時間：2022-03-11 20:09:12
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇連鎖經(jīng)營管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.成員企業(yè)多頭開戶，無法對資金流動實施有效監(jiān)控
連說企業(yè)管理難度相對較大，形成了管理階級多的組織機構，在對連鎖企業(yè)來說存在大量的閑置資金，這些資金相對比較分散；同時又在銀行貸如大量的資金，這也就存在了閑置資金高、貸款高的想象，也就很多時候也就導致資金的利用效率比較低，對于連鎖企業(yè)的財務費用和成本的增加，也就影響了連鎖企業(yè)的發(fā)展。由于長時間的控制，對于每一連鎖企業(yè)的資金的發(fā)展進行全力的配置，也就可以高校的利用企業(yè)資金，提高企業(yè)資金的利用效率。在對公司資金的運用中要有詳細的記錄，保證資金的去向準確。對于企業(yè)內部人員的控制，我們要進行全面的管理，保證公司的真實的資金的情況，在會計核算中能夠正確的反映出來，賬物不符對資金管理有章無序，導致資金管理嚴重不足。對于一些管理不到位的資金運用項目，也要長期對企業(yè)資金進行監(jiān)督。確保資金的是有效益。對于連鎖企業(yè)要保證企業(yè)的正常的發(fā)展，對待這些問題沒有響應的制約制度，導致項目部的資金使用失控，單獨依靠傳統(tǒng)的財務會計手段，總公司無法得到資金流動的全部動態(tài)，也就給連鎖企業(yè)帶來了巨大的資金和經(jīng)營風險。
2.缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析
在對連鎖企業(yè)進行資金計算的時候，缺少統(tǒng)一的資金計劃和調度控制，沒有良好的將銀行信息和企業(yè)信息進行對接，在資金信息傳遞的過程出現(xiàn)問題，在集團管理者拿到資金使用報表也就不能進行相應的核對，失去了財務管理原有的作用。在對會計和資金運營情況進行核對的時候，也不能完全一致，在對財務會計、資金計算、投資和融資等資金信息集中不起來，連鎖企業(yè)管理者也就很難有效的進行監(jiān)管，也就不能提供有效的決策，在對資金缺少預算，事前缺少控制，在對項目施工中資金的審計監(jiān)督都是沒有嚴格執(zhí)行，導致財務風險增大。
3.內部交易形成內部三角債，匯兌費用加大
在對連鎖企業(yè)管理中，企業(yè)內部存在大量的內部交易，在沒有進行良好的結算和內部結算系統(tǒng)，也就形成了集團內部相互拖欠的三角債，導致企業(yè)無法正常的運轉，同時大量的內部交易使得銀行處理中形成了高額的匯匯兌費用，形成了大量的資金浪費，導致連鎖企業(yè)在對資金使用效率降低。
二、連鎖企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀
1.經(jīng)營管理的組織形式與功能單一
對于資金管理中多地方都存在嚴重的拖欠現(xiàn)象，沒有較為有效的處罰制度，還有一些項目施工部門在對資金管理工程中挪用閑置的資金，導致大量的資金沒有得到有效的使用，這也就很大程度的傷害了連鎖企業(yè)的共同利益，在對今后施工中留下了隱患。在對資金結算中心中大多數(shù)是連鎖企業(yè)內部的資金管理機構，一些施工連鎖企業(yè)在實行結算和財務處理的都是同一個部門，沒有保證企業(yè)資金的結算的獨立，在很大程度上也就導致了資金的浪費，很大程度的限制結算中的職能的體現(xiàn)和發(fā)揮，很多時候也就無法分清財務工作和資金的管理工作的界定，對于一些連鎖企業(yè)對資金管理中，沒有進行統(tǒng)一的管理，對于財務管理也是相對較為分散，對于功能也十分的單一，對企業(yè)的信息不能很好的反映出來，也就沒有對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮內部資本市場的效率。
2.經(jīng)營管理制度不完善
在對于目前的連鎖企業(yè)我們使用不同的資金管理模式，不斷的完善相應的資金管理制度，對于連鎖企業(yè)將資金管理制度和財務管理制度混為一談，根本沒有理解到資金管理的重要性。雖然有些連鎖企業(yè)制定了資金管理制度，但是具有很多的漏洞，制度的管理性比較弱，沒事實際的操作效果，同時還要受到人為的制約。其中主要體現(xiàn)在一下幾個方面，第一就是結算中心的內部貸款制度不健全，與銀行管理制度相比，沒有嚴格的審查制度，對于資金的回收利益沒有得到很好的管理；第二就是在對資金結算中的考評和評價缺少準確的監(jiān)督，導致資金的分配不合理，導致平均主義經(jīng)營的腐敗性，很大程度的損害了內部成員的利益，還影響了一些單位的積極性；第三就是沒有對子公司進行有效的管理，沒有良好的監(jiān)督和激勵機制，對于子公司和項目部也就花費了更多的時間來尋找自己的退路，不斷的削弱了國有連鎖企業(yè)內部資本市場的資源配置功能，導致內部資本市場的運行效率低下。
3.經(jīng)營管理系統(tǒng)技術平臺建設缺少整體規(guī)劃
在對資金集中管理系統(tǒng)技術平臺的建設中，技術平臺就是指將先進的管理思想和信息技術相結合，在對軟件高效平臺的使用，必須要保證軟件平臺的穩(wěn)定、安全和高效，這樣才能更好的獲取資金的詳細信息，管理人員才能對資金流信息進行有效的管理。在整體看來連鎖企業(yè)缺少信息技術在企業(yè)應用的整體觀念，對相應的信息化工作沒有總體的規(guī)劃，在資金實際的管理中只是對單一的業(yè)務環(huán)節(jié)或者是單一的功能進行信息化，在對信息系統(tǒng)應用中也就是東一塊、西一塊，整體的集成和溝通程度不高。
三、完善連鎖企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)
1.選擇適合連鎖企業(yè)的組織形式
組織結構是企業(yè)的管理形式，在對于設計和定位的合理性也就很難確定，這些也就會影響資金集中管理的順利實施，由于控股公司隨意調度子公司的資金導致資金管理失分不合法，在對資金結算中心和國家相關的法律完全不符，所以我們應該建立企業(yè)財務公司，利用財務公司的融資、投資以及委托投資和貸款等中介服務功能，為企業(yè)開辟多元化的融資渠道，同時將富余的投資按照高效產(chǎn)業(yè)進行，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)結構，適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，提高市場的競爭力度，促進企業(yè)集團資金的集中化管理。
2.建立健全資金集中管理制度
