時(shí)間：2023-08-31 09:20:53
緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的概念，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
責(zé)任會(huì)計(jì)體現(xiàn)以下三個(gè)基本原則。
1.責(zé)任原則:要確定責(zé)任單位,明確責(zé)任指標(biāo),使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有定量的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)(資金、成本費(fèi)用、利潤(rùn)),企業(yè)的總指標(biāo)都能分解落實(shí)到責(zé)任單位。
2.定價(jià)結(jié)算原則:按一定價(jià)格,分各個(gè)責(zé)任單位進(jìn)行核算,包括各單位之間往來(lái)結(jié)算和各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)完成情況的核算。
3.利益原則:對(duì)各責(zé)任單位指標(biāo)完成情況要進(jìn)行考核,在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎(jiǎng)罰。
這三個(gè)基本原則也就是實(shí)際工作中的事先確定目標(biāo)、事中核算監(jiān)督、事后考核獎(jiǎng)罰三個(gè)環(huán)節(jié)。
對(duì)照一下目前的實(shí)際情況,有不少企業(yè)已經(jīng)具備,并且正在這樣做,只不過(guò)是還沒(méi)有意識(shí)到、還沒(méi)有把它叫做“責(zé)任會(huì)計(jì)”而已。當(dāng)然,嚴(yán)格說(shuō)他們的做法可能還不那么系統(tǒng)、全面、完整。筆者認(rèn)為凡符合上述三個(gè)基本原則的企業(yè)就可以說(shuō)已經(jīng)建立了“責(zé)任會(huì)計(jì)”,建議這類企業(yè)加快步伐填平補(bǔ)齊,使之進(jìn)一步系統(tǒng)、全面、完整地納入“責(zé)任會(huì)計(jì)’”軌道。
一、為什么要積極推行責(zé)任會(huì)計(jì)
推行責(zé)任會(huì)計(jì)是深化企業(yè)改革的需要,也是會(huì)計(jì)改革的深化。目的是促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
1.貫徹責(zé)任制度使當(dāng)事人有責(zé)、有權(quán)、有利。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō),有利于落實(shí)任務(wù),控制全面,調(diào)動(dòng)積極性;對(duì)企業(yè)各部門(mén)來(lái)說(shuō),都有一定的工作目標(biāo),對(duì)各部門(mén)、對(duì)職工能起到既有壓力、又有動(dòng)力的作用,激發(fā)自覺(jué)性,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)積極性。
2.強(qiáng)化企業(yè)管理,向管理要效益,必須推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,而推行責(zé)任會(huì)計(jì)就是落實(shí)、鞏固、規(guī)范廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤(rùn)管理都實(shí)行目標(biāo)管理,通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)這個(gè)核算形式就可以把這些內(nèi)容結(jié)合起來(lái),建立會(huì)計(jì)管理體系、經(jīng)濟(jì)效益保證體系,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,所以推行責(zé)任會(huì)計(jì)是一項(xiàng)重要內(nèi)容。
3.從會(huì)計(jì)工作本身來(lái)說(shuō),推行責(zé)任會(huì)計(jì),它體現(xiàn)了會(huì)計(jì)工作是一種管理活動(dòng),具有管理職能,是從傳統(tǒng)的記帳報(bào)帳型發(fā)展為經(jīng)營(yíng)管理型的重要標(biāo)志,是會(huì)計(jì)工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑,是企業(yè)會(huì)計(jì)工作的重要組成部分,也是企業(yè)會(huì)計(jì)改革的重要內(nèi)容。所以說(shuō),有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快地推行責(zé)任會(huì)計(jì)?；A(chǔ)不完善的企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造條件,加快改革步伐,把企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算納入責(zé)會(huì)計(jì)軌道。
二、幾點(diǎn)看法
1.推行責(zé)任會(huì)計(jì)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)走自己的路,不強(qiáng)求一個(gè)模式。在企業(yè)現(xiàn)行的核算基礎(chǔ)上,在充分體現(xiàn)責(zé)任原則、結(jié)算原則、利益原則的前提下,決定自己的做法。責(zé)任會(huì)計(jì)的中心目的是為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù),而在不同企業(yè)中影響企業(yè)效益所碰到的具體情況不同,因此責(zé)任會(huì)計(jì)在不同企業(yè)具有不同特色。特別是剛剛起步階段,必須有一個(gè)“百花齊放”的過(guò)程。
2.責(zé)任會(huì)計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的關(guān)系是相輔相成、相互促進(jìn)、不斷完善的關(guān)系。責(zé)任會(huì)計(jì)要為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制提供定量考核指標(biāo),促進(jìn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不斷完善;反過(guò)來(lái),為滿足經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求、又促進(jìn)責(zé)任會(huì)計(jì)的完善提高。
3.責(zé)任會(huì)計(jì)核心是“責(zé)任”,責(zé)任會(huì)計(jì)算出的數(shù)據(jù)要算數(shù),不能包盈不包虧,獎(jiǎng)罰要兌現(xiàn),盈利企業(yè)要兌現(xiàn),虧損企業(yè)也要兌現(xiàn),減虧要獎(jiǎng),才能鞏固持久。
4.“單軌制”還是“雙軌制”?可根據(jù)自己企業(yè)情況確定。(1)能結(jié)合就結(jié)合,能結(jié)合多少就結(jié)合多少;(2)不能結(jié)合的就搞“雙軌制”,辦法要簡(jiǎn)化、容易算、算了有用。
5.責(zé)任會(huì)計(jì)與廠內(nèi)銀行的關(guān)系。我認(rèn)為廠內(nèi)銀行是責(zé)任會(huì)計(jì)在形成和發(fā)展過(guò)程中的一種過(guò)渡形式。所不同的是廠內(nèi)銀行用的是銀行往來(lái)形式,而責(zé)任會(huì)計(jì)是內(nèi)部往來(lái)形式。目前,沒(méi)有設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè),可以直接建立責(zé)任會(huì)計(jì)。已設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè)可以在銀行機(jī)制繼續(xù)運(yùn)行的同時(shí),按責(zé)任會(huì)計(jì)的需要建賬,為責(zé)任會(huì)計(jì)服務(wù),除了資金管理、往來(lái)結(jié)算外,還要進(jìn)行成本、利潤(rùn)的核算?？梢越袃蓚€(gè)名字,
也可以統(tǒng)稱“責(zé)任會(huì)計(jì)中心”,都是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展,應(yīng)該是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的組成部分,歸屬其它部門(mén)都不太合適。
6.責(zé)任會(huì)計(jì)與目標(biāo)管理。成本和利潤(rùn)目標(biāo)管理的目標(biāo)就是責(zé)任會(huì)計(jì)的核算內(nèi)容。目標(biāo)管理需要通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的核算,提供經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信息;責(zé)任會(huì)計(jì)需要責(zé)任目標(biāo),實(shí)行目標(biāo)管理。兩者是有機(jī)聯(lián)系、不能分割。凡實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè),實(shí)際上上都在實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的一部或全部,只不過(guò)是目標(biāo)管理還沒(méi)有叫作責(zé)任會(huì)計(jì)而已。基于這樣認(rèn)識(shí)就能自覺(jué)地把目標(biāo)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)結(jié)合起來(lái),把目標(biāo)管理置于責(zé)任的核算監(jiān)督之下。
三、幾點(diǎn)體會(huì)
實(shí)踐使我們初步體會(huì)到:
(一)實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)是改革的必然趨勢(shì)
責(zé)任會(huì)計(jì)是以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心,突出責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考核并與分配制度相結(jié)合的新型的會(huì)計(jì)管理形式。責(zé)任會(huì)計(jì)可以適應(yīng)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系的發(fā)展,可以適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展,可以適應(yīng)貫徹按勞分配原則。在全面實(shí)行經(jīng)濟(jì)體制改革,把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件下,實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)進(jìn)一步分清責(zé)任、計(jì)算成果、確定獎(jiǎng)懲,是改革的必然趨勢(shì)。
(二)責(zé)任會(huì)計(jì)有利于管理向內(nèi)、向縱深化、科學(xué)化發(fā)展
實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)可以改變長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)會(huì)計(jì)管理上責(zé)任不清的狀況,使各單位直至個(gè)人能夠?qū)ζ髽I(yè)負(fù)責(zé),充分發(fā)揮職工的積極性,為提高企業(yè)的總體效益而共同努力。如在企業(yè)管理中供應(yīng)部門(mén)的“比價(jià)采購(gòu)”、“ABC管理法”;技術(shù)部門(mén)的“價(jià)值工程”;財(cái)務(wù)部門(mén)的“目標(biāo)管理”;職工群眾的“修舊利廢”等,就充分證明了這一點(diǎn)。此外,責(zé)任會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展,改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)單純事后算帳的局面,加強(qiáng)了會(huì)計(jì)的控制職能,會(huì)計(jì)工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合得更為緊密,會(huì)計(jì)信息的反饋?zhàn)饔玫靡猿浞职l(fā)揮,使會(huì)計(jì)管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理中去。
(三)責(zé)任會(huì)計(jì)有利于建立、鞏固和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基礎(chǔ),又是其重要組成部分。企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制本身所要求的按經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算、控制和考核;明確劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任,做到責(zé)權(quán)分明;收益分配與所得的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤等,都離不開(kāi)責(zé)任會(huì)計(jì),企業(yè)唯有做好責(zé)任會(huì)計(jì)管理工作,才能鞏固和充實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
(四)責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合
責(zé)任會(huì)計(jì)體現(xiàn)以下三個(gè)基本原則。
1．責(zé)任原則：要確定責(zé)任單位，明確責(zé)任指標(biāo)，使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有定量的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)（資金、成本費(fèi)用、利潤(rùn)），企業(yè)的總指標(biāo)都能分解落實(shí)到責(zé)任單位。
