目標(biāo)的激勵(lì)，我校經(jīng)過幾年的努力，學(xué)校各方面有了質(zhì)的提升，學(xué)校發(fā)展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設(shè)單位，2013年以優(yōu)秀等級通過驗(yàn)收。所謂“好的目標(biāo)”，還必須具有可供考核的量化指標(biāo)。指標(biāo)之間要具有關(guān)聯(lián)性，可用數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時(shí)激勵(lì)制度等作支撐。各項(xiàng)指標(biāo)還應(yīng)具有階段性，能兼顧結(jié)果與過程。達(dá)到這些要求的目標(biāo)，可以幫助主管人員及時(shí)地了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，從而在更大程度上發(fā)揮教職工的主動性，提高教職工的執(zhí)行力，不折不扣地完成任務(wù)。四是推行目標(biāo)績效管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校各級領(lǐng)導(dǎo)必須掌握必要的專業(yè)知識，對各項(xiàng)指標(biāo)心中有數(shù)，要做到工作深入、熟悉業(yè)務(wù)、了解下情、善于管理。各級領(lǐng)導(dǎo)要正確處理好與下屬的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關(guān)系，而不是單向的命令與服從的關(guān)系。因此，在設(shè)立目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學(xué)校整體工作方向一致，保證各分目標(biāo)之間相互支持;在展開目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揚(yáng)民主，就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及針對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的獎(jiǎng)懲事項(xiàng)，在事先同下屬達(dá)成一致，并簽訂責(zé)任狀;在執(zhí)行目標(biāo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)工作作風(fēng)，主動授予下屬以相應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮其主觀能動性，以促使各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。各級領(lǐng)導(dǎo)還要帶頭掌握完成目標(biāo)任務(wù)的工作技術(shù)，要學(xué)會編月計(jì)劃、周安排，既要注意計(jì)劃的組織，又要注意執(zhí)行過程的指導(dǎo)和檢查，更要加強(qiáng)評價(jià)與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現(xiàn)在工作技術(shù)和手段上，以致辦事效率大大提高。

三、注重實(shí)施過程，優(yōu)化評價(jià)機(jī)制

重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自覺、自主和自治，固然是目標(biāo)績效管理的基本特性。但在目標(biāo)績效管理過程中，由于形成了相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系，牽一發(fā)而動全身，一環(huán)失誤全局皆輸。因此，實(shí)施目標(biāo)績效管理決不意味著領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，領(lǐng)導(dǎo)必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現(xiàn)為三個(gè)方面:首先，要及時(shí)通報(bào)和反饋工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，促進(jìn)各項(xiàng)工作互相協(xié)調(diào);其次，要經(jīng)常開展定期或不定期檢查，督促下級改進(jìn)工作;再次，要及時(shí)指導(dǎo)下級解決工作中出現(xiàn)的困難和問題，確保目標(biāo)任務(wù)完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標(biāo)績效管理的過程中，主管人員必須隨時(shí)跟蹤每一目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)情況。

在督促檢查過程中，發(fā)現(xiàn)一般問題要及時(shí)協(xié)商、處理，并采取有效的補(bǔ)救措施，以確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利;發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重影響目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的不可預(yù)測事件，則應(yīng)當(dāng)通過一定的組織程序，修改原定的目標(biāo)。為了提升某些部門領(lǐng)導(dǎo)的控制能力，我有時(shí)作了一些過程指導(dǎo)，于是有的人認(rèn)為這就是領(lǐng)導(dǎo)不抓大事。其實(shí)在管理過程中，大家是平等的，領(lǐng)導(dǎo)要更多的關(guān)心下屬，但關(guān)心下屬當(dāng)然不是今天許個(gè)提拔的愿，明天送點(diǎn)“溫暖”。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)對下屬最大的關(guān)心是持續(xù)的反饋與指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)下屬做得好的方面要給予鼓勵(lì)，發(fā)現(xiàn)下屬需要改進(jìn)的地方要及時(shí)提醒，并能輔導(dǎo)下屬提高業(yè)務(wù)技能;最好的關(guān)心是增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，提高他們的組織能力和完成目標(biāo)任務(wù)的能力。沒有不勞而獲的成功，我們只有注重過程，注重細(xì)節(jié)，才能決勝千里。目標(biāo)績效管理從制定、計(jì)劃、實(shí)施、督導(dǎo)、評價(jià)、實(shí)現(xiàn)到刷新，是一個(gè)連續(xù)的過程。目標(biāo)任務(wù)是有時(shí)效的，當(dāng)然按時(shí)實(shí)現(xiàn)比超時(shí)實(shí)現(xiàn)好;目標(biāo)任務(wù)是有數(shù)量的，當(dāng)然完成得多比完成得少好;目標(biāo)任務(wù)是有質(zhì)量的，當(dāng)然完成的質(zhì)量等級高比質(zhì)量等級低好。這就告訴我們，目標(biāo)考核的過程就是一個(gè)合理的評價(jià)過程，我們要從考核的組織、形式、內(nèi)容、時(shí)間、程序以及考核的原則和反饋機(jī)制上多想辦法。質(zhì)量工作處要考慮采用月報(bào)、季評、期考，自評、互評、總評，基本考核、優(yōu)勢考核、創(chuàng)造性考核等多種方式、方法優(yōu)化考評體系，甚至于還要將它們結(jié)合起來進(jìn)行。