要配備良好的管理制度，更好的保障資金集中管理系統(tǒng)的建設，對于連鎖企業(yè)我們應該根據(jù)不同的經(jīng)營特點和內部需要制定相應的賬號管理制度，和資金的結算方式，更好的確立風險管理和監(jiān)督制度，能夠最大限度的消除制度執(zhí)行中的認為因素，可以運用技術信息手段設定硬件和軟件程序，吧管理制度和企業(yè)規(guī)章變成大家都準守，并無法變更的計算程序，運用程序規(guī)范人們的行為。
3.合理規(guī)劃資金管理軟件平臺，提高資金管理人員素質
1.營銷管理理念缺乏創(chuàng)新當前，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響，營銷管理意識相對較為薄弱，營銷管理理念缺乏創(chuàng)新，仍存在著相當一部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對營銷管理還缺乏正確科學地認識，將營銷錯誤得理解為產(chǎn)品的推銷，缺乏對營銷環(huán)境的深入分析，尤其缺乏市場營銷理念，仍沿用“產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品推銷”為主的營銷理念，導致部分連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理水平偏低，企業(yè)缺乏市場競爭力。
2.品牌形象沒有真正建立起來部分連鎖經(jīng)營企業(yè)在其營銷管理實踐中，缺乏科學的營銷管理策略，品牌營銷策略尚未充分確立起來，加之品牌運營經(jīng)驗不足，品牌管理意識薄弱，使許多連鎖經(jīng)營企業(yè)陷入經(jīng)營困境之中。同時，我國目前的市場經(jīng)濟體制還缺乏規(guī)范性，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營過程中，都過分注重市場行為的短期效應，而對品牌的投入需要較長的投資回報周期，致使大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對品牌建設力度都相對較低。
3.營銷渠道尚不完善多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)都充分認識到信息化策略在營銷管理中的作用，但我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的IT投資相對于國外企業(yè)而言，還存在著巨大的差距，尚無一套系統(tǒng)的管理體制，致使我國連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展相對緩慢。同時，多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在其經(jīng)營管理實踐中，還未建立起完善的銷售網(wǎng)絡，銷售網(wǎng)絡點通常僅局限于大城市的商業(yè)中心，而城鄉(xiāng)地區(qū)的銷售網(wǎng)絡點卻乏善可陳，導致多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的消費市場覆蓋面較窄。
二、連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理的優(yōu)化策略
1.更新營銷理念，開拓潛在連鎖市場在現(xiàn)代化市場背景下，連鎖經(jīng)營企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，必須強化營銷管理，樹立現(xiàn)代化市場營銷理念，從消費者的需求出發(fā)，開展廣泛的市場調研，了解消費者的實際需求特征，并在此基礎上優(yōu)化產(chǎn)品設計，提升產(chǎn)品服務層次，創(chuàng)新產(chǎn)品設計，從而充分發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢，為消費者提供優(yōu)質的產(chǎn)品服務。同時，在市場營銷過程中，還應全面收集產(chǎn)品的反饋信息，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的進一步完善，提升顧客的滿意度。連鎖經(jīng)營企業(yè)要積極轉變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售為中心”的營銷理念，樹立起“以服務質量為中心”以及“以消費者滿意為中心”的營銷觀念，著力提升連鎖經(jīng)營企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.實施品牌形象戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)形象在2007年，率先在電氣零售行業(yè)中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點，為其市場擴展奠定了良好的基礎。而當前，蘇寧積極轉變品牌形象建設策略，實行“幸?！逼放茟?zhàn)略，積極打造起顧客服務周到的市場形象，最終樹立起值得信賴、規(guī)范經(jīng)營的一流企業(yè)綜合形象，造就了蘇寧品牌產(chǎn)品的成功。可見，在某種程度上，品牌就是連鎖經(jīng)營企業(yè)的生命，在未來的連鎖市場競爭中，品牌競爭必然成為市場主要的發(fā)展趨勢，為此，制定品牌形象戰(zhàn)略，贏得消費者的信賴，是連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路。
3.加強信息建設，提升企業(yè)競爭力對于蘇寧而言，信息化也是其核心產(chǎn)品之一，并將信息化作為其神經(jīng)系統(tǒng)，積極建立了系統(tǒng)綜合化的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、監(jiān)控、語音等多種功能。并以SAP/ERP系統(tǒng)為載體，輔助運用B2C、B2B、CRM、TMS等系統(tǒng)，實現(xiàn)“消費者、供應商與職工”的綜合化信息管理，在提升其生產(chǎn)效益等方面發(fā)揮著關鍵作用。同時，在采購與銷售中，充分重視信息化采購系統(tǒng)與物流配送信息管理系統(tǒng)的建設，全面增強了其核心競爭力。基于此，在連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展中，應積極加大對信息化建設的力度，提高連鎖經(jīng)營企業(yè)的信息化水平，保障其在競爭激烈的市場中脫穎而出，并獲得持續(xù)發(fā)展。
