時間：2023-07-25 09:23:53
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇采購管理重點，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：采購管理；銷售管理；用友 U8V.10.1；重難點；解析
中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-0-01
在用友U8V.10.1財務軟件中，采購管理和銷售管理是供應鏈管理系統(tǒng)中的重要組成部分。采購和銷售業(yè)務涉及的子系統(tǒng)多、業(yè)務類型多、流程麻煩。學生們在學習采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)時便存在諸多的問題。而且采購和銷售業(yè)務均有前后的邏輯性，必須按照一定的流程來進行，學生一旦做錯，便一錯再錯，無法再繼續(xù)進行下去。筆者根據(jù)自己的教學經(jīng)驗，對教學中學生存在的重點、難點問題進行分析與歸納，得出了解決對策，以助于更好的理解與掌握采購管理與銷售管理。
一、采購管理中的重難點分析
1.普通采購的流程圖
請購單―訂單―到貨單―采購入庫單―正常單據(jù)記賬―制單
請購單―訂單―到貨單―采購發(fā)票―應付單據(jù)審核―制單
除了發(fā)票之外，其他單據(jù)在填寫之后都要求審核。另需注意的是：采購入庫單是在【庫存系統(tǒng)】填寫，入庫單記賬和制單是在【存貨核算系統(tǒng)】，采購發(fā)票的審核和制單是在【應付款管理系統(tǒng)】。如果在業(yè)務中，既有入庫單又有發(fā)票，那么在進行入庫單記賬或者發(fā)票審核之前要先進行【結(jié)算】。
2.發(fā)票怎么進行結(jié)算？
解析：發(fā)票結(jié)算需要有對應的入庫單，結(jié)算方法分為自動結(jié)算和手工結(jié)算。自動結(jié)算可在發(fā)票填制界面，保存發(fā)票之后直接點擊【結(jié)算】按鈕，即可和對應的入庫單進 行結(jié)算，也可在【采購結(jié)算】【自動結(jié)算】中處理。
手工結(jié)算是針對發(fā)票和入庫單無法自動匹配，不能自動結(jié)算的情況，如多張發(fā)票和一張入庫 單進行結(jié)算，在【采購結(jié)算】【手工結(jié)算】【選單】，選擇需要結(jié)算的發(fā)票和入庫單進 行結(jié)算。如果金額不匹配，則在結(jié)算前還需進行【分攤】，然后再結(jié)算。
3.哪些內(nèi)容需要進行采購期初記賬？
解析：期初暫估入庫：將啟用【采購管理】時，沒有取得供貨單位的采購發(fā)票，而不能進行采 購結(jié)算的入庫單輸入系統(tǒng)，以便取得發(fā)票后進行采購結(jié)算。期初在途存貨：將啟用【采購管理】時，已取得供貨單位的采購發(fā)票，但貨物沒有入庫，而不能進行采購結(jié)算的發(fā)票輸入系統(tǒng)，以便貨物入庫填制入庫單后進行采購結(jié)算。
4.生單時，找不到對應單據(jù)？
解析：首先檢查單據(jù)是否審核，其次檢查生單過濾選項是否有誤，如利用訂單生單，卻選擇了用入庫單生單；是否增加了過濾條件，如部門、個人、日期等。再次，檢查對應單據(jù)是否被關(guān)閉，若被關(guān)閉，點擊旁邊的【打開】。若還無法解決，請檢查單據(jù)是否已經(jīng)被生單。
5.怎樣取消結(jié)算？
解析：【采購結(jié)算】【結(jié)算單列表】，找到需要取消的結(jié)算單，雙擊打開，【刪除】。