2．定價(jià)結(jié)算原則：按一定價(jià)格，分各個(gè)責(zé)任單位進(jìn)行核算，包括各單位之間往來(lái)結(jié)算和各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)完成情況的核算。
3．利益原則：對(duì)各責(zé)任單位指標(biāo)完成情況要進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎(jiǎng)罰。
這三個(gè)基本原則也就是實(shí)際工作中的事先確定目標(biāo)、事中核算監(jiān)督、事后考核獎(jiǎng)罰三個(gè)環(huán)節(jié)。
對(duì)照一下的實(shí)際情況，有不少企業(yè)已經(jīng)具備，并且正在這樣做，只不過(guò)是還沒(méi)有意識(shí)到、還沒(méi)有把它叫做“責(zé)任會(huì)計(jì)”而已。當(dāng)然，嚴(yán)格說(shuō)他們的做法可能還不那么系統(tǒng)、全面、完整。筆者認(rèn)為凡符合上述三個(gè)基本原則的企業(yè)就可以說(shuō)已經(jīng)建立了“責(zé)任會(huì)計(jì)”，建議這類企業(yè)加快步伐填平補(bǔ)齊，使之進(jìn)一步系統(tǒng)、全面、完整地納入“責(zé)任會(huì)計(jì)’”軌道。
一、為什么要積極推行責(zé)任會(huì)計(jì)
推行責(zé)任會(huì)計(jì)是深化企業(yè)改革的需要，也是會(huì)計(jì)改革的深化。目的是促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
1．貫徹責(zé)任制度使當(dāng)事人有責(zé)、有權(quán)、有利。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，有利于落實(shí)任務(wù)，控制全面，調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)企業(yè)各部門(mén)來(lái)說(shuō)，都有一定的工作目標(biāo)，對(duì)各部門(mén)、對(duì)職工能起到既有壓力、又有動(dòng)力的作用，激發(fā)自覺(jué)性，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)積極性。
2．強(qiáng)化企業(yè)管理，向管理要效益，必須推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，而推行責(zé)任會(huì)計(jì)就是落實(shí)、鞏固、規(guī)范廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤(rùn)管理都實(shí)行目標(biāo)管理，通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)這個(gè)核算形式就可以把這些結(jié)合起來(lái)，建立會(huì)計(jì)管理體系、經(jīng)濟(jì)效益保證體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，所以推行責(zé)任會(huì)計(jì)是一項(xiàng)重要內(nèi)容。
3．從會(huì)計(jì)工作本身來(lái)說(shuō)，推行責(zé)任會(huì)計(jì)，它體現(xiàn)了會(huì)計(jì)工作是一種管理活動(dòng)，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記帳報(bào)帳型發(fā)展為經(jīng)營(yíng)管理型的重要標(biāo)志，是會(huì)計(jì)工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要和途徑，是企業(yè)會(huì)計(jì)工作的重要組成部分，也是企業(yè)會(huì)計(jì)改革的重要內(nèi)容。所以說(shuō)，有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快地推行責(zé)任會(huì)計(jì)?；A(chǔ)不完善的企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算納入責(zé)會(huì)計(jì)軌道。
二、幾點(diǎn)看法
1．推行責(zé)任會(huì)計(jì)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)走自己的路，不強(qiáng)求一個(gè)模式。在企業(yè)現(xiàn)行的核算基礎(chǔ)上，在充分體現(xiàn)責(zé)任原則、結(jié)算原則、利益原則的前提下，決定自己的做法。責(zé)任會(huì)計(jì)的中心目的是為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，而在不同企業(yè)中企業(yè)效益所碰到的具體情況不同，因此責(zé)任會(huì)計(jì)在不同企業(yè)具有不同特色。特別是剛剛起步階段，必須有一個(gè)“百花齊放”的過(guò)程。
2．責(zé)任會(huì)計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的關(guān)系是相輔相成、相互促進(jìn)、不斷完善的關(guān)系。責(zé)任會(huì)計(jì)要為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制提供定量考核指標(biāo)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不斷完善；反過(guò)來(lái)，為滿足經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求、又促進(jìn)責(zé)任會(huì)計(jì)的完善提高。
3．責(zé)任會(huì)計(jì)核心是“責(zé)任”，責(zé)任會(huì)出的數(shù)據(jù)要算數(shù)，不能包盈不包虧，獎(jiǎng)罰要兌現(xiàn)，盈利企業(yè)要兌現(xiàn)，虧損企業(yè)也要兌現(xiàn)，減虧要獎(jiǎng)，才能鞏固持久。
4．“單軌制”還是“雙軌制”？可根據(jù)自己企業(yè)情況確定。（1）能結(jié)合就結(jié)合，能結(jié)合多少就結(jié)合多少；（2）不能結(jié)合的就搞“雙軌制”，辦法要簡(jiǎn)化、容易算、算了有用。
5．責(zé)任會(huì)計(jì)與廠內(nèi)銀行的關(guān)系。我認(rèn)為廠內(nèi)銀行是責(zé)任會(huì)計(jì)在形成和發(fā)展過(guò)程中的一種過(guò)渡形式。所不同的是廠內(nèi)銀行用的是銀行往來(lái)形式，而責(zé)任會(huì)計(jì)是內(nèi)部往來(lái)形式。目前，沒(méi)有設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè)，可以直接建立責(zé)任會(huì)計(jì)。已設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè)可以在銀行機(jī)制繼續(xù)運(yùn)行的同時(shí)，按責(zé)任會(huì)計(jì)的需要建賬，為責(zé)任會(huì)計(jì)服務(wù)，除了資金管理、往來(lái)結(jié)算外，還要進(jìn)行成本、利潤(rùn)的核算?？梢越袃蓚€(gè)名字，
也可以統(tǒng)稱“責(zé)任會(huì)計(jì)中心”，都是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展，應(yīng)該是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的組成部分，歸屬其它部門(mén)都不太合適。
6．責(zé)任會(huì)計(jì)與目標(biāo)管理。成本和利潤(rùn)目標(biāo)管理的目標(biāo)就是責(zé)任會(huì)計(jì)的核算內(nèi)容。目標(biāo)管理需要通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的核算，提供經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信息；責(zé)任會(huì)計(jì)需要責(zé)任目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)管理。兩者是有機(jī)聯(lián)系、不能分割。凡實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè)，實(shí)際上上都在實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)的一部或全部，只不過(guò)是目標(biāo)管理還沒(méi)有叫作責(zé)任會(huì)計(jì)而已?；谶@樣認(rèn)識(shí)就能自覺(jué)地把目標(biāo)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)結(jié)合起來(lái)，把目標(biāo)管理置于責(zé)任的核算監(jiān)督之下。
三、幾點(diǎn)體會(huì)
實(shí)踐使我們初步體會(huì)到：
（一）實(shí)行責(zé)任是改革的必然趨勢(shì)
責(zé)任會(huì)計(jì)是以提高效益為中心，突出責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考核并與分配制度相結(jié)合的新型的會(huì)計(jì)管理形式。責(zé)任會(huì)計(jì)可以適應(yīng)主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系的，可以適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展，可以適應(yīng)貫徹按勞分配原則。在全面實(shí)行經(jīng)濟(jì)體制改革，把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入經(jīng)營(yíng)條件下，實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)進(jìn)一步分清責(zé)任、成果、確定獎(jiǎng)懲，是改革的必然趨勢(shì)。
（二）責(zé)任會(huì)計(jì)有利于管理向內(nèi)、向縱深化、化發(fā)展
實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)可以改變長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)會(huì)計(jì)管理上責(zé)任不清的狀況，使各單位直至個(gè)人能夠?qū)ζ髽I(yè)負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮職工的積極性，為提高企業(yè)的總體效益而共同努力。如在企業(yè)管理中供應(yīng)部門(mén)的“比價(jià)采購(gòu)”、“ABC管理法”；技術(shù)部門(mén)的“價(jià)值工程”；財(cái)務(wù)部門(mén)的“目標(biāo)管理”；職工群眾的“修舊利廢”等，就充分證明了這一點(diǎn)。此外，責(zé)任會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展，改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)單純事后算帳的局面，加強(qiáng)了會(huì)計(jì)的控制職能，會(huì)計(jì)工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合得更為緊密，會(huì)計(jì)信息的反饋?zhàn)饔玫靡猿浞职l(fā)揮，使會(huì)計(jì)管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理中去。
（三）責(zé)任會(huì)計(jì)有利于建立、鞏固和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基礎(chǔ)，又是其重要組成部分。企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制本身所要求的按經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算、控制和考核；明確劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，做到責(zé)權(quán)分明；收益分配與所得的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤等，都離不開(kāi)責(zé)任會(huì)計(jì)，企業(yè)唯有做好責(zé)任會(huì)計(jì)管理工作，才能鞏固和充實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
（四）責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合
[關(guān)鍵詞] 責(zé)任會(huì)計(jì)；責(zé)任中心；思考
[中圖分類號(hào)] F234 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B
一、責(zé)任會(huì)計(jì)概述
（一）責(zé)任會(huì)計(jì)的概念
責(zé)任會(huì)計(jì)萌芽與20世紀(jì)初，對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)最早是由美國(guó)著名會(huì)計(jì)學(xué)家約翰A.希金斯提出的，但是對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)的定義在理論上目前沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定，一般的主要觀點(diǎn)就是企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任中心作為會(huì)計(jì)主體，以責(zé)任中心可控的資金運(yùn)動(dòng)為對(duì)象，對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行控制與考核的一種會(huì)計(jì)制度。它主要是利用價(jià)值形式，通過(guò)建立各級(jí)責(zé)任中心，編制責(zé)任預(yù)算，進(jìn)行差異分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值運(yùn)動(dòng)進(jìn)行持續(xù)、系統(tǒng)、全面的反映和控制，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