篇8

水利預(yù)算績效管理工作開始于21世紀(jì)初，經(jīng)過近10年的探索，水利預(yù)算績效管理工作逐步實(shí)現(xiàn)了從“過程管理”到“效果管理”、從“事后考評”到“事前設(shè)定績效目標(biāo)、事中實(shí)施績效監(jiān)控、事后進(jìn)行績效評價(jià)”全過程績效管理的轉(zhuǎn)變。各部門、各預(yù)算單位績效理念和效率觀念初步形成，預(yù)算績效管理制度逐步建立，部門預(yù)算績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)體系日臻完善，支出責(zé)任意識不斷增強(qiáng)，財(cái)政資金的使用效益有所提高。2012年水利預(yù)算績效管理工作得到財(cái)政部的通報(bào)表揚(yáng)，2013年在中央部門預(yù)算績效管理考評中成績排名第2，考評結(jié)果為優(yōu)秀。制度建設(shè)方面，印發(fā)了《水利部關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算項(xiàng)目成果管理和績效考評的通知》，初步明確了績效考評的組織管理、工作程序和結(jié)果運(yùn)用，確立了由水利部統(tǒng)一組織、各單位分級實(shí)施的績效考評分工體系。目前，按照水利部黨組的統(tǒng)一安排，起草了《水利預(yù)算績效管理制度建設(shè)工作方案》，對下一步水利預(yù)算績效管理工作進(jìn)行了全面部署。指標(biāo)體系建設(shè)方面，針對“948”計(jì)劃、科技推廣及標(biāo)準(zhǔn)化、防汛業(yè)務(wù)費(fèi)、干部教育培訓(xùn)、基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)、水利工程建設(shè)稽查、水利信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、水質(zhì)監(jiān)測業(yè)務(wù)以及血吸蟲病防控9大類項(xiàng)目，初步構(gòu)建了績效評價(jià)指標(biāo)體系與評分標(biāo)準(zhǔn)，并在2013年水利預(yù)算績效評價(jià)工作中得到實(shí)際應(yīng)用?？冃繕?biāo)管理方面，2014年部門預(yù)算中填報(bào)績效目標(biāo)的項(xiàng)目預(yù)算資金占項(xiàng)目支出預(yù)算總額的67.54%，提前實(shí)現(xiàn)了財(cái)政部提出的到2015年達(dá)到50%的目標(biāo)。試點(diǎn)項(xiàng)目績效評價(jià)方面，2014年建議納入績效評價(jià)試點(diǎn)的項(xiàng)目預(yù)算資金占項(xiàng)目支出預(yù)算總額的23.23%，占公共財(cái)政支出規(guī)模的10.16%，也提前實(shí)現(xiàn)了財(cái)政部提出的到2015年達(dá)到10%的目標(biāo)。