6.存貨核算系統(tǒng)里制單時，在選擇單據(jù)失敗，提示“縮小過濾范圍”。
解析：關(guān)閉過濾窗口，單擊【清理】。
二、銷售管理中的重難點分析
1.普通銷售的流程圖
報價單―訂單―發(fā)貨單―銷售出庫單―正常單據(jù)記賬―制單
報價單―訂單―發(fā)貨單―銷售發(fā)票―應收單據(jù)審核―制單
銷售發(fā)票在填寫后需要進行復核。根據(jù)設(shè)置的不同，在存貨核算系統(tǒng)中記賬的單據(jù)可以是出庫單也可以是銷售發(fā)票。銷售出庫單同樣是在【庫存系統(tǒng)】中完成。銷售出庫單可根據(jù)發(fā)貨單自動生成，在【銷售選項】中設(shè)置。
2.填制發(fā)貨單時提示存貨可用量不足，但是有足夠的存貨
解析：【庫存系統(tǒng)】中的【期初結(jié)存】的倉庫存貨期初數(shù)據(jù)沒有審核（最好使用批審），或者是選擇了錯誤的倉庫。另外有可能是有入庫單沒有審核。
3.存貨核算系統(tǒng)，打開正常單據(jù)記賬提示沒有進行期初記賬
解析：【存貨核算系統(tǒng)】【初始設(shè)置】【期初數(shù)據(jù)】【期初余額】【記賬】。
4.采購附帶贈品的業(yè)務怎么處理？
解析：對于贈品單獨開出其他入庫單，然后在存貨核算系統(tǒng)里進行正常單據(jù)記賬，制單。
5.采購退貨業(yè)務
解析：采購退貨分兩種情況：（1）開票前退貨。開票前退貨只需要填寫退貨單，紅字入庫單。然后在收到發(fā)票以后，發(fā)票和一藍一紅兩張入庫單進行結(jié)算。（2）開票后退貨。采購退貨單紅字入庫單紅字發(fā)票。紅字發(fā)票和紅字入庫單單獨結(jié)算，然后分別在應付款管理中審核制單、存貨核算系統(tǒng)記賬，制單。
6.受托代銷業(yè)務怎么處理？
解析：受托代銷分為三個階段：（1）收到受托代銷商品。訂單（業(yè)務類型受托代銷，采購類型受托采購）――到貨單――入庫單。在存貨核算系統(tǒng)中進行正常單據(jù)記賬，制單： 借：受托代銷商品 貸：受托代銷商品款；（2）銷售商品。業(yè)務流程同普通銷售業(yè)務相同。在應收款系統(tǒng)制單時，修改憑證分錄中“主營業(yè)務收入”為“暫估應付款”在存貨核算系統(tǒng)制單時，修改憑證分錄中“主營業(yè)務成本”為“受托代銷商品款”；（3）受托代銷結(jié)算。采購結(jié)算中受托代銷結(jié)算單自動生成采購發(fā)票（已結(jié)算），采購發(fā)票在應付系統(tǒng)中進行審核制單。若要收取手續(xù)費，則再在應付系統(tǒng)中填寫紅字應付單，進行紅票對沖，收款后，再進行核銷。
7.委托代銷業(yè)務流程
解析：委托代銷分為兩個階段：
（1）發(fā)出委托代銷商品，【訂單】【委托代銷發(fā)貨單】【出庫單】【發(fā)出商品記賬】制單
借：發(fā)出商品 貸：庫存商品
（2）結(jié)算，收到【委托代銷結(jié)算清單】填寫【委托代N結(jié)算單】審核后生成【銷售發(fā)票】應收款系統(tǒng)中審核制單。若對方要收取委托代銷手續(xù)費，則在【銷售發(fā)票】中單擊【支出】，填寫【銷售費用支出單】，注意單據(jù)流向為【其他應付單】，并填寫【供應商名稱】。然后在應付系統(tǒng)中進行【審核】，【制單】。同時在應收款系統(tǒng)中進行【應收沖應付】，收款后，填寫【收款單】【核銷】。
參考文獻：
[1]張蕾.用友 U8 教學中常見問題分析及解決對策[J].科技經(jīng)濟市場，2015（11）：244.