（二）責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容
1.劃分責(zé)任中心，明確職責(zé)范圍。對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)的區(qū)分需要我們?cè)谄髽I(yè)的管理經(jīng)營(yíng)權(quán)上入手，通過(guò)有效的措施明確企業(yè)的各部分的權(quán)利，尤其是對(duì)于同一區(qū)域的企業(yè)責(zé)任部門(mén)明確他們的職責(zé)范圍。這里所說(shuō)的責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部負(fù)有特定管理責(zé)任的部門(mén)和單位。每個(gè)責(zé)任中心都必須明確其控制的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍。目前我國(guó)企業(yè)的責(zé)任中心一般分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。
2.編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任目標(biāo)。進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)就是將會(huì)計(jì)的工作模式進(jìn)行細(xì)分，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算也要依據(jù)責(zé)任原則按照企業(yè)的不同部門(mén)進(jìn)行具體的責(zé)任預(yù)算編制，企業(yè)的具體部門(mén)依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)以及具體的目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制可以增強(qiáng)企業(yè)的會(huì)計(jì)責(zé)任。通過(guò)確定責(zé)任預(yù)算的利潤(rùn)考核標(biāo)準(zhǔn)，各責(zé)任中心有了明確的奮斗目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)。
3.建立責(zé)任核算和報(bào)告系統(tǒng)，反饋和評(píng)價(jià)責(zé)任業(yè)績(jī)。企業(yè)為了很好的進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)就需要建立有效的會(huì)計(jì)監(jiān)管體系，尤其是對(duì)于企業(yè)各部門(mén)的責(zé)任意識(shí)，對(duì)此我們要在會(huì)計(jì)工作中的細(xì)節(jié)入手，及時(shí)做好有關(guān)的會(huì)計(jì)預(yù)算等問(wèn)題的處理。明確各種責(zé)任報(bào)告的格式、內(nèi)容和報(bào)送時(shí)間，以便及時(shí)了解各有關(guān)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，并通過(guò)實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異比較和分析，使企業(yè)各管理階層能夠根據(jù)具體情況，按照企業(yè)總體目標(biāo)的要求，有針對(duì)性地調(diào)節(jié)和控制各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)范圍，借以評(píng)價(jià)各中心的工作成績(jī)揭示所存在的問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的控制和各執(zhí)行主體的自我控制。
4.制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和內(nèi)部結(jié)算制度。為了正確評(píng)價(jià)各責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部責(zé)任之間互相提品或勞務(wù)活動(dòng)，必須由企業(yè)管理當(dāng)局審慎地、合理的制定出適合本企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以便進(jìn)行計(jì)價(jià)和核算。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定，既要有利于調(diào)動(dòng)有關(guān)各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和積極性，又要有利于保證各責(zé)任中心和整個(gè)企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致性的實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，建立完善的內(nèi)部結(jié)算制度，以及及時(shí)、準(zhǔn)確的反映各責(zé)任中心之間的相互聯(lián)系和責(zé)任關(guān)系。
（三）責(zé)任會(huì)計(jì)的特點(diǎn)
1.以分權(quán)管理為前提，使會(huì)計(jì)系統(tǒng)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)。責(zé)任會(huì)計(jì)與分權(quán)管理是互為前提的，沒(méi)有責(zé)任會(huì)計(jì)，分權(quán)管理就失去了基礎(chǔ)，這是因?yàn)橛辛朔謾?quán)管理就要下放管理權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)責(zé)任中心的考核和控制。通過(guò)下放權(quán)力有利于增加對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的有效控制，發(fā)揮各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和發(fā)展能力；基礎(chǔ)部門(mén)管理人員的管理權(quán)限擴(kuò)大，就會(huì)為局部利益帶來(lái)?yè)p失整體利益的可能。
2.以責(zé)任中心為主體，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為對(duì)象。如果將企業(yè)作為一個(gè)大的責(zé)任中心，那么現(xiàn)行的企業(yè)會(huì)計(jì)對(duì)于企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，便是責(zé)任會(huì)計(jì)，因?yàn)闀?huì)計(jì)主體是企業(yè)，會(huì)計(jì)的對(duì)象時(shí)企業(yè)所負(fù)責(zé)的資本及其運(yùn)動(dòng)。但是責(zé)任會(huì)計(jì)通常是對(duì)責(zé)任中心而言的，因而責(zé)任會(huì)計(jì)的主體便是企業(yè)下屬的責(zé)任中心，責(zé)任會(huì)計(jì)的對(duì)象便是責(zé)任中心負(fù)責(zé)并且可控制的資金及運(yùn)動(dòng)。
3.利用會(huì)計(jì)信息反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任。責(zé)任會(huì)計(jì)的本質(zhì)特征是利用會(huì)計(jì)信息來(lái)反映責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。現(xiàn)代企業(yè)為了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，通常是通過(guò)建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的形式來(lái)把未來(lái)一定時(shí)間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作任務(wù)具體分解，落實(shí)到各責(zé)任中心。責(zé)任會(huì)計(jì)能將其承擔(dān)的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作任務(wù)用價(jià)值指標(biāo)反映出來(lái)，并且及時(shí)反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成情況，從而有利于考核和評(píng)價(jià)。所以實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的必然要求。
4.責(zé)任會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是責(zé)任會(huì)計(jì)的直接目的是建立在激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要的影響因素是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的發(fā)展推動(dòng)力也主要依靠人才，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)利益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任相掛鉤，是現(xiàn)階段行之有效的激勵(lì)機(jī)制，責(zé)任會(huì)計(jì)正是有助于這種激勵(lì)機(jī)制形成的必要條件。
（四）責(zé)任會(huì)計(jì)的基本原則
責(zé)任會(huì)計(jì)作為社會(huì)化生產(chǎn)和企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理、推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的產(chǎn)物，它的建立對(duì)于促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的活力，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等具有重要作用。因此構(gòu)建責(zé)任會(huì)計(jì)制度必須考慮和遵循以下原則。
1成本與成本目標(biāo)管理
1.1成本的概念成本(cost)一般是指為了實(shí)現(xiàn)某一特定目的而付出的價(jià)值代價(jià)。具體地說(shuō)，就是在生產(chǎn)、銷售或經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中付出的費(fèi)用［1］。醫(yī)院成本通常包括：(1)外購(gòu)物品，指醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療護(hù)理工作而耗用的向外購(gòu)進(jìn)的一切物品，如藥品、器械設(shè)備、醫(yī)用材料等；(2)外購(gòu)燃料動(dòng)力，醫(yī)院消耗的煤、油、電、水、汽等；(3)人員工資及各類崗位支出；(4)職工福利基金；(5)各類固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、維護(hù)費(fèi)；(6)醫(yī)院基本建設(shè)費(fèi)用；(7)其他支出，包括辦公費(fèi)用、銀行的借貸利息、勤雜費(fèi)用等。
1.2成本目標(biāo)管理成本目標(biāo)(costobjective)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是指在一定時(shí)期內(nèi)為保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而規(guī)定的成本控制目標(biāo)；對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，是指為保證高質(zhì)量地完成醫(yī)療、護(hù)理工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)規(guī)定的經(jīng)濟(jì)效益而確定的成本控制目標(biāo)。成本目標(biāo)管理(costobjectivemanagement)是指對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、細(xì)分、控制、核算、考核，以達(dá)到用最小的成本開(kāi)支來(lái)獲得最佳效益的成本管理體系和方法［2］。
2成本目標(biāo)管理的特點(diǎn)和作用
2.1成本目標(biāo)管理的特點(diǎn)醫(yī)院進(jìn)行成本目標(biāo)管理時(shí)必須注意充分體現(xiàn)以下特點(diǎn)：(1)全過(guò)程性。要從診療護(hù)理工作的全過(guò)程，從物資材料計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、保管、使用的全部環(huán)節(jié)，要從臨床、醫(yī)技、行政工勤的各個(gè)部門(mén)，都重視節(jié)約費(fèi)用、降低成本的目標(biāo)管理工作；(2)全員性。培養(yǎng)全體職工的成本意識(shí)是非常重要的。成本目標(biāo)管理要依靠全院每一位員工的關(guān)心、參與和管理，各負(fù)其責(zé)，各自控制自己應(yīng)控制的費(fèi)用，這樣醫(yī)院的成本目標(biāo)管理才會(huì)有效和持久；(3)技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理決不是單純的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，將經(jīng)濟(jì)寓于技術(shù)活動(dòng)之中，重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；(4)經(jīng)濟(jì)責(zé)任結(jié)合性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理必須建立在實(shí)行全面經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，進(jìn)行全面經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，這樣才能實(shí)現(xiàn)全面的成本目標(biāo)管理。