二、主要做法

1.加強(qiáng)理論研究，完善制度體系

理論研究是制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)。2005年，水利部啟動了水利預(yù)算績效管理理論研究工作；2009年，組織開展了“水利部直屬預(yù)算單位行政事業(yè)類項(xiàng)目績效考評指標(biāo)體系”課題研究工作；2012年，將“水利績效管理體系建設(shè)研究”列為年度重大課題。通過一系列課題的實(shí)施，水利預(yù)算績效管理理論研究工作得到明顯加強(qiáng)，解決了水利預(yù)算績效評價(jià)工作中的多個(gè)難點(diǎn)問題。制度體系建設(shè)不斷完善。2012年，水利部啟動了“三項(xiàng)機(jī)制”建設(shè)工作，于該年年底頒布實(shí)施了《水利部預(yù)算項(xiàng)目儲備管理暫行辦法》《水利部預(yù)算執(zhí)行考核暫行辦法》《水利部預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控暫行辦法》，并于2013年印發(fā)了3個(gè)管理辦法的實(shí)施細(xì)則。2013年年底，水利部黨組研究部署水利預(yù)算績效管理工作，做出建立具有水利特色的預(yù)算績效管理制度和指標(biāo)體系的決策。

2.強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)新工作機(jī)制

2012年，成立了水利部預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管財(cái)務(wù)工作的副部長擔(dān)任組長，相關(guān)業(yè)務(wù)司局主要負(fù)責(zé)人為成員，初步構(gòu)建了“財(cái)務(wù)搭臺，多方參與”的預(yù)算績效管理體制，由財(cái)務(wù)司會同業(yè)務(wù)主管司局，共同開展績效評價(jià)工作。在項(xiàng)目績效目標(biāo)、指標(biāo)和指標(biāo)值的確定方面，首先報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（業(yè)務(wù)主管司局負(fù)責(zé)人）和單位負(fù)責(zé)人（業(yè)務(wù)分管部領(lǐng)導(dǎo)）審核，然后由財(cái)務(wù)司匯總后統(tǒng)一報(bào)部領(lǐng)導(dǎo)審定，最后再上報(bào)財(cái)政部。同時(shí)，績效評價(jià)工作機(jī)制也不斷創(chuàng)新。2012年首次探索實(shí)行了引入第三方中介機(jī)構(gòu)先期開展績效調(diào)研審核、再由專家組進(jìn)行復(fù)核打分的管理機(jī)制，2013年探索了由各項(xiàng)目單位自評價(jià)與第三方中介機(jī)構(gòu)現(xiàn)場復(fù)核相結(jié)合的工作機(jī)制，為下階段進(jìn)一步探索由第三方中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立開展績效評價(jià)工作積累了經(jīng)驗(yàn)，有效地保證了績效評價(jià)結(jié)果的客觀性、科學(xué)性。

3.全面推進(jìn)工作開展，擴(kuò)大績效管理范圍

財(cái)政部《預(yù)算績效管理工作規(guī)劃（2012—2015年）》中對績效目標(biāo)管理提出了明確要求。圍繞相關(guān)目標(biāo)要求，水利部部門預(yù)算項(xiàng)目逐年擴(kuò)大績效目標(biāo)管理范圍，至2014年，2000萬元以上的前三類預(yù)算項(xiàng)目全部填報(bào)了績效目標(biāo)和指標(biāo)，在2015年項(xiàng)目儲備中，要求所有的新增項(xiàng)目填報(bào)績效目標(biāo)和指標(biāo)，并對其進(jìn)行審查、修改與完善。同時(shí)，逐年擴(kuò)大績效評價(jià)試點(diǎn)項(xiàng)目的范圍，從初期2006年的2個(gè)項(xiàng)目增加到2013年的9個(gè)，再到2014年的14個(gè)，項(xiàng)目數(shù)量逐年增加，預(yù)算資金總額也逐年提高。此外，啟動了部門整體支出績效評價(jià)試點(diǎn)工作。在2014年部門預(yù)算中，選取了2家部屬單位作為部門整體支出績效管理試點(diǎn)單位，開展單位整體支出績效評價(jià)試點(diǎn)。

4.加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，夯實(shí)工作基礎(chǔ)

推進(jìn)預(yù)算績效管理需要廣泛共識作為基礎(chǔ)。自開展績效評價(jià)工作以來，每年的部門預(yù)算編制工作會都將預(yù)算績效管理作為一個(gè)專題進(jìn)行學(xué)習(xí)；定期開展多種形式、不同層次的績效管理培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流；同時(shí)，還充分利用各種新聞媒體、網(wǎng)絡(luò)平臺，積極宣傳預(yù)算績效理念，增強(qiáng)績效意識。為加強(qiáng)水利財(cái)務(wù)管理，水利部開展了水利財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作。該系統(tǒng)把績效管理作為一個(gè)重要模塊進(jìn)行建設(shè)，建成后將在為實(shí)現(xiàn)對水利財(cái)政資金全覆蓋、全過程、全天候監(jiān)控提供技術(shù)保障的同時(shí)，也為實(shí)現(xiàn)水利預(yù)算績效的全過程管理提供重要的技術(shù)支撐。