關(guān)鍵詞:采購管理系統(tǒng) 業(yè)務重組 思考
企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進行業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務流程，使企業(yè)的采購供應活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導下更好的服務企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程。
一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義
業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，運用現(xiàn)代化的管理手段、先進的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機構(gòu)，從根本上進行徹底的再設(shè)計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學合理。
二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性
(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化
在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運用業(yè)務流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤
采購業(yè)務是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務流程重組的主要目標是對成本、質(zhì)量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。
(三)順應知識時展要求，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
在當前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化進程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運用業(yè)務重組，對采購業(yè)務進行重新定位、重新設(shè)計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創(chuàng)新，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程
(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組思想
做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務流程重組思想。業(yè)務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業(yè)務流程重組策略，使采購業(yè)務流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導要積極參與和支持采購業(yè)務重組工作，保障采購業(yè)務重組工作的開展。
(二)建設(shè)健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系
加強企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系建設(shè)，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業(yè)務重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓工作，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，支持保障采購業(yè)務重組流程的順利進行。
(三)加強企業(yè)采購業(yè)務重組執(zhí)行者隊伍建設(shè)
在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業(yè)務重組執(zhí)行者的隊伍建設(shè)至關(guān)重要?？茖W合理組織采購業(yè)務流程重組工作人員隊伍，加強其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發(fā)展，不斷學習新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。
四、總結(jié)