2.2成本目標(biāo)管理的作用把成本目標(biāo)管理運(yùn)用到醫(yī)院管理中，不但可有利于降低醫(yī)院成本，而且對(duì)于提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個(gè)方面：(1)有利于將技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實(shí)到各科室，因?yàn)槌杀灸繕?biāo)管理過(guò)程中，從目標(biāo)的制定、分解，到目標(biāo)的組織實(shí)施、考核，都與落實(shí)技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利密切相關(guān)，從定目標(biāo)、定責(zé)任、定權(quán)利這一角度來(lái)說(shuō)也是相吻合的；(2)有利于加強(qiáng)醫(yī)院的計(jì)劃管理。為了使醫(yī)院面向市場(chǎng)、適應(yīng)市場(chǎng)，加強(qiáng)計(jì)劃管理是十分重要的，圍繞實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總目標(biāo)，把成本目標(biāo)管理落實(shí)到科室和個(gè)人，把醫(yī)院的全面計(jì)劃管理落實(shí)到實(shí)處，成本目標(biāo)管理是其重要內(nèi)容和措施；(3)有利于發(fā)揮廣大職工的積極性、創(chuàng)造性。通過(guò)成本目標(biāo)管理可將過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)要求職工“做什么”和“怎么做”的被動(dòng)方式，改變?yōu)榘讶蝿?wù)、目標(biāo)、權(quán)限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵(lì)科室加強(qiáng)自我管理的辦法可激勵(lì)每位職工的主人翁精神；(4)有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。
3成本目標(biāo)管理的幾項(xiàng)原則
3.1成本最低化原則成本最低化，就是根據(jù)成本目標(biāo)的任務(wù)，通過(guò)分析降低成本的各種因素，制定可能實(shí)現(xiàn)的最低成本目標(biāo)，并以此為依據(jù)進(jìn)行有效的控制和管理，使實(shí)際管理結(jié)果達(dá)到最低成本目標(biāo)。追求醫(yī)院成本最低化必須注意：(1)要以保證醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量為前提；(2)要以社會(huì)效益和技術(shù)效益為前提，如果社會(huì)效益需要，該投入的成本應(yīng)該投入；(3)注意成本最低化的相對(duì)性，各科室部門(mén)、各部門(mén)之間的實(shí)際條件不一樣，不能簡(jiǎn)單要求一刀切；(4)要不斷探索降低成本的方法和潛力；(5)要注意發(fā)揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環(huán)節(jié)，尋求管理方法，包括最佳的操作規(guī)程，最佳的醫(yī)療協(xié)作配合，最佳診療護(hù)理過(guò)程安排，最佳的醫(yī)用材料采用，最佳的器械設(shè)備物資的管理維修，最少的管理費(fèi)用開(kāi)支，最少地發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)、事故、糾紛等。
3.2成本責(zé)任制原則醫(yī)院要全面實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)管理，必須以分級(jí)、分工、分人的成本責(zé)任制為基本保證，尤其要明確劃清責(zé)任的界限范圍：(1)院長(zhǎng)要對(duì)全院成本管理不善，出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)現(xiàn)象，甚至不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益明顯下降負(fù)責(zé)，要對(duì)全院計(jì)劃不周，各環(huán)節(jié)銜接不佳，影響成本指標(biāo)的完成負(fù)責(zé)，要對(duì)因發(fā)生嚴(yán)重違背財(cái)經(jīng)紀(jì)律而造成成本超支負(fù)責(zé)；(2)診療護(hù)理管理部門(mén)(醫(yī)教科和護(hù)理部)要對(duì)由于安排調(diào)度不當(dāng)而造成的嚴(yán)重影響診療護(hù)理的工作負(fù)責(zé)，要對(duì)由于醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量下降招致糾紛明顯的增加負(fù)責(zé)，要對(duì)在落實(shí)技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制過(guò)程中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)醫(yī)院資源資金的后果負(fù)責(zé)；(3)物資供應(yīng)部門(mén)要對(duì)醫(yī)用物資供應(yīng)不及時(shí)、物資質(zhì)量把握不嚴(yán)格而造成影響診療護(hù)理工作正常進(jìn)行造成的經(jīng)濟(jì)損失負(fù)責(zé)，要對(duì)不按計(jì)劃采購(gòu)造成庫(kù)存積壓，或庫(kù)存保管不善造成變質(zhì)、損壞、過(guò)期失效等各種損失負(fù)責(zé)；(4)財(cái)會(huì)部門(mén)要對(duì)醫(yī)院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業(yè)務(wù)費(fèi)用開(kāi)支控制不嚴(yán)而嚴(yán)重超支，或由于違紀(jì)違法造成資金被騙或長(zhǎng)期拖欠影響醫(yī)院正常資金流動(dòng)和效益的情況負(fù)責(zé)；(5)業(yè)務(wù)科室要對(duì)盲目提出器械物資采購(gòu)而造成積壓或效益不佳，或因違反規(guī)章制度和操作規(guī)程造成事故使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫(yī)療成本超支的情況負(fù)責(zé)?？傊?，要明確責(zé)任，各負(fù)其責(zé)，對(duì)造成嚴(yán)重后果者要按章處理。
3.3成本有效化原則成本有效化的核心問(wèn)題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產(chǎn)出，要以最少的人力、最省的財(cái)力、物力來(lái)實(shí)現(xiàn)全面成本管理的目標(biāo)任務(wù)，因此醫(yī)院成本目標(biāo)管理的原則不是追求形式，不是謀求時(shí)髦，而應(yīng)立足于取得效益和效果，使花費(fèi)的成本都能轉(zhuǎn)化為病人取得的對(duì)疾病診治的成效和質(zhì)量。
4要樹(shù)立“戰(zhàn)略成本管理”的理念
戰(zhàn)略成本管理(strategiccostmanagement)是圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而進(jìn)行的成本功能擴(kuò)展與創(chuàng)新，代表了當(dāng)代成本管理的發(fā)展方向。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，而戰(zhàn)略成本管理重在成本統(tǒng)籌配置，達(dá)到成本與效益的最佳比值。傳統(tǒng)的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費(fèi)、藥品費(fèi)及管理費(fèi)用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場(chǎng)開(kāi)拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、人文建設(shè)等，因此不能全面揭示醫(yī)院成本的真正構(gòu)成［3］。
（一）高校責(zé)任預(yù)算的涵義 從預(yù)算內(nèi)容的緯度和級(jí)次作用角度看，高校預(yù)算可以劃分為全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算。前者是以學(xué)校整體為預(yù)算主體，以學(xué)校經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的內(nèi)容為預(yù)算對(duì)象，預(yù)算內(nèi)容包括收入預(yù)算、基本支出預(yù)算、項(xiàng)目支出預(yù)算、政府采購(gòu)預(yù)算，最后形成收支平衡預(yù)算；后者是以學(xué)校的各責(zé)任中心為預(yù)算主體，以各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的內(nèi)容為預(yù)算對(duì)象，將全面預(yù)算根據(jù)權(quán)責(zé)關(guān)系所進(jìn)行的分解與落實(shí)。這種分解與落實(shí)有兩層涵義：一是預(yù)算數(shù)據(jù)的分解，即根據(jù)各責(zé)任中心的職責(zé)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的內(nèi)容，按照可控性原則，將全面預(yù)算數(shù)據(jù)分解到各責(zé)任中心；二是預(yù)算責(zé)任的分解和落實(shí)，即通過(guò)建立適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)有力的預(yù)算控制，嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)及有效的配套激勵(lì)措施，將預(yù)算責(zé)任真正落實(shí)到各責(zé)任中心，達(dá)到強(qiáng)化各責(zé)任主體受托責(zé)任的目的。這種預(yù)算的分解與落實(shí)不僅構(gòu)成了高校責(zé)任預(yù)算管理體系的主體，更是高校實(shí)施內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制成功與否的關(guān)鍵。
（二）高校責(zé)任預(yù)算管理的軟約束隨著財(cái)政預(yù)算管理體制改革的推行，高校通過(guò)將預(yù)算內(nèi)外收支全部納入部門(mén)預(yù)算范圍，這從形式上基本符合全面預(yù)算的要求；但不可否認(rèn)的是多年來(lái)形成的粗放式預(yù)算管理，使當(dāng)前高校的責(zé)任預(yù)算管理體系的建設(shè)還相對(duì)滯后，進(jìn)而造成高校預(yù)算管理現(xiàn)狀與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求之間存在較大的差距，這種差距主要表現(xiàn)就是預(yù)算軟約束。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論研究表明，預(yù)算軟約束問(wèn)題產(chǎn)生的根源在于資金使用的決策者不對(duì)決策后果承擔(dān)責(zé)任，具體到高校預(yù)算軟約束就是，管理者認(rèn)為，高校是全額財(cái)政撥款單位，其功能就是運(yùn)用政府的資金來(lái)為社會(huì)提供公共教育服務(wù)；如果高校在財(cái)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)財(cái)務(wù)赤字，政府會(huì)出于保障教育和政治方面的考慮，一般要追加教育投入，從而也就形成了超預(yù)算支出會(huì)得到財(cái)政預(yù)算追加的預(yù)期。這種不加控制的預(yù)算軟約束就導(dǎo)致了兩方面的后果：一是高校管理者對(duì)決策的后果不用承擔(dān)任何責(zé)任，從而決策隨意性和盲目性，好大喜功，預(yù)算資金使用效益意識(shí)淡??；二是由于存在追加財(cái)政補(bǔ)助的預(yù)期，責(zé)任者對(duì)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性認(rèn)識(shí)不夠，預(yù)算編制粗放，預(yù)算執(zhí)行隨意，預(yù)算控制松弛。
二、高校責(zé)任預(yù)算管理體系理念構(gòu)建
（一）責(zé)任分解的觀念現(xiàn)代管理理論表明，要想對(duì)成本實(shí)施控制，就要通過(guò)責(zé)任細(xì)分和作業(yè)成本法等措施將不可控的公共成本轉(zhuǎn)化為可控的責(zé)任成本，并確立“誰(shuí)使用、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)付費(fèi)”的約束激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前造成高校資金使用效益低下、浪費(fèi)嚴(yán)重的一個(gè)重要原因就是相當(dāng)比重的公用支出（如水電）由學(xué)校統(tǒng)一承擔(dān)，而沒(méi)有將其分解到具體的責(zé)任單位使之成為可控的責(zé)任成本。因此，構(gòu)建高校責(zé)任預(yù)算管理體系，就要通過(guò)深化責(zé)任分解，盡可能地將不可控的成本項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為可控的責(zé)任成本。
（二）目標(biāo)管理理念目標(biāo)管理源于美國(guó)管理大師彼得?德魯克, 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。因此，高校在編制部門(mén)預(yù)算時(shí)，要在責(zé)任單位提供的預(yù)算信息基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)總體目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，保證部門(mén)預(yù)算符合學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略。在部門(mén)預(yù)算批復(fù)后，其相應(yīng)指標(biāo)要作為目標(biāo)分解至相應(yīng)的責(zé)任中心，實(shí)行“核定定額、指標(biāo)劃撥、超支不補(bǔ)、節(jié)余留用”的管理模式，以保證部門(mén)預(yù)算與校內(nèi)預(yù)算相互銜接，并得以貫徹和落實(shí)。此外，目標(biāo)管理理念還要求高校建立以財(cái)權(quán)與事權(quán)相統(tǒng)一為主要特征的授權(quán)管理體系，調(diào)動(dòng)各責(zé)任單位理財(cái)?shù)姆e極性，以形成“全員理財(cái)”的態(tài)勢(shì)。