三、結束語
隨著連鎖經(jīng)營的迅速發(fā)展，學者們開始關注連鎖企業(yè)經(jīng)營問題，其中一個重要領域就是連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。Sorenson&Sorensen認為，連鎖經(jīng)營方式有助于企業(yè)創(chuàng)造財富，幫助零售行業(yè)和服務行業(yè)企業(yè)擴大市場業(yè)務份額，但是實施連鎖經(jīng)營必須有效平衡企業(yè)集中化和標準化管理與適應當?shù)厥袌鎏厥庑灾g的關系。他們從組織學習的角度提出，采取直營和特許混合經(jīng)營的連鎖經(jīng)營企業(yè)可以實現(xiàn)這種平衡，從而影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的績效。Simon等研究認為，連鎖零售企業(yè)可以通過改進銷售人員學習水平而增強企業(yè)的組織學習能力，從而有助于發(fā)掘企業(yè)的潛在競爭優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營企業(yè)個人學習可以積極地影響組織學習與組織學習文化。在國內相關研究領域，劉善仕等調查了我國83家連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實踐狀況，認為，連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源實踐與公司利潤率之間存在顯著的相關性，但在如何配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，連鎖經(jīng)營企業(yè)的人力資源實踐存在很大不足。
大多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)實施低成本的戰(zhàn)略，雇用低技能、低教育水平和低培訓的員工。連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源職能擔任傳統(tǒng)“人事”的角色，而不是戰(zhàn)略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售類人員的特點以及管理這類人員所面臨的主要問題，提出了改善連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售人員績效的激勵策略；劉莉以連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源獲取、保留、發(fā)展模型，構建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理要把好“素質關”“、流失關”“、愿景關”。綜合來看，現(xiàn)有文獻對于戰(zhàn)略人力資源管理以及連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰(zhàn)略人力資源管理觀點研究連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理和開發(fā)策略還須進一步深入。
2連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理存在的問題——基于戰(zhàn)略視角
2.1員工流失率高，人員素質偏低，不利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠發(fā)展
2008年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會進行了一項全國范圍連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調查，參與該次調查的企業(yè)員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學歷，僅2.6%為研究生以上學歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經(jīng)營企業(yè)員工學歷層次整體較低，在行業(yè)技術水平不斷提高，新技術廣泛采用的形勢下，員工綜合素質亟待提高，才能適應連鎖經(jīng)營企業(yè)長遠發(fā)展對人力資源的要求。該次調查還顯示，2007年度行業(yè)內企業(yè)中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理面臨的一個棘手問題，影響了連鎖經(jīng)營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.2缺乏人力資源規(guī)劃，招聘程序簡單，人力資源積累不足
近年來，為不斷擴大市場份額，我國連鎖經(jīng)營企業(yè)普遍保持高速擴張態(tài)勢，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業(yè)人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經(jīng)營企業(yè)很少基于長期經(jīng)營戰(zhàn)略以及門店拓展計劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓、考核和晉升等長遠規(guī)劃。企業(yè)招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計劃地提前儲備人才。為節(jié)約成本，連鎖經(jīng)營企業(yè)往往簡化招聘程序，只進行簡單面試，而缺乏對于應聘者的全面考察。甄選標準上，企業(yè)通常關注是否有相關工作經(jīng)驗和相關工作技能，較少關注應聘者的才能與素質。不完善的招聘程序降低了企業(yè)招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.3忽視員工培訓，缺乏完善的培訓體系
從現(xiàn)狀來看，大多數(shù)連鎖零售企業(yè)對員工缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)培訓。企業(yè)沒有結合行業(yè)特點及企業(yè)自身的經(jīng)營管理經(jīng)驗建立起一套實用的企業(yè)培訓體系和方法，加之員工流動率太大，導致企業(yè)培訓投入意愿不足。依據(jù)前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調查，受訪企業(yè)培訓預算年平均值約87.4萬元，這些經(jīng)費對于擁有大量員工的連鎖經(jīng)營企業(yè)而言，可謂杯水車薪。有調查顯示，連鎖經(jīng)營企業(yè)對于管理人員的崗前培訓和正規(guī)培訓都很薄弱。