綜上所述，正確認識采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的重要性，保證采購管理系統(tǒng)的柔性化，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，順應知識時代的發(fā)展要求，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組思想，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系，更好的促進采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程工作的優(yōu)化。
參考文獻：
[1]劉飚;企業(yè)業(yè)務流程分析及其再造的評價方法研究[D];華中科技大學;2004
關(guān)鍵詞:多品種小批量 采購管理 問題 解決方案
中圖分類號:F274文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-281-03
一、FD電子公司采購管理現(xiàn)狀及其存在問題
FD電子公司以生產(chǎn)傳真機系列產(chǎn)品為主,共有5大系列80多個品種的傳真機型號,產(chǎn)品60%內(nèi)銷,40%左右出口北美和歐洲的多個國家。FD電子公司的生產(chǎn)特點是單位產(chǎn)品價值大、產(chǎn)品批量小、品種多、生產(chǎn)工序集中、生產(chǎn)周期較長等。
傳真機的零部件很多,一部傳真機大概由300~500種物料組成。其中機板上的200種左右的物料基本上是通用物料,成品車間的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。這樣,80多個品種的傳真機物料和半成品大概有近2000種物料。
FD電子公司現(xiàn)在使用的是金蝶K3ERP系統(tǒng)。并且已經(jīng)建立與采購管理相關(guān)的數(shù)據(jù)文件:物料編碼、物料清單(BOM)、庫存信息等。但是FD電子公司采購管理還存在一些問題。其問題主要表現(xiàn)在:
1.資料不完善。FD電子公司對基礎(chǔ)信息資料管理不完善,導致信息分散、缺乏部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。采購計劃的制定和執(zhí)行過程中,需要大量信息,如庫存信息、供應商信息、以及其他生產(chǎn)資料信息等,但FD電子公司卻沒有實現(xiàn)信息的共享和資源的優(yōu)化配置,大大影響采購管理決策的科學性。
2.盲目制定采購計劃。由于傳真機物料種類繁多,采購需要的信息資料又不完善。采購部簡單地將物料分為常用物料和非常用物料,對于常用物料一般采用定期大批量采購的方法。一般在每個月的月初就定下了下個月預測的生產(chǎn)量所需要的常用物料。對于非常用物料則根據(jù)生產(chǎn)需要安排采購。這樣常用物料定期大批量采購導致有大量的物料積壓,但是生產(chǎn)中常常因為缺少部分非常用物料而停產(chǎn)。
3.材料庫存過大。由于采購部門采用簡便的方法來管理物料需求,而沒有科學的計算成本,使庫存量很大,FD電子公司的物料庫存在2500萬元左右, 原材料的庫存價值相當于FD電子公司2個月的產(chǎn)品價值。使庫存成本大大提高,運營資金大量積壓在原材料上。如果有些物料工程更改,或國家出了標準而更改某些產(chǎn)品的設(shè)計,那么需要報廢很多庫存的物料。
二、FD電子公司采購管理改進方案
針對FD電子公司采購管理存在的問題,其采購管理應該在滿足生產(chǎn)需要的前提下以降低材料庫存、減少資金占用為目標,具體來說應做好以下幾方面的工作:
(一)完善采購管理的基本信息
1.完善供應商信息資料。供應商信息資料主要包括供應商編號、名稱、采購周期、供應商供貨能力、最低批量、定量倍數(shù)、訂貨成本、供應商的評估等級等。其中采購周期決定了什么時候應該下單,供應商的供貨能力也是一個重要的參考資料,如果供應商平均每日可供貨的量大于生產(chǎn)平均每日生產(chǎn)消耗量,一般可以不需要特別關(guān)注;反之,需要提前通知供應商以便其提前生產(chǎn)。如果每天有固定需要消耗的物料需求則要求供應商加大供貨能力,或?qū)ふ倚碌墓獭Ｗ钌俣亢投康谋稊?shù)都是物料需求計劃需要考慮的因數(shù)。表1是部分供應商的信息。
2.庫存費用資料。FD電子公司的庫存物料的信息已經(jīng)全部輸入K3系統(tǒng),各部門可以很容易查到庫存信息,但是沒有庫存成本的信息。庫存成本是計算經(jīng)濟生產(chǎn)批量和經(jīng)濟定購批量的主要依據(jù)之一。經(jīng)過統(tǒng)計FD電子公司的庫存成本大約為存貨價值的6%。
(二)物料需求計劃的分類管理
類似FD公司這樣多品種小批量的電子制造企業(yè),每個產(chǎn)品的品種由幾百種相關(guān)物料組成,由于產(chǎn)品品種較多,物料種類繁多,采購管理相對比較復雜。需要進行分類管理。