（三）成本效益觀念雖然支出和成本都是用于描述資源耗費(fèi)的價(jià)值，但兩者卻是兩個(gè)不同的概念，前者強(qiáng)調(diào)資金的使用和與收入之間的平衡性，后者則強(qiáng)調(diào)資金使用的必要性和效率與效益性。長(zhǎng)期以來(lái)，高校預(yù)算管理側(cè)重于預(yù)算收入的可實(shí)現(xiàn)和預(yù)算支出的可控，強(qiáng)調(diào)的是在收支平衡下保證高校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)高校資金的使用效率和效益并沒(méi)有給與足夠的關(guān)注。在這種體制下，高校會(huì)計(jì)核算采用的是收付實(shí)現(xiàn)制而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，財(cái)務(wù)管理也缺乏進(jìn)行成本核算和成本管理的內(nèi)在動(dòng)力，因而資金的使用效率和效益低下，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，樹(shù)立成本觀念，綜合運(yùn)用目標(biāo)責(zé)任成本、成本－效益分析等手段，強(qiáng)化目標(biāo)成本的控制與考核，提高資金使用效益。
（四）增量預(yù)算的效用遞減觀念邊際效用遞減規(guī)律指出：資金在某一方面的投入量增加以后，雖然在這一方面的效用和總效用均會(huì)有所增加，但在這一方面的邊際效用將隨著資金的繼續(xù)投入而逐漸降低。因此，對(duì)于項(xiàng)目增加預(yù)算支出導(dǎo)致的功能價(jià)值增加必須通過(guò)增量而非總量分析比較，通過(guò)增量分析，明確增量預(yù)算安排在邊際或接近邊際時(shí)才是必要的和有用的。
三、高校責(zé)任預(yù)算管理體系構(gòu)建
（一）建立與責(zé)任預(yù)算管理需求相適應(yīng)的責(zé)任中心責(zé)任中心是指負(fù)有一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利的組織機(jī)構(gòu)。高校應(yīng)根據(jù)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，建立相應(yīng)的管理層次，按照分層負(fù)責(zé)的原則，建立責(zé)任中心，明確各層次責(zé)任中心的責(zé)任范圍、責(zé)任人和責(zé)任目標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)責(zé)任中心所承擔(dān)的權(quán)利與責(zé)任所產(chǎn)生的成本動(dòng)因的不同，以及對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)量的方式和計(jì)量產(chǎn)出的困難程度，將其劃分為不同類型的責(zé)任中心。如學(xué)校黨政、行政職能部門(mén)，其工作性質(zhì)是定性的，故可建立酌量性費(fèi)用中心；直接教學(xué)的院系，一方面要保證按質(zhì)按量完成教學(xué)任務(wù)， 又要對(duì)教學(xué)經(jīng)費(fèi)數(shù)額負(fù)責(zé)， 因而可建立考核教學(xué)質(zhì)量和經(jīng)費(fèi)支出數(shù)額的責(zé)任中心等。
（二）建立各級(jí)責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制根據(jù)《關(guān)于高校建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)意見(jiàn)》的要求，結(jié)合責(zé)任中心劃分的情況，在權(quán)責(zé)對(duì)等原則和強(qiáng)化責(zé)任要求下，建立各級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并以“契約”形式將各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、應(yīng)遵循的制度規(guī)范和應(yīng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)下達(dá)給各經(jīng)濟(jì)責(zé)任承擔(dān)者，使其既能明確自身的工作職責(zé)和具體目標(biāo)， 又因有“契約”的存在而受到約束。
（三）建立有效的財(cái)務(wù)管理控制模式財(cái)務(wù)管理體制的核心是集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題，根據(jù)責(zé)任預(yù)算管理的要求和治理預(yù)算軟約束的需要，高校應(yīng)采取分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。但這種體制并不是簡(jiǎn)單的將權(quán)力下放，而是一種適度的授權(quán)，即通過(guò)授權(quán)管理將各種決策配置到掌握信息最多、最具有管理能力、最能負(fù)責(zé)且最能起到激勵(lì)作用的相應(yīng)層次上，并且根據(jù)目標(biāo)的一致性的要求，層次決策權(quán)的行使要接受學(xué)校的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，這種分權(quán)也并不意味著分散，各自為政，而是根據(jù)財(cái)政預(yù)算管理體制改革的要求，當(dāng)建立以“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、統(tǒng)一結(jié)算、集中核算”為主要特征的運(yùn)行模式，通過(guò)集中管理，由學(xué)校財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)校內(nèi)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行資金結(jié)算、會(huì)計(jì)管理和財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)而建立透明、規(guī)范、高效、權(quán)責(zé)對(duì)等的分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。
（四）建立責(zé)任預(yù)算運(yùn)行的保障機(jī)制為科學(xué)、全面的責(zé)任預(yù)算管理奠定良好的基礎(chǔ)，高?？赏ㄟ^(guò)目標(biāo)管理將部門(mén)預(yù)算指標(biāo)作為目標(biāo)分解到相應(yīng)的責(zé)任中心，實(shí)行一個(gè)責(zé)任中心一本預(yù)算。借鑒ERP集中管理思想，構(gòu)建將不同類型、不同主題的數(shù)據(jù)自動(dòng)集成的綜合信息平臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和信息處理融為一體，完成對(duì)內(nèi)部的信息流、 業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全方位、多角度、綜合立體的直接控制、精細(xì)控制和集成控制。通過(guò)嚴(yán)格的資金收支管理、科學(xué)的指標(biāo)分配、及時(shí)的預(yù)算預(yù)警等措施， 維護(hù)部門(mén)預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
（五）健全責(zé)任預(yù)算的績(jī)效考評(píng)制度建立基于高?？?jī)效內(nèi)涵的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系和教育活動(dòng)支出過(guò)程特征的績(jī)效考評(píng)制度，通過(guò)解析“經(jīng)濟(jì)”（Economy）、“效率”（Efficiency）、“效益”（Effective-
ness）（簡(jiǎn)稱“3E”）指標(biāo)在教育活動(dòng)中的內(nèi)涵，從投入、過(guò)程、產(chǎn)出和效果來(lái)架構(gòu)基于責(zé)任預(yù)算管理過(guò)程中的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以多元價(jià)值指標(biāo)體系取代傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，更好地體現(xiàn)“管理的責(zé)任”，從而使“被授權(quán)的管理者根據(jù)既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)完成既定的任務(wù)”。
（六）落實(shí)責(zé)任預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)通過(guò)對(duì)各責(zé)任中心在預(yù)算年度內(nèi)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況和績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行分析考核和評(píng)價(jià)，引導(dǎo)和推動(dòng)各責(zé)任中心在一個(gè)完整的評(píng)估分析框架體系內(nèi)，改進(jìn)和完善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，提高資源的使用效率。同時(shí)，將責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與責(zé)任中心全體成員收益和下年度預(yù)算掛鉤，有利于促進(jìn)責(zé)任中心全體成員在不斷提高工作質(zhì)量的前提下切實(shí)提高資源使用效率。
參考文獻(xiàn)：
［1］阿爾伯特.C.海迪等著，茍燕楠、董靜譯：《公共預(yù)算經(jīng)典――現(xiàn)代預(yù)算之路（第三版）》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2006年版。
［2］Ingram、Albright&Hill著，陳晉平、程小可譯：《管理會(huì)計(jì)――決策信息（第2版）》，中信出版社2004年版。
摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銀行的經(jīng)濟(jì)核算制成為財(cái)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)發(fā)展的重要內(nèi)容，為了更好的對(duì)銀行經(jīng)濟(jì)核算制進(jìn)行了解和分析，推動(dòng)銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，保證銀行資金鏈的連續(xù)，我們對(duì)經(jīng)濟(jì)核算制的概念以及內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)述分析，對(duì)銀行工作系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)有著重要作用。
關(guān)鍵詞：銀行 經(jīng)濟(jì)核算制 成本 利潤(rùn)
隨著時(shí)代的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式已經(jīng)出現(xiàn)了很大變化。金融業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。要推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，就要大力發(fā)展金融改革，進(jìn)而推動(dòng)銀行自身的企業(yè)化管理。對(duì)于現(xiàn)如今的銀行發(fā)展而言，已經(jīng)具備了獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算體系，對(duì)于會(huì)計(jì)的運(yùn)用逐漸靈活。本文所研究的經(jīng)濟(jì)核算制，就是依據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)銀行內(nèi)部以及自身的經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行處理，利用統(tǒng)計(jì)、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)銀行的利益關(guān)系進(jìn)行管理。
一、經(jīng)濟(jì)核算制的概念及內(nèi)容
經(jīng)濟(jì)核算制，就是利用相關(guān)規(guī)范以及制度、章程等對(duì)銀行內(nèi)部的各種利益關(guān)系進(jìn)行處理，作為一種企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理形式而存在。對(duì)于銀行的經(jīng)濟(jì)核算制而言，主要包括經(jīng)濟(jì)權(quán)力、銀行經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及銀行職工所具備的經(jīng)濟(jì)利益。
對(duì)于銀行的經(jīng)濟(jì)權(quán)力而言，主要是指銀行自身的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，這也是銀行實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算制最主要的前提。銀行作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)組織，需要建立一種企業(yè)管理機(jī)制，更好的適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，提升自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，最大程度發(fā)揮銀行資金的作用，對(duì)銀行自身的發(fā)展以及資金等資源的合理分配起到積極促進(jìn)作用。而且銀行具備自主經(jīng)營(yíng)以及管理權(quán)，也是銀行實(shí)現(xiàn)資金有效配置，促進(jìn)資金鏈流暢運(yùn)行的關(guān)鍵。從這一層面講，經(jīng)濟(jì)核算制有助于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。銀行本身具有的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，需要對(duì)銀行自身的各項(xiàng)權(quán)利進(jìn)行管理和分配。信貸計(jì)劃管理權(quán)、信貸資金以及財(cái)務(wù)收支、銀行人事等方面的管理權(quán)都需要進(jìn)行明確規(guī)定。而這些管理權(quán)理應(yīng)交予銀行，由銀行自由進(jìn)行處理，只有這樣，才能保證銀行資金循環(huán)的流暢性，進(jìn)而加快銀行系統(tǒng)的資金周轉(zhuǎn)速度。