2.4績效考核制度不適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求
很多連鎖經(jīng)營企業(yè)對考核的認識有偏差，績效考核不科學，流于形式，沒有把績效考核作為提升管理水平、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，而僅作為對員工進行薪酬獎懲的依據(jù)。2009年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會實施的績效管理和能力建設專題調研顯示，大部分企業(yè)建立了績效管理基礎架構，但缺乏信息系統(tǒng)保障發(fā)揮其最大效果；大部分企業(yè)在績效考核時，關注滯后性、短期指標，如收入、利潤等財務性指標，而忽視前瞻性、戰(zhàn)略指標，如客戶、運營和學習成長等指標。績效考核方面的短視影響了連鎖經(jīng)營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
2.5缺乏有效的激勵機制，不利于激發(fā)員工潛能，影響企業(yè)競爭力連鎖經(jīng)營企業(yè)人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機制。目前，本土連鎖經(jīng)營企業(yè)員工薪酬偏低，但工作時間較長，工作量大。許多本土連鎖經(jīng)營企業(yè)為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時，社?；鹄U納不足等現(xiàn)象。前述連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源狀況調查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6～8.4萬元，相對其他行業(yè)偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)內部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。
2.6連鎖經(jīng)營企業(yè)缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略難以實現(xiàn)
我國許多連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有形成以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)往往受短期利益驅使，將員工特別是基層員工視為執(zhí)行經(jīng)營活動的工具，卻忽略了企業(yè)對于員工的責任，員工感受不到企業(yè)的重視與關注，甚至發(fā)生損害員工權益的現(xiàn)象。這導致員工對企業(yè)缺乏向心力，降低了工作積極性和主動性，影響其服務質量。員工參與在當前中國連鎖企業(yè)人力資源實踐中并沒有得到廣泛運用。因此，培育具有凝聚力的良性企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)文化的價值認同感，鼓勵員工參與，是增強企業(yè)發(fā)展后勁、實現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的關鍵環(huán)節(jié)。
3基于發(fā)展戰(zhàn)略，完善連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源管理
3.1建立科學的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，完善招聘機制
連鎖經(jīng)營企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，評估現(xiàn)有人力資源狀況，建立科學合理的人力資源規(guī)劃。第一，根據(jù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進行人力資源總體規(guī)劃，包括某一個特定時期人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟等；第二，針對連鎖經(jīng)營企業(yè)未來的擴張計劃和門店增加數(shù)目，制定長遠人員儲備計劃和具體人力資源業(yè)務計劃，包括員工招聘、儲備、培訓和激勵計劃等。蘇寧公司就很重視戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。針對企業(yè)快速發(fā)展的情況，蘇寧以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，制定人力資源管理戰(zhàn)略目標及規(guī)劃，預測、估計和評價企業(yè)未來對人力資源的需求，加強人才招聘與儲備工作，從而有效滿足了企業(yè)高速發(fā)展對于人力資源的需求，減少了人才缺口?；诎l(fā)展戰(zhàn)略的需要，連鎖經(jīng)營企業(yè)在招聘面試時，除了關注應聘者與職位是否匹配外，還應綜合考察其才能和素質，更要考察應聘者的價值觀念是否符合企業(yè)核心價值觀，應聘者的發(fā)展期望能否在企業(yè)得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長期為企業(yè)服務。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經(jīng)營企業(yè)可以借鑒麥當勞及蘇寧“適當而非優(yōu)異”的選才標準，提高員工的工作適用性以降低離職率。
3.2完善培訓體系，加強戰(zhàn)略導向的員工培訓