1.物料的分類。根據(jù)傳真機零部件的通用性、價值,結(jié)合ABC分類法的規(guī)則將其物料分為三大類:(1)貴重通用物料:主要是單價在1元以上的通用物料。該類物料的特征是:通用于大部分型號的傳真機,同時單價比較高,是導致庫存成本增加和庫存資金積壓的主要原因。包括集成塊、TPH、CIS、掃描組件、馬達、PCB等。(2)一般通用物料:主要是單價在1元以下的通用物料。該類物料的特征是:通用于大部分型號的傳真機,同時單價比較低,大量庫存對庫存成本和資金積壓不明顯。主要包括各類板上的貼片零件、電阻、電容、二級管和螺絲、齒輪、貼紙等。(3)非通用物料:指所有的專用物料。該類物料的特征是只能用于某種或幾種傳真機,每月需求量不大,并根據(jù)生產(chǎn)計劃中生產(chǎn)不同的型號而變化。包括各種機型的外殼件和包裝材料。表2是三類物料的比較。
由上表可以看出采購周期大于15天的物料基本上都是貴重通用物料,而一般通用物料的采購周期相對較短,一般在7~15天左右,主要原因是一般通用物料屬于低價的物料,供應商都會有一定量的庫存。非通用物料則是由于FD電子公司為了適應小批量生產(chǎn)的短期要求,采用了本地的供應商,都能快速的根據(jù)需求提供相關(guān)物料。
2.貴重通用物料的需求計劃。貴重的通用物料,其需求量比較大,需求率也比較均勻。除了部分物料有最低采購量的要求外,基本上符合定量定購系統(tǒng)的前提條件。對于這種物料需求計劃的管理比較理想的解決方案是,找到一個經(jīng)濟訂貨批量,使訂貨成本和庫存成本在最佳訂貨批量上達到平衡,最終使總成本最低,也就是采用定量訂貨法。
采用定量訂貨法,需要事先確定好兩個參數(shù):每次訂貨量Q和再定貨點R。每次訂貨點需要參考經(jīng)濟定購批量EOQ和供應商的最小訂貨批量。經(jīng)濟訂貨模型是使庫存成本和訂貨成本最低的訂貨批量。其計算工式為:
EOQ=(2DC3/C1)1/2(2-1)
式中:EOQ――經(jīng)濟定購批量;D――需求量;C1――庫存費用;C3――訂貨成本。
再訂貨點R的計算公式[1]為:
R=d×(L+Ls)(2-2)
式中:R――在訂貨點;d――日平均需求量(常數(shù));L――采購提前期(天);Ls――需要安全庫存量的天數(shù)。
經(jīng)濟定購批量可以采用式2-1計算,計算出來的經(jīng)濟定購批量需要和最低采購批量、定量倍數(shù)平衡,經(jīng)濟定購批量低于最低采購批量的,應該采用最低采購批量。有定量倍數(shù)規(guī)定的需要采用最接近經(jīng)濟定購批量的倍數(shù)采購批量。再定購點的確定可以根據(jù)式2-2計算。為了應付市場的波動和供應商供貨的不可靠性,還需要設(shè)置一定的安全庫存。安全庫存可以采用統(tǒng)計分析的方法得到,但是計算起來比較復雜?？梢圆捎镁o急訂貨的采購周期的需求數(shù)量作為安全庫存量。表3是部分貴重通用料的經(jīng)濟定購批量和再定購點的計算。
將上表算出來的數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng),通過K3系統(tǒng)每天監(jiān)測這類物料的庫存變化,當庫存水平降到在訂貨點R時,就按照確定好的采購批量Q進行訂貨。注意需要監(jiān)測的庫存水平包括在庫庫存和在途庫存水平。
3.一般通用物料的需求計劃。一般通用物料是單價比較低的通用物料,這種物料的需求量比較大,需求率也比較均勻。而且這類物料的體積一般很小,例如在傳真機中大量使用SMD貼片零件和螺絲等。大量存有這種物料并不會導致庫存費用和資金占用的明顯增加。由于這類物料長期持續(xù)的需要,過于精細的計算每次的需求量顯然沒有必要。而且對于這類價值比較小的物料,供應商一般也不太愿意接受批量較小的訂貨需求。所以這種物料最好采用定期定貨系統(tǒng)。采用這種模型的好處是:第一,可以不必隨時監(jiān)控庫存情況,可以節(jié)省計劃員的工作量;第二,像螺絲、電子零件這些價值低又小件的通用零件大多來自相同的供應商,這樣計劃員可以定期將多個種類的物料訂單組合起來,組合訂單不僅可以獲得價格優(yōu)惠還可能減少運輸成本。
對于定期訂貨系統(tǒng),需要事先確定的兩個主要參數(shù)是監(jiān)測間隔期P和目標庫存量T。如果間隔期P太短,往往導致訂貨量過小,計劃員工作量過大;相反,如果間隔期太長,容易導致訂貨量比較大,在庫庫存水平也比較大。所以需要一個合適的訂貨間隔。在這類物料中很多物料都是以10000個或20000個作為最小訂貨批量,而以1000或5000為訂貨倍數(shù)。貼片零件就是5000個一卷的,其定量倍數(shù)也是以5000為單位的。結(jié)合FD電子公司通用物料的需求率和供應商的最小訂貨批量要求,合適的訂貨間隔期為兩周,12個工作日。目標庫存量的計算可以采用式2-3,定期訂貨系統(tǒng)的目標庫存量T的計算公式[1]為:
T=d×(P+L+Ls)(2-3)
式中:T――目標庫存量;d――日平均需求量(常數(shù));P――監(jiān)測間隔期;L――采購提前期(天);Ls――需要安全庫存量的天數(shù)。
部分物料的目標庫存量見表4。
將上面的數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng),按規(guī)定的期限監(jiān)測后,自動計算訂貨量,就是讓庫存水平達到目標庫存量。運算公式為:
訂貨量=目標庫存量T-在庫庫存-在途庫存
4.非通用物料的需求計劃。非通用物料是各型號專用的物料,只在生產(chǎn)與之相關(guān)的產(chǎn)品型號時才會產(chǎn)生對這種物料的需求,有時需要大量耗用,有時則用得很少或甚至根本不用。這種需求特性屬于典型的相關(guān)需求,這種需求只要在生產(chǎn)使用這種物料之前擁有相應的庫存量就可以了。可以通過K3系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)型號、數(shù)量和時間來回答該類物料需求計劃的3個問題:需要什么物料?需要多少?什么時候需要?由于這種需求的用量是可預知的,同時需求是斷續(xù)的,所以沒有必要持有安全庫存。進行MRP運算前需要先輸入生產(chǎn)計劃、分層的物料清單和庫存數(shù)據(jù)。進行MRP處理的關(guān)鍵是找出上層零部件和下層零部件的聯(lián)系,逐層處理每個項目,計算出每個項目的毛需求量,結(jié)合庫存數(shù)量和預計到貨量后,計算出凈需要量。并保持物料供應計劃和物料需求時間的一致性。運算公式如下:
凈需要量=毛需求量-預計到貨量-現(xiàn)有庫存量
三、結(jié)束語
多品種小批量的電子制造企業(yè)的物料采購管理都會面臨共同的難題,如果全部物料采用ERP計算法,每次需要采購的物料種類太多,工作量非常大,而且有些采購周期長的通用物料沒能及時下采購訂單。所以很多這類企業(yè)的采購部門都會采用定期大量訂購常用物料來減少工作量。但是這樣一來就使物料庫存量增加,占用了大量流動資金。FD電子公司采購管理的解決方案,試圖將物料分成三類進行有針對性的管理,對于通用的貴重物料,這類物料價值高和采購周期長,進行重點管理,既要保證滿足生產(chǎn),又通過經(jīng)濟訂購批量來控制庫存和采購費用;對于專用物料,這類物料具有專用性和采購周期短的特點,進行次重點管理,嚴格控制庫存量;而對于在電子制造企業(yè)中,種類最為繁多的低價值通用物料,則采用定期大量采購的方式解決。這樣既實現(xiàn)降低庫存價值,又減少采購工作量。文中闡述的解決方案對眾多生產(chǎn)系列產(chǎn)品的多品種小批量電子制造企業(yè)有借鑒意義。
參考文獻:
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ERP是針對物流、人流、財流、信息流集成一體化的企業(yè)管理軟件，是企業(yè)資源企劃的簡稱，它集現(xiàn)代信息技術(shù)和先進管理思想為一體，被廣泛應用于現(xiàn)代企業(yè)的運行模式中。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的深入發(fā)展，國家的電力事業(yè)也呈現(xiàn)輝煌發(fā)展的趨勢，進入到以“智能電網(wǎng)”為標志的新發(fā)展階段。而電力企業(yè)也致力于自身的發(fā)展進步，積極適應現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，在企業(yè)采購信息管理中應用ERP發(fā)展模式，為企業(yè)在信息時代的立足提供強大支撐。
一、電力企業(yè)ERP系統(tǒng)中的采購模塊
ERP是新一代的集成化信息管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)在信息時代生存和發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)在企業(yè)的發(fā)展運用中是由多個功能模塊構(gòu)成的，它利用模塊之間的銜接將企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、采購、物流等環(huán)節(jié)進行有機聯(lián)系，在運作中有效實現(xiàn)信息和相關(guān)資源的共享，有力的支撐著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，促進企業(yè)經(jīng)營者科學決策，有效降低庫存，使企業(yè)快速應對多變的信息，進而提高企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效能。
對于電力企業(yè)來說，基于ERP的應用，從物流、人流、財流、信息流等不同功能出發(fā)，同樣可以分為不同的管理模塊。對于一個企業(yè)而言，這些不同模塊之間是緊密聯(lián)系的，其中某個功能模塊的數(shù)據(jù)產(chǎn)生變化，相應的，其他模塊的數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生變化。
二、電力企業(yè)采購信息管理中ERP的應用分析
基于電力企業(yè)的采購信息管理，其采購模塊的業(yè)務范圍包含物資采購計劃管理、物資需求管理、物資供應商管理、采購執(zhí)行管理等內(nèi)容。