對(duì)于信貸資金管理權(quán)，主要是依據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)以及明文規(guī)定，銀行可以在自己的權(quán)力范圍以內(nèi)對(duì)信貸資金以及存款進(jìn)行管理。也就是銀行可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)信貸單位進(jìn)行審核，決定是否同意貸款，并且可以根據(jù)不同情況不同對(duì)待。銀行可以對(duì)貸款信譽(yù)較高，企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)的進(jìn)行優(yōu)惠，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；對(duì)于不利于社會(huì)發(fā)展以及違反國(guó)家規(guī)定的行為則需要進(jìn)行抵制。任何部門(mén)都不得干預(yù)銀行的自主管理權(quán)，銀行對(duì)自己的管理行為負(fù)責(zé)，關(guān)于貸款的各項(xiàng)事宜銀行都在法律法規(guī)規(guī)定的范圍內(nèi)享有自主權(quán)。銀行在貸款利率的把握上，并不要求銀行必須達(dá)到某一指標(biāo)，而是可以在國(guó)家制定的利率標(biāo)準(zhǔn)上下浮動(dòng)。銀行的實(shí)際利率可以根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)以及發(fā)展進(jìn)行區(qū)分。通過(guò)對(duì)不同企業(yè)不同對(duì)待，可以充分發(fā)揮利率存在的主要作用，進(jìn)而改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到調(diào)節(jié)作用。
對(duì)于財(cái)務(wù)收支管理權(quán)，主要是指對(duì)銀行的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，完善管理體制。合理的規(guī)劃、使用銀行的資金。對(duì)于銀行自身的利潤(rùn)，可以根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理和分配，也可以作為內(nèi)部人員的福利進(jìn)行劃分，但要滿足我國(guó)的分配制度和原則。對(duì)于人事管理權(quán)而言，就是要由黨委統(tǒng)一管理和領(lǐng)導(dǎo)，并在銀行內(nèi)部設(shè)置自己的人事管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部員工的人事調(diào)動(dòng)，因而對(duì)于人事管理，銀行具有自主決定權(quán)。
二、銀行經(jīng)濟(jì)核算制的成本和利潤(rùn)
對(duì)于銀行經(jīng)濟(jì)核算制中的成本，需要加強(qiáng)分析以及控制 ，只有對(duì)銀行的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行充分分析和管理才稱得上是成本核算。對(duì)于成本和利潤(rùn)而言，是相互變化、相互影響的在對(duì)銀行自身的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理時(shí)，需要有全局觀念，從而對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有充分正確的認(rèn)識(shí)。而且在對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行處理時(shí)，也要具有成本觀念，從而不斷加強(qiáng)對(duì)成本的分析以及控制。對(duì)于成本而言，包含固定成本以及變動(dòng)成本兩部分。
固定成本主要包含工資、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)以及國(guó)家財(cái)政撥出資金使用等相關(guān)費(fèi)用和專項(xiàng)支出等，這些一般都不會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的變化而有所變動(dòng)。但是在滿足正常業(yè)務(wù)支出需要的前提下，盡量減少不必要的支出，如果業(yè)務(wù)收入有所增加，則可以在條件允許的情況下，增加費(fèi)用預(yù)算。對(duì)于意外事件以及不可控制的經(jīng)營(yíng)因素而言，則無(wú)法對(duì)其成本進(jìn)行控制。如果固定成本不能保持恒定或者必須增加的前提下，則要增加盈利就需要不斷發(fā)展業(yè)務(wù)。對(duì)于變動(dòng)成本而言，主要包含各項(xiàng)利息支出以及其他業(yè)務(wù)所必須的支出。變動(dòng)成本會(huì)隨著業(yè)務(wù)量自身的變動(dòng)而變動(dòng)，而且與業(yè)務(wù)收益形成較為穩(wěn)定的比率關(guān)系。
對(duì)于銀行經(jīng)濟(jì)核算制的利潤(rùn)而言，經(jīng)濟(jì)核算制的利潤(rùn)機(jī)制可以推動(dòng)銀行發(fā)展業(yè)務(wù)、改善經(jīng)營(yíng)，但這在很大程度上取決于經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的正確處理即利潤(rùn)的合理分配。 銀行利潤(rùn)來(lái)自國(guó)民收人分配，但其本身還要經(jīng)過(guò)只次再分配。第一次是在國(guó)家與銀行之間進(jìn)行分配，第二次是在上下級(jí)行之間進(jìn)行分配，第三次是在基本核算單位內(nèi)部進(jìn)行分配。至關(guān)重要的是第一次分配。銀行應(yīng)當(dāng)為全民積累多作貢獻(xiàn)，這也是實(shí)行企業(yè)化后可以預(yù)期的經(jīng)濟(jì)成果。但是銀行利潤(rùn)的再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)，也需要必要的物質(zhì)條件。我國(guó)銀行目前的營(yíng)業(yè)設(shè)施和技術(shù)裝備不僅大大落后于外國(guó)銀行，也大大落后于國(guó)內(nèi)很多工商企業(yè)，在開(kāi)放城市尤其令人觸目。這是長(zhǎng)期行政化管理遺留的欠賬，但要還清這筆帳，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)設(shè)施和經(jīng)營(yíng)手段的逐步更新，就需要多年的連續(xù)投資。至于銀行現(xiàn)代化，那更需要巨額投資了。而在實(shí)行企業(yè)化后，這種投資將主要來(lái)自銀行本身的積累。
三、總結(jié)
金融改革要求銀行實(shí)現(xiàn)企業(yè)化管理。只有這樣，才能使它在國(guó)家計(jì)劃和管理的前提下，成為擁有一定數(shù)量資金、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、責(zé)權(quán)利一致的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。而實(shí)現(xiàn)企業(yè)化必須采取經(jīng)濟(jì)核算制的管理形式。換言之，實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算制，也就是按企業(yè)化原則或商業(yè)原則來(lái)安排和處理經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，來(lái)管理銀行。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】責(zé)任會(huì)計(jì) 內(nèi)部控制 激勵(lì) 績(jī)效考核
一、責(zé)任會(huì)計(jì)概述
責(zé)任會(huì)計(jì)是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一整套會(huì)計(jì)制度。它是社會(huì)化大生產(chǎn)與企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的產(chǎn)物；
責(zé)任會(huì)計(jì)制度根據(jù)可控性原則，一致性原則，目標(biāo)一致性原則建立，它將企業(yè)劃分為各種不同形式的責(zé)任中心，建立起以各責(zé)任中心為主體，以權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一為特征，以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任考核為內(nèi)容，通過(guò)信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。責(zé)任會(huì)計(jì)制度的實(shí)施，旨在產(chǎn)生激勵(lì)作用，激發(fā)各級(jí)員工的自覺(jué)性，從而有利于企業(yè)內(nèi)部貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。
二、責(zé)任會(huì)計(jì)與內(nèi)部控制
內(nèi)部控制是一個(gè)由主體的董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的，旨在為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)、報(bào)告和合規(guī)目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程。在分權(quán)式管理的企業(yè)中，內(nèi)部控制是作為制約機(jī)制實(shí)施的，目標(biāo)是設(shè)置有效的監(jiān)控體系，保護(hù)所有者的利益。內(nèi)部控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)是所有者、上層管理者與下層管理者和普通員工之間的關(guān)系，責(zé)任會(huì)計(jì)中將企業(yè)部門(mén)劃分為獨(dú)立責(zé)任中心的本質(zhì)也是行為。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要組成部分，包括預(yù)算管理委T會(huì)，預(yù)算專職部門(mén)以及預(yù)算執(zhí)行單位。責(zé)任會(huì)計(jì)制度的實(shí)施位于全面預(yù)算管理的大框架下，責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)制定全面預(yù)算工作的延伸，它的議題正是全面預(yù)算的組織實(shí)施。
三、責(zé)任會(huì)計(jì)在內(nèi)部控制中的運(yùn)用
企業(yè)作為一個(gè)整體，各職能部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。為了防止出現(xiàn)目標(biāo)不一致的情況，企業(yè)必須協(xié)調(diào)所有員工的努力。協(xié)調(diào)企業(yè)的努力意味著向規(guī)劃和控制企業(yè)資源的管理人員分配責(zé)任。那么，企業(yè)應(yīng)如何協(xié)調(diào)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度呢？
（一）建立責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍
責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部（責(zé)任）單位。責(zé)任中心既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系。責(zé)任中心可大可小，它可以是一條專門(mén)的生產(chǎn)線，也可以是整個(gè)企業(yè)。根據(jù)個(gè)層次的控制權(quán)力以及責(zé)任范圍的不同，通常把企業(yè)責(zé)任中心劃分為三種：
成本中心――只對(duì)成本負(fù)責(zé)。
利潤(rùn)中心――只對(duì)收入負(fù)責(zé)。
投資中心――對(duì)投資、收入和成本負(fù)責(zé)。
責(zé)任中心在權(quán)限范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行職責(zé)，對(duì)各自負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行預(yù)算編制。劃分責(zé)任中心的目的是為了充分調(diào)動(dòng)一切積極的因素，使各中心在職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)可控的目標(biāo)。
（二）編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任指標(biāo)
企業(yè)的目標(biāo)通常由高層管理人員設(shè)定，為了能夠更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將總目標(biāo)層層分解，具體落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任中心，作為其開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、評(píng)價(jià)工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)。分解目標(biāo)的一個(gè)手段就是編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤(rùn)和投資等為對(duì)象編制的預(yù)算。通過(guò)編制責(zé)任預(yù)算可以明確各責(zé)任中心的責(zé)任，并通過(guò)與企業(yè)總預(yù)算的一致性，以確保其實(shí)現(xiàn)。
（三）建立跟蹤系統(tǒng)，進(jìn)行反饋控制
對(duì)每一個(gè)責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤系統(tǒng)，定期將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)對(duì)比，找出差異，分析原因，控制和調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由于責(zé)任預(yù)算是能夠被責(zé)任中心直接控制的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，一旦出現(xiàn)實(shí)際偏離預(yù)算較大的情況，責(zé)任中心能夠立即做出反應(yīng)，及時(shí)調(diào)整。確保與預(yù)算目標(biāo)的一致性。