培訓是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資，關系到企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的確立。連鎖經(jīng)營企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立完善的人力資源培訓體系，加強戰(zhàn)略導向的員工培訓，并將培訓與連鎖經(jīng)營企業(yè)各個領導階層的培養(yǎng)機制結合起來，提升企業(yè)內部組織優(yōu)勢，增強連鎖經(jīng)營企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。連鎖經(jīng)營企業(yè)的培訓可以立足于企業(yè)在經(jīng)營理念、經(jīng)營管理、企業(yè)識別系統(tǒng)和經(jīng)營商標以及商品和服務標準等方面所具有的高度一致性特點，將新員工送到分店頂崗見習或者派老店有能力的員工到新店指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖經(jīng)營企業(yè)將可能在企業(yè)系統(tǒng)內成功培養(yǎng)出各級員工，從而保證連鎖經(jīng)營企業(yè)的統(tǒng)一標準化經(jīng)營。連鎖經(jīng)營企業(yè)在培訓時，要結合企業(yè)發(fā)展需要，針對不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓方式，豐富培訓內容，提高培訓的針對性和實用性。比如理貨員培訓應強調操作、店長培訓應強調管理、企業(yè)高層培訓則應強調決策和對于行業(yè)趨勢的研討。
3.3完善績效管理，建立戰(zhàn)略性績效管理體系
連鎖經(jīng)營企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工自身的能力，建立戰(zhàn)略性績效管理體系，將連鎖經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效評價系統(tǒng)有機結合起來，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標轉變?yōu)榫唧w的績效目標和評價指標，通過有效的績效考核，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)總部應建立一致的績效考核指標體系，以對各個分店實施統(tǒng)一、有效的考核，確保各分店運營標準化，樹立連鎖經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)一的形象。在確定考核指標體系時，連鎖經(jīng)營企業(yè)不僅要關注財務性指標，更應該關注諸如客戶滿意度、品牌認可度、服務達標等前瞻性戰(zhàn)略指標，以確保各連鎖分店在運營中能夠有效貫徹企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，避免因短期行為而損害企業(yè)的整體、長遠利益。在實施考核時，連鎖經(jīng)營企業(yè)應該根據(jù)不同崗位特征采用合適的考核方式，針對崗位特點合理地選取關鍵業(yè)績指標，運用有效的績效考核來激發(fā)員工工作潛能，并通過績效考核將員工個人發(fā)展目標同部門目標、分店目標乃至連鎖經(jīng)營企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，從而提高員工績效，增強企業(yè)的競爭力。
3.4完善連鎖經(jīng)營企業(yè)激勵機制，加強戰(zhàn)略導向的人才激勵創(chuàng)新
加強連鎖經(jīng)營企業(yè)人力資源能力建設，必須建立健全激勵機制，加強戰(zhàn)略導向的人才激勵創(chuàng)新，激勵員工自覺開發(fā)符合組織需要的潛能，吸引更多優(yōu)秀人才，以實現(xiàn)連鎖經(jīng)營企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖經(jīng)營企業(yè)應該建立戰(zhàn)略性薪酬福利機制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合內外部環(huán)境及資源狀況，選擇恰當?shù)男匠旮＠呗?，系統(tǒng)設計薪酬福利體系并實施動態(tài)管理，以促進連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。連鎖經(jīng)營企業(yè)可以針對不同用工形式，實行不同的計酬形式；應該在目標管理的基礎上，對員工進行公平合理的績效考評，依據(jù)考評結果確定員工的薪酬級別和上漲幅度；在及時發(fā)放薪酬的同時，足額繳納各類社會保險金，為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經(jīng)營企業(yè)還可以基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施富有吸引力的員工激勵機制。如學習沃爾瑪?shù)膯T工利潤分享計劃和損耗獎勵計劃，與員工分享經(jīng)營收益；有的連鎖經(jīng)營企業(yè)給予門店店長等重要員工或表現(xiàn)優(yōu)異的員工特殊激勵，如將門店經(jīng)營管理權承包給店長，或對其給予分紅權，甚至直接給予股票和期權激勵等。這些措施將有利于連鎖經(jīng)營企業(yè)長期留住和吸引優(yōu)秀人才。連鎖經(jīng)營企業(yè)還應該加大精神方面的激勵力度，通過建立標準化的晉升通道，開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業(yè)成就感、榮譽感。員工參與是最佳人力資源實踐的重要內容。鼓勵員工參與管理，有助于提高連鎖經(jīng)營企業(yè)員工的工作積極性，增強員工對于企業(yè)的歸屬感，使組織獲得更高的績效。
3.5構建具有凝聚力的企業(yè)文化，營造良好的組織文化氛圍
【關鍵詞】連鎖超市
財務管理
資產(chǎn)配置
沃爾瑪。
超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個世紀在美國出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營形態(tài)又被引入到我國，連鎖業(yè)與超市的結合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟實體，對我國的經(jīng)濟發(fā)展和人民生活質量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發(fā)展，加強財務管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展狀況的重要內容。