5.配合抓好財(cái)政專項(xiàng)資金評價(jià)工作

專項(xiàng)資金是水利財(cái)政資金的重要組成，為配合抓好專項(xiàng)資金評價(jià)工作，水利部先后配合財(cái)政部出臺了《小型農(nóng)田水利重點(diǎn)縣建設(shè)資金績效考評暫行辦法》《中小河流治理財(cái)政專項(xiàng)資金績效評價(jià)暫行辦法》《農(nóng)村水電增效擴(kuò)容改造績效評價(jià)暫行辦法》，并組織開展了績效評價(jià)工作。目前，正在會同財(cái)政部擬訂《國家水土保持重點(diǎn)建設(shè)工程財(cái)政專項(xiàng)資金績效評價(jià)暫行辦法》，與財(cái)政部聯(lián)合啟動了《全國重點(diǎn)小型病險(xiǎn)水庫除險(xiǎn)加固規(guī)劃》項(xiàng)目績效評價(jià)工作。下階段，擬會同財(cái)政部對中央財(cái)政補(bǔ)助中西部地區(qū)、貧困地區(qū)公益性水利工程維修養(yǎng)護(hù)經(jīng)費(fèi)使用管理情況開展檢查評估。這一系列專項(xiàng)資金考核評價(jià)辦法的制定對于提高其使用效益和效率起到了重要的促進(jìn)作用。

三、存在的主要問題

1.預(yù)算績效管理制度體系尚未健全

一方面，水利預(yù)算績效管理制度尚未形成體系?？冃Ч芾砉ぷ鬟€處于自上而下的行政推動狀態(tài)，缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，基層單位預(yù)算績效管理工作還存在“不愿管”的現(xiàn)象。另一方面，雖然初步構(gòu)建了水利預(yù)算績效評價(jià)指標(biāo)體系，但距離財(cái)政部完整性、系統(tǒng)性、科學(xué)性和針對性的要求還有較大差距，主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，指標(biāo)值確定的隨意性較大。同時(shí)，由于部分業(yè)務(wù)工作缺乏規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)，或規(guī)范化程度不高，致使績效評價(jià)結(jié)果的質(zhì)量受到影響。

2.績效管理結(jié)果應(yīng)用機(jī)制尚未建立

雖然每年水利部均根據(jù)財(cái)政部的批復(fù)，及時(shí)向二級預(yù)算單位分解批復(fù)各單位的績效指標(biāo)，反饋績效評價(jià)結(jié)果，但由于缺乏具體的機(jī)制約束，評價(jià)結(jié)果既未與單位的預(yù)算安排掛鉤，也沒有與單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核掛鉤，很難引起基層單位的重視，“重分配、輕管理，重支出、輕績效”的思想還在一定程度上存在。

3.預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)還比較薄弱

一方面，目前水利預(yù)算績效管理工作還沒有獨(dú)立的績效管理機(jī)構(gòu)和專職人員，績效管理信息化程度低，業(yè)務(wù)工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，績效評價(jià)實(shí)施的主體單一，還沒有按照財(cái)政部的要求組織第三方中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立開展績效評價(jià)。另一方面，由于水利預(yù)算績效管理工作整體上處于起步階段，基層預(yù)算單位對績效管理工作的理解與把握還不全面，還存在預(yù)算績效管理工作“不會管”的現(xiàn)象。

4.轉(zhuǎn)移支付的績效管理工作還比較滯后

一是職責(zé)不明晰。財(cái)政部預(yù)算司相關(guān)文件規(guī)定，轉(zhuǎn)移支付地方資金的績效管理由地方各級財(cái)政部門負(fù)責(zé)，而財(cái)政部經(jīng)建司、農(nóng)業(yè)司在具體項(xiàng)目績效管理辦法和實(shí)際工作中又明確由財(cái)政部和主管部門共同負(fù)責(zé)。二是工作不均衡。一些專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付資金尚未制定相關(guān)管理辦法，或已制定辦法的需根據(jù)新形勢適當(dāng)調(diào)整。三是形勢不明朗。目前財(cái)政部正在對地方專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付進(jìn)行清理、整合，并調(diào)整相應(yīng)的管理體制，今后業(yè)務(wù)部門對專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付項(xiàng)目的管理形勢還不明朗。