（四）編制責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核
責(zé)任報(bào)告是根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)記錄編制的反映責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，揭示責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異的內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)告。根據(jù)可控性原則，各經(jīng)營(yíng)單位對(duì)其職權(quán)范圍內(nèi)可以控制的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)，對(duì)于各單位非控制范圍內(nèi)產(chǎn)生的收益與費(fèi)用，通過(guò)合理的會(huì)計(jì)調(diào)整，及剔除總公司給予的各種補(bǔ)貼，以真實(shí)反映其經(jīng)營(yíng)效果。通過(guò)定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)各責(zé)任中心的工作成果進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，以實(shí)際成果的好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而最大限度調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，促使其相互協(xié)調(diào)，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。
四、建議分析
（1）合理劃分責(zé)任中心必須充分考慮企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、人員素質(zhì)、管理要求及可操作性等因素，按縱向的委托關(guān)系和橫向的業(yè)務(wù)關(guān)系來(lái)加以劃分，使責(zé)任中心的劃分與企業(yè)作業(yè)流程緊密結(jié)合，既重視基層，同時(shí)也要兼顧高層。
（2）責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施通常需要制定企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并且與內(nèi)部管理層的分權(quán)程度相適應(yīng)。合適的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法可以使每個(gè)子單位的管理者做出的決策對(duì)于整個(gè)組織而言都是最優(yōu)的，它可以促成目標(biāo)一致性的達(dá)成。
（3）建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使責(zé)權(quán)利落到實(shí)處。不同責(zé)任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績(jī)比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標(biāo)完成率并不意味著企業(yè)做出了同樣的貢獻(xiàn)，并且易使各部門(mén)感到不公平合理，不能充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極主動(dòng)性，不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求變化做出迅速的反應(yīng)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對(duì)于不同的考核對(duì)象，要用不同的方法。
（4）責(zé)任會(huì)計(jì)制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵(lì)職能能否得以實(shí)現(xiàn)。責(zé)任會(huì)計(jì)如果沒(méi)有強(qiáng)有力的激勵(lì)做保障，即使計(jì)劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能事倍功半，得不到預(yù)期的效果。責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，充分考慮責(zé)任人的行為，根據(jù)責(zé)任人的行為實(shí)行物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，完善激勵(lì)機(jī)制。
五、結(jié)語(yǔ)
責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建立體現(xiàn)了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的要求，要想有效實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度，必須有效到責(zé)任會(huì)計(jì)的各個(gè)方面，不應(yīng)只強(qiáng)調(diào)其中的一方面。責(zé)任會(huì)計(jì)的各個(gè)方面都是互相聯(lián)系、相互作用、缺一不可的有機(jī)組成部分。組織機(jī)構(gòu)都應(yīng)當(dāng)更新概念并仔細(xì)規(guī)劃責(zé)任會(huì)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，重視責(zé)任會(huì)計(jì)，讓責(zé)任會(huì)計(jì)在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮更好的作用。
工程項(xiàng)目是施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本載體，做好項(xiàng)目、確保效益是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理模式?jīng)Q定了資源配置方式、授權(quán)管控流程等項(xiàng)目管理要素，進(jìn)而決定項(xiàng)目管理水平、項(xiàng)目效率和項(xiàng)目效益，可以說(shuō)，提高項(xiàng)目效益應(yīng)從完善項(xiàng)目管理模式開(kāi)始。
近年來(lái)，火電電源項(xiàng)目效益和利潤(rùn)水平持續(xù)走低，電建企業(yè)經(jīng)營(yíng)困頓，發(fā)展舉步維艱。這固然與日益嚴(yán)峻的外部發(fā)展形勢(shì)和日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有關(guān)，但同時(shí)與電建企業(yè)的項(xiàng)目管理模式、資源配置效率和項(xiàng)目管理水平有著密切的聯(lián)系。比較而言，同一臺(tái)600MW機(jī)組項(xiàng)目，概算水平和中標(biāo)價(jià)格基本相同，電建企業(yè)甲盈利不菲，電建企業(yè)乙則虧損嚴(yán)重。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體，外部市場(chǎng)環(huán)境無(wú)法左右，只能眼睛向內(nèi)，只有通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，實(shí)行內(nèi)部挖潛，才能確保項(xiàng)目效益。其中如何完善項(xiàng)目管理模式，提高項(xiàng)目效率是其中重要的一環(huán)。
中建企業(yè)項(xiàng)目管理基本模式
電建企業(yè)承建的火電項(xiàng)目資金、技術(shù)、勞動(dòng)力密集，具有施工周期長(zhǎng)（一般兩到三年）、技術(shù)含量高、資源需求量大等特點(diǎn)。目前電建企業(yè)項(xiàng)目管理模式一般認(rèn)為有兩種，即所謂的“法人管項(xiàng)目”和“項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目”，其中以第一種模式為主要狀態(tài)。
法人管項(xiàng)目。所謂“法人管項(xiàng)目”，是指企業(yè)在承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施法律責(zé)任的同時(shí)，將項(xiàng)目資金、分包管理、施工機(jī)械、材料采購(gòu)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)諸要素集中在公司層面進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理只是代表企業(yè)管理項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)及相關(guān)方的管理與協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目管理的意圖，項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行者而不是決策者，其核心是通過(guò)加強(qiáng)法人層面對(duì)人財(cái)物的“三集中”管控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目是成本中心，公司是利潤(rùn)中心的管理理念。
項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目。所謂“項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目”一般是指采取項(xiàng)目經(jīng)理承包制的管理模式。公司把合同訂單拿回來(lái)之后，與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂承包合同，公司僅根據(jù)項(xiàng)目具體情況收取一定的管理費(fèi)，項(xiàng)目的資源配置、組織協(xié)調(diào)與實(shí)施均由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的決策者，擁有對(duì)項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)性權(quán)力，其核心是通過(guò)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的充分授權(quán)與利益分享來(lái)調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，實(shí)現(xiàn)完成好項(xiàng)目，并將項(xiàng)目作為公司利潤(rùn)中心的管理理念。
兩種模式的優(yōu)點(diǎn)與不足
當(dāng)前，無(wú)論采取“法人管項(xiàng)目”模式，還是“項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目”模式，均存在定的問(wèn)題和困惑，各企業(yè)也在不斷探討項(xiàng)目管理中如何做好責(zé)、權(quán)、利等的分配與平衡，不斷完善項(xiàng)目管理模式，以體現(xiàn)施工企業(yè)充分激勵(lì)、有效約束的管理藝術(shù)。
“法人管項(xiàng)目”模式通過(guò)人財(cái)物等資源的集中管控，能優(yōu)化資源配置，充分體現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，整體效益最大化的原則，能對(duì)工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度有效管控，能降低工程成本，提高企業(yè)整體效益。通過(guò)法人層面對(duì)項(xiàng)目的直接掌控，可有效防范規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力與義務(wù)的統(tǒng)一。不足之處是由于資源配置權(quán)集中在法人層面，項(xiàng)目經(jīng)理的主觀能動(dòng)性有所降低，管項(xiàng)目的積極性和責(zé)任心受到一定的影響，由于資源配置決策在公司層面，容易忽略現(xiàn)場(chǎng)的復(fù)雜性和可變性，增加了盲目決策的可能。
“項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目”模式賦予了項(xiàng)目經(jīng)理較大的管控權(quán)力和利益分享份額，能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理干好項(xiàng)目的積極性和主觀能動(dòng)性，對(duì)單個(gè)項(xiàng)目資源配置效率的充分發(fā)揮，成本有效降低（當(dāng)然還與項(xiàng)目經(jīng)理的能力水平有關(guān)）能起到較好的效果。其缺點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮臋?quán)力，但卻不能承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，甚至為了短期的項(xiàng)目利益犧牲公司的信譽(yù)和品牌。企業(yè)法人層面實(shí)際上失去了對(duì)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本的掌控。由于合同是和公司法人簽訂的，公司必須承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。該種模式下，一個(gè)項(xiàng)目的成敗與否很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力和職業(yè)操守，項(xiàng)目管理極有可能失控，從而影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，影響公司品牌形象和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
完善“法人管項(xiàng)目”的項(xiàng)目管理模式，提高項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目效益