一、連鎖超市經(jīng)營概述。
連鎖超市是經(jīng)營同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標準形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營管理模式、規(guī)范的人事和內部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個超市經(jīng)營的標準化和簡單化，以達到規(guī)模效應。連鎖超市具有低價格、高周轉率、銷量大、顧客開放選購等結合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務、人事、服務管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當前，我國國內出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發(fā)等，其中沃爾瑪以其強大的規(guī)模和市場營運能力在國內有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財務管理。
連鎖超市的財務管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營目標下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤率不斷降低的情況之下，財務管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財務管理的重要性。財務管理作為一項反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面緊密相連。財務管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營狀況的好壞。良好的財務管理可以通過指導經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實現(xiàn)利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時掌握連鎖超市發(fā)展狀況，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風險；還可以通過數(shù)據(jù)和指標來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務管理在連鎖超市的經(jīng)營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優(yōu)勢，以財務管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。
2。
連鎖超市的財務管理對策分析。連鎖超市財務管理的首要目標是企業(yè)利潤的最大化，其主要內容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當前我國的連鎖超市財務管理存在的主要問題在于財務管理的重要地位沒有得到充分認識，標準化程度較低，控制系統(tǒng)建設不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應對措施，充分發(fā)揮財務管理在連鎖超市運營中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領域的巨頭，在財務管理方面有著許多值得我們借鑒學習的經(jīng)驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強，投資活動活躍，營業(yè)規(guī)模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發(fā)展能力強勁，存貨周轉率的管理能力強等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務控制系統(tǒng)。首先，實行全面預算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標同各個門店的具體經(jīng)營狀況結合，將總的預算細分到各個具體的目標，力圖通過預算的剛性促進各個基層經(jīng)營實體的經(jīng)營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。
實行全面預算還可以為連鎖超市進行整體考核和經(jīng)營決策提供有力的依據(jù)。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結算，提高資金的運營能力，建立統(tǒng)一的結算中心，加強對資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營效率。最后，還要加強內部控制，建立一支過硬的財務管理隊伍，完善財務管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設計出規(guī)范統(tǒng)一的財務管理流程，加強對財務管理人員的管理和職責權限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財務安全控制、審計控制和績效評估等機制在內的內部控制系統(tǒng)，提高財務管理的系統(tǒng)化和標準化。
第二，改善財務管理的客觀條件，建立起財務管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經(jīng)濟實體，其財務管理設計的地域和分支機構繁多，現(xiàn)代化的財務管理必須建立起與其組織結構配套的財務管理信息系統(tǒng)，實行財會的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時收集財務信息并進行財務分析的自動化和半自動化。
三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。
資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個供應鏈，包括商品的采購數(shù)量與方式，倉庫的設置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應商交貨時間。配送中心在當天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。