四、加強(qiáng)水利預(yù)算績效管理的建議

1.加快預(yù)算績效管理制度體系建設(shè)

進(jìn)一步加強(qiáng)水利預(yù)算績效管理的頂層設(shè)計(jì)，按照水利預(yù)算績效管理制度體系建設(shè)工作方案，穩(wěn)步推進(jìn)水利預(yù)算績效管理制度體系建設(shè)工作，包括制定關(guān)于推進(jìn)水利預(yù)算績效管理的意見、水利預(yù)算績效管理辦法、工作規(guī)程、實(shí)施細(xì)則、考核辦法等，構(gòu)建一套具有水利特色的預(yù)算績效管理制度。同時(shí)，繼續(xù)細(xì)化績效目標(biāo)，完善水利預(yù)算績效評價(jià)指標(biāo)體系框架，研究績效目標(biāo)和指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，盡可能多用客觀指標(biāo)，減少主觀指標(biāo)，健全和完善水利預(yù)算績效評價(jià)指標(biāo)體系，保障績效評價(jià)結(jié)果的客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確，切實(shí)提高績效評價(jià)質(zhì)量。

2.進(jìn)一步開展理論研究，強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用

系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)部分省市在預(yù)算績效管理方面的探索實(shí)踐，為水利預(yù)算績效管理改革提供理論支撐與方法參考，提高水利預(yù)算績效評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性、合理性及權(quán)威性，進(jìn)而提升水利預(yù)算資金的使用效益。此外，建立預(yù)算支出績效評價(jià)結(jié)果的反饋和應(yīng)用機(jī)制，將績效評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給各預(yù)算單位，并結(jié)合預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制，作為安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù)，同時(shí)將績效評價(jià)結(jié)果反饋給人事主管部門及監(jiān)察部門，作為實(shí)施行政問責(zé)的重要依據(jù)。

3.進(jìn)一步擴(kuò)大預(yù)算績效管理范圍

一是繼續(xù)擴(kuò)大績效目標(biāo)填報(bào)范圍，在現(xiàn)有績效目標(biāo)填報(bào)的基礎(chǔ)上，不斷增加編報(bào)績效目標(biāo)的水利預(yù)算項(xiàng)目和單位，逐步擴(kuò)大績效目標(biāo)填報(bào)的覆蓋范圍，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算資金的全覆蓋。二是進(jìn)一步擴(kuò)大績效評價(jià)試點(diǎn)范圍，按照統(tǒng)籌規(guī)劃、重點(diǎn)突破、穩(wěn)步推進(jìn)的原則，一方面擴(kuò)大績效評價(jià)試點(diǎn)項(xiàng)目的范圍，由重點(diǎn)評價(jià)向全面評價(jià)轉(zhuǎn)變，力爭在未來幾年將所有的水利預(yù)算項(xiàng)目納入績效評價(jià)，另一方面擴(kuò)大單位整體支出績效評價(jià)范圍，逐步實(shí)現(xiàn)對所有單位整體支出開展績效評價(jià)。三是鼓勵(lì)二級及以下預(yù)算單位開展自評價(jià)工作，逐步實(shí)現(xiàn)水利預(yù)算績效的分級評價(jià)。

4.進(jìn)一步夯實(shí)預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)

盡快建立健全預(yù)算績效管理的組織機(jī)構(gòu)，增加績效管理專職人員，完善績效評價(jià)的主體。同時(shí)，結(jié)合水利財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，建立健全各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)動態(tài)采集機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)對各單位機(jī)構(gòu)職責(zé)、編制、人員、資產(chǎn)、工資及津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)范圍及工作量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)目對應(yīng)工作對象的數(shù)量、規(guī)模、性質(zhì)、種類、分布等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息的動態(tài)管理，提高預(yù)算績效管理信息化建設(shè)水平。此外，逐步建立健全專家學(xué)者庫、中介機(jī)構(gòu)庫及監(jiān)督指導(dǎo)庫，探索和推動由第三方中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立完成預(yù)算績效評價(jià)工作。

5.推進(jìn)專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付資金的績效管理