從企業(yè)品牌建設(shè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，“法人管項(xiàng)目”的管理模式更適合電建企業(yè)的實(shí)際情況。當(dāng)前，電建企業(yè)大多采取“法人管項(xiàng)目”的管理模式。拿回項(xiàng)目訂單后，由公司選定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，配置相應(yīng)的資源，公司通過(guò)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等手段實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的管控，在該模式下，盡管各企業(yè)根據(jù)企業(yè)的不同特點(diǎn)有不同的管理手段，但管理理念基本都是一致的，其管理水平的高低體現(xiàn)在是否正確處理好了集權(quán)與分權(quán)，激勵(lì)與監(jiān)督等關(guān)系上。
建立科學(xué)的授權(quán)管理體系，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。無(wú)論采取什么樣的管理模式，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理中的重要作用與地位是毋庸置疑的，在“法人管項(xiàng)目”的模式下，如何既充分發(fā)揮公司整體資源配置的優(yōu)勢(shì)，又能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性是一個(gè)值得探討的課題。
部分企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)公司法人層面對(duì)項(xiàng)目的管控作用，，公司決策層對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各種生產(chǎn)要素管的太多太死，這不僅增加了公司決策層的負(fù)擔(dān)，同時(shí)也捆住了項(xiàng)目經(jīng)理的手腳，反而不利于項(xiàng)目安全質(zhì)量進(jìn)度及成本等的管控。
從法人管項(xiàng)目的概念可以看出，該模式并不是法人層面直接管理項(xiàng)目，而是通過(guò)恰當(dāng)劃分法人層面與項(xiàng)目部的責(zé)權(quán)利，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)法人的項(xiàng)目管理意圖，因此合理的分權(quán)（責(zé)）與集權(quán)（責(zé)）是個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題?？偟脑瓌t應(yīng)是財(cái)權(quán)及重大決策權(quán)公司集中管理。所謂財(cái)權(quán)的集中管理主要是指收支兩條線管理和資金預(yù)算管理，所謂重大決策權(quán)公司集中管理．主要是指重要合同簽約、項(xiàng)目班子配置、重要分承包方的選擇、重要大宗材料的采購(gòu)等。除了以上的兩大權(quán)利之外，其他則可以分權(quán)于項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)才能使其充分行使管控項(xiàng)目的能力和手段，才可能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其管好項(xiàng)目的積極性，當(dāng)然在給予權(quán)力、發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用的同時(shí)，實(shí)行有效的約束機(jī)制也是十分必要的。在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，尤其要正確處理好以下幾方面集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能提高項(xiàng)目管理整體效率，確保項(xiàng)目效益。
分承包商的選擇權(quán)。施工規(guī)模較大的企業(yè)不可能全靠自身力量完成施工任務(wù)，部分施工任務(wù)采取分包的方式完成，分承包方的選擇是項(xiàng)目資源配置的重要途徑。在分承包商的選擇管理活動(dòng)中，公司層面一般進(jìn)行分承包方的年度考核、分承包方的資質(zhì)審查，建立分承包方分專業(yè)的資源庫(kù)等工作。項(xiàng)目部對(duì)各分承包方實(shí)際履約能力了解較多，因此一般分承包方的選擇權(quán)應(yīng)由項(xiàng)目部主導(dǎo)完成，公司僅對(duì)重大分承包項(xiàng)目（如主廠房建筑分包等）招標(biāo)選擇分承包方。但無(wú)論項(xiàng)目部主導(dǎo)還是公司主導(dǎo)均應(yīng)在公司統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái)（集中采購(gòu)平臺(tái)）上進(jìn)行，以增加分承包方選擇的透明性、公平性和合理性，進(jìn)而降低分包成本。
物資采購(gòu)權(quán)。大多數(shù)電建企業(yè)均采用公司集中采購(gòu)的方式進(jìn)行項(xiàng)目物資采購(gòu)，這種模式的好處是通過(guò)集中批量采購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)，可以降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量。但過(guò)分強(qiáng)調(diào)集中采購(gòu)也有可能對(duì)材料供應(yīng)的及時(shí)性產(chǎn)生影響，從而影響工程進(jìn)度。解決的辦法是：公司對(duì)大宗重要的材料采取集中采購(gòu)，而將一些低值、易耗、普通材料的采購(gòu)權(quán)下放到項(xiàng)目部，具體的份額比例可根據(jù)公司及土程項(xiàng)目的不同情況分別對(duì)待。但無(wú)論項(xiàng)目部主導(dǎo)還是公司主導(dǎo)均應(yīng)在公司統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái)（集中采購(gòu)平臺(tái)）上進(jìn)行，以增加采購(gòu)活動(dòng)的透明性、公平性和合理性，進(jìn)而降低物資采購(gòu)成本。
資金使用權(quán)。電建企業(yè)對(duì)項(xiàng)目資金的管控一般采取收支兩條線，以收定支，月度預(yù)算管控的模式。在這種模式下，項(xiàng)目進(jìn)度款等按合同要求直接進(jìn)入公司賬戶，然后各項(xiàng)目部每月末根據(jù)項(xiàng)目資金需求情況申報(bào)下月資金計(jì)劃。公司月初召開(kāi)資金調(diào)度會(huì)分配安排各項(xiàng)目資金計(jì)劃，各項(xiàng)目按公司統(tǒng)一安排使用資金。這種模式可以在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)籌資金需求，最大限度地發(fā)揮資金的時(shí)間價(jià)值。但值得注意的是，如果在資金調(diào)度會(huì)上不僅對(duì)項(xiàng)目月度使用資金總量控制，而且對(duì)每項(xiàng)資金的使用均進(jìn)行詳細(xì)的管控，這反而不利于充分發(fā)揮資金的價(jià)值，過(guò)分束縛了項(xiàng)目經(jīng)理在月度資金使用上的手腳。宜采用公司對(duì)項(xiàng)目月度資金總量控制，提供分類使用意見(jiàn)，但允許項(xiàng)目經(jīng)理在總量可控分類不變的前提下有靈活調(diào)整的權(quán)力，以適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)情況變化的需要。這樣既能滿足公司對(duì)資金預(yù)算剛性控制的要求，又能給予項(xiàng)目經(jīng)理一定的自主權(quán)，充分用好資金對(duì)項(xiàng)目其它資源管控的手段，使有限的資金最大限度地發(fā)揮使用價(jià)值。
完善內(nèi)部管控流程，理順專業(yè)公司與項(xiàng)目部?jī)?nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。目前火電施工企業(yè)一般均設(shè)置專業(yè)施工公司，承擔(dān)項(xiàng)目的部分施工任務(wù)。但專業(yè)公司和項(xiàng)目部的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系各企業(yè)有所不同，歸納起來(lái)不外乎如下三種模式。
“平行承包”模式。在這種模式下，公司給項(xiàng)目部和專業(yè)公司平等下達(dá)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，項(xiàng)目部的絕大部分施工任務(wù)（專業(yè)公司專業(yè)涵蓋的全部施工任務(wù)）由專業(yè)公司負(fù)責(zé)自行或分包完成，分包單位等施工資源的配置由專業(yè)公司自主實(shí)施。項(xiàng)目部?jī)H負(fù)責(zé)項(xiàng)目協(xié)調(diào)及項(xiàng)目部掌握的部分成本的控制，這種模式的好處是項(xiàng)目部對(duì)完成施工任務(wù)投入的管理力量相對(duì)較小，可以集中精力從事項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、成本等管控，集中精力協(xié)調(diào)業(yè)主及外部相關(guān)方的關(guān)系。但一個(gè)項(xiàng)目同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)成本責(zé)任主體，往往內(nèi)部扯皮矛盾較多，項(xiàng)目部失去相關(guān)施工資源的調(diào)配權(quán)力，對(duì)項(xiàng)目整體管控，特別是進(jìn)度控制上顯得力不從心，對(duì)項(xiàng)目順利推進(jìn)反而產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。
“內(nèi)部市場(chǎng)”模式。在這種模式下，公司僅對(duì)項(xiàng)目部下達(dá)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，專業(yè)公司作為一個(gè)內(nèi)部分承包方在項(xiàng)目部承擔(dān)自身能力能夠完成的施工任務(wù)，工程價(jià)款參考內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)。專業(yè)公司完成的施工任務(wù)則由項(xiàng)目部直接發(fā)包與管理，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目成本責(zé)任主體清晰，公司考核的成本責(zé)任主體是項(xiàng)目部，對(duì)專業(yè)公司考核主要是施工任務(wù)（產(chǎn)值）的完成情況。但由于受內(nèi)部定額的合理性以及現(xiàn)場(chǎng)條件復(fù)雜多變等因素影響，項(xiàng)目部在與專業(yè)公司的內(nèi)部協(xié)議簽訂及執(zhí)行過(guò)程中仍存在較多的扯皮、內(nèi)耗等現(xiàn)象。
“扁平化”模式。在這種模式下，專業(yè)公司在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部不作為個(gè)二級(jí)單位存在，由項(xiàng)目部直接管理到班組，這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是減少了管理的中間環(huán)節(jié)，減少了項(xiàng)目部與專業(yè)公司之間的內(nèi)耗，明確了項(xiàng)目管理的成本責(zé)任主體，從而提高了管理效率，減少了管理成本。但這種模式下，公司的專業(yè)公司不直接參與項(xiàng)目管理，專業(yè)公司的定位為項(xiàng)目的資源配置機(jī)構(gòu)，這在一定程度上削弱了專業(yè)公司的職能，影響了專業(yè)公司的積極性，對(duì)專業(yè)公司在全公司范圍整體資源配置效率也產(chǎn)生一定的不利影響。
以上三種模式各有優(yōu)勢(shì)與不足，但第一種模式在某種程度上削弱了項(xiàng)目經(jīng)理層對(duì)工程的管控能力。第二、三種模式成本責(zé)任主體清晰，項(xiàng)目經(jīng)理層的核心地位及對(duì)項(xiàng)目的管控能力較為突出，能提高項(xiàng)目管理效率，節(jié)省管理成本，從而提升公司做好項(xiàng)目的能力，維護(hù)好公司的品牌形象。因此，后兩種模式比較適合火電施工項(xiàng)目專業(yè)公司與項(xiàng)目部的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任的關(guān)系處理。當(dāng)然其中存在的弊端和司題還要不斷改進(jìn)和完善。
實(shí)行目標(biāo)和對(duì)標(biāo)管理，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。項(xiàng)目?jī)?nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是“法人管項(xiàng)目的”主要管控手段，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制成敗與否的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確性、及時(shí)性及嚴(yán)格兌現(xiàn)這三個(gè)方面。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況結(jié)合市場(chǎng)編制內(nèi)部施工圖預(yù)算定額并嚴(yán)格執(zhí)行，這是內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制公平性、準(zhǔn)確性的基本條件。其次，工程開(kāi)工后應(yīng)及時(shí)下達(dá)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)。使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)了解指標(biāo)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，明確管理目標(biāo)。最后，工程完工各項(xiàng)條件具備后應(yīng)嚴(yán)格按下達(dá)指標(biāo)兌現(xiàn)。只有這樣才能推行好內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制這一“法人管項(xiàng)目”有效管控手段。