從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營運能力，在市場中占據(jù)更大的份額。
綜上所述，我國連鎖超市在其發(fā)展過程中，應該積極從財務管理與資產(chǎn)配置學習沃爾瑪?shù)南冗M經(jīng)驗和現(xiàn)代化的理念，結合自身尋找出一種最有效的財務管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤最大化的目標作出應有的貢獻。
參考文獻
［1］趙國明，連鎖超市財務管理最優(yōu)配置研究，財會通訊，2011年23期；。
［2］陳興薔，連鎖超市集團的資產(chǎn)與財務管理，上海商業(yè)，1995年02期；。
【關鍵詞】連鎖超市 財務管理 資產(chǎn)配置 沃爾瑪。
超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個世紀在美國出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營形態(tài)又被引入到我國，連鎖業(yè)與超市的結合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟實體，對我國的經(jīng)濟發(fā)展和人民生活質量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發(fā)展，加強財務管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展狀況的重要內容。
一、連鎖超市經(jīng)營概述。
連鎖超市是經(jīng)營同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標準形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營管理模式、規(guī)范的人事和內部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個超市經(jīng)營的標準化和簡單化，以達到規(guī)模效應。連鎖超市具有低價格、高周轉率、銷量大、顧客開放選購等結合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務、人事、服務管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當前，我國國內出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發(fā)等，其中沃爾瑪以其強大的規(guī)模和市場營運能力在國內有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財務管理。
連鎖超市的財務管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營目標下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤率不斷降低的情況之下，財務管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財務管理的重要性。財務管理作為一項反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面緊密相連。財務管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營狀況的好壞。良好的財務管理可以通過指導經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實現(xiàn)利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時掌握連鎖超市發(fā)展狀況，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風險；還可以通過數(shù)據(jù)和指標來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務管理在連鎖超市的經(jīng)營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優(yōu)勢，以財務管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。
2。
連鎖超市的財務管理對策分析。連鎖超市財務管理的首要目標是企業(yè)利潤的最大化，其主要內容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當前我國的連鎖超市財務管理存在的主要問題在于財務管理的重要地位沒有得到充分認識，標準化程度較低，控制系統(tǒng)建設不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應對措施，充分發(fā)揮財務管理在連鎖超市運營中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領域的巨頭，在財務管理方面有著許多值得我們借鑒學習的經(jīng)驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強，投資活動活躍，營業(yè)規(guī)模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發(fā)展能力強勁，存貨周轉率的管理能力強等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務控制系統(tǒng)。首先，實行全面預算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標同各個門店的具體經(jīng)營狀況結合，將總的預算細分到各個具體的目標，力圖通過預算的剛性促進各個基層經(jīng)營實體的經(jīng)營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。
實行全面預算還可以為連鎖超市進行整體考核和經(jīng)營決策提供有力的依據(jù)。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結算，提高資金的運營能力，建立統(tǒng)一的結算中心，加強對資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營效率。最后，還要加強內部控制，建立一支過硬的財務管理隊伍，完善財務管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設計出規(guī)范統(tǒng)一的財務管理流程，加強對財務管理人員的管理和職責權限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財務安全控制、審計控制和績效評估等機制在內的內部控制系統(tǒng)，提高財務管理的系統(tǒng)化和標準化。
第二，改善財務管理的客觀條件，建立起財務管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經(jīng)濟實體，其財務管理設計的地域和分支機構繁多，現(xiàn)代化的財務管理必須建立起與其組織結構配套的財務管理信息系統(tǒng)，實行財會的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時收集財務信息并進行財務分析的自動化和半自動化。
三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。
資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個供應鏈，包括商品的采購數(shù)量與方式，倉庫的設置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應商交貨時間。配送中心在當天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。
從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營運能力，在市場中占據(jù)更大的份額。
綜上所述，我國連鎖超市在其發(fā)展過程中，應該積極從財務管理與資產(chǎn)配置學習沃爾瑪?shù)南冗M經(jīng)驗和現(xiàn)代化的理念，結合自身尋找出一種最有效的財務管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤最大化的目標作出應有的貢獻。
參考文獻：
［1］趙國明，連鎖超市財務管理最優(yōu)配置研究，財會通訊，2011年23期；。
［2］陳興薔，連鎖超市集團的資產(chǎn)與財務管理，上海商業(yè)，1995年02期；。
論文關鍵詞：公路貨運，運營管理模式
隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計， 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡化、多式聯(lián)運業(yè)務中需要規(guī)范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。
（二）在企業(yè)內現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業(yè)務運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度?！皢诬嚭怂恪笔侵敢詮氖鹿愤\輸營運業(yè)務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業(yè)內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。
（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務”，轉變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖恰安块T或崗位”。為了實現(xiàn)責權利協(xié)調統(tǒng)一，調動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。
從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術的廣泛應用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變，當公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日?？刂?，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業(yè)務和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業(yè)務和所有相關費用的權力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發(fā)生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統(tǒng)內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統(tǒng)內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業(yè)務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。
（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位?！斑\量—運力平衡”業(yè)務管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務的組織作業(yè)管理應充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡組織結構，打破單純企業(yè)或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡結構，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經(jīng)銷商可全權為其配貨送貨業(yè)務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結束語
由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務，崗位，創(chuàng)新調整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務，適應貨運市場變化的需要。
參考文獻
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