1、物資采購的需求計劃管理。就電力企業(yè)來說，企業(yè)在物資采購過程中會對物資需求進行統(tǒng)一整理;然后，由相關(guān)負責人員將匯總的結(jié)果上報給相關(guān)的物資部門加以歸口管理。而企業(yè)的物資計劃包含物資的采購、招標、需求、合同付款計劃等幾個方面的內(nèi)容。在明確一定的采購計劃之后，企業(yè)要接著進行下一步的工作，讓各個業(yè)務部門根據(jù)實際情況，及時的將物資需求體現(xiàn)到相關(guān)的系統(tǒng)中：
基建項目，經(jīng)過初次核查，以物資需求模塊為實行標準，將其交由設(shè)計院，讓其依據(jù)相關(guān)規(guī)定來滿足相應的物資需求，最后，由基建處加以核對，沒有什么問題就進行導入。非基建項目，企業(yè)下達年度綜合計劃之后，經(jīng)過專業(yè)管理部門審核，以模板為依據(jù)加以整理，最后進行錄入。非項目，此過程需要企業(yè)需求部門加以配合，將物資需求計劃進行錄入。
2、采購計劃管理。此管理過程需要分為兩個步驟來實行：
①先通知相關(guān)的企業(yè)物資需求部門，對物資需求信息進行統(tǒng)一整理，并加以匯總。在統(tǒng)計完相關(guān)的需求結(jié)果后，根據(jù)實際情況，如果需要利庫就進行利庫。最終將其交付物資部門，統(tǒng)一進行采購申請。對于那些非集中管理的部分的采購分配，首先，相關(guān)負責人員將會把它交付給基層的物資部門，然后由它上提到基層發(fā)策處，最后再進行采購分配。而對于那些集中管理部分的采購分配，則是由網(wǎng)公司的物資分公司進行統(tǒng)一，然后由其上提網(wǎng)公司招投標管理中心。另外，集中采購部分和非集中采購部分的采購申請有所不同，對于非集中采購部分的采購申請，要以實際確定的物資采購數(shù)量為標準，由基層單位的物資部門實現(xiàn)最后的采購申請。而對于集中采購部分的采購申請，同樣是以實際確定的物資的采購數(shù)量為標準，由網(wǎng)公司物資分公司生成最后的審批。
②對于基層服務類的采購計劃申請，首先，非項目需求部門和項目專業(yè)管理部門在專業(yè)系統(tǒng)中導入相關(guān)的采購申請，獲得最終的審批，再統(tǒng)一提交基層發(fā)策處。
3、采購申請的分配管理。對于電力企業(yè)的采購信息管理而言，按照一定的物資采購計劃，在成功創(chuàng)建采購的申請審批后，就進入到了采購的分配階段。對于基層單位發(fā)策處來說，它有著自己需要負責的申請分配，主要包含兩方面的內(nèi)容：基層單位非集中部分的物資采購申請分配，基層單位服務類的采購申請分配。而對于網(wǎng)公司的招投標中心而言，也有自己需要負責的申請分配工作，主要包含兩方面的內(nèi)容：基層單位集中部分的采購申請分配工作，網(wǎng)公司所有采購申請的分配。
此外，對于基層單位發(fā)策處來說，可以根據(jù)相關(guān)的實際發(fā)展情況，將非集中的采購申請改為集中的采購申請;但是反過來，將集中的采購申請修改為非集中就難以實現(xiàn)。而就簽訂方式來說，“分簽”的也不能改為“統(tǒng)簽”。再就是對于招標中心而言，實事求是，可以將集中采購改為非集中。在此基礎(chǔ)上，要根據(jù)實際需要來確定相關(guān)的非集中采購方式、采購執(zhí)行部門、合同簽訂方式等內(nèi)容，
4、組織采購。對于電力企業(yè)的采購信息管理工作，在組織采購環(huán)節(jié)，網(wǎng)公司招投標管理中心及相關(guān)的基層發(fā)策處作為主要負責機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況來組織采購，并合理安排詢價報價，招投標等工作。
5、采購執(zhí)行管理。在進行一系列的準備工作后，最后將進入到采購的執(zhí)行管理階段。就物資類的采購合同而言，其簽訂工作以及后續(xù)的訂單錄入工作將由兩級物資部門主導：基層物資們和和網(wǎng)公司物資公司分工合作，前者錄入的是自行采購以及統(tǒng)談分簽的訂單，而后者則不同，錄入的內(nèi)容是統(tǒng)談統(tǒng)簽的采購訂單。
此外，基層物資部門還有一定的負責工作，需要監(jiān)督貨物的送達工作，確定其被送到基層單位的倉庫，并利用系統(tǒng)對現(xiàn)場的物資進行貨到確認，最后，需要根據(jù)物資確認的實際情況來打印接收單和入庫單。對于那些統(tǒng)談統(tǒng)簽的合同，基層物資公司需要以月為周期，把當月采購管理中物資接收方的驗收單，接收單以及入庫單的詳細信息，定時傳遞給網(wǎng)公司物資公司。
統(tǒng)談分簽的合同付款通知單、基層單位自行采購的合同付款通知單則是需要基層單位來負責填寫和提交。統(tǒng)談統(tǒng)簽到貨基層單位的合同付款通知單將由網(wǎng)公司來負責。而服務類的合同簽訂，簽訂合同后的后續(xù)工作將交由非項目需求部門和項目專業(yè)管理部門來主導。
三、結(jié)語
綜合來說，ERP是集現(xiàn)代信息技術(shù)和科學管理思想于一體的科學化信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)被廣泛應用于不同企業(yè)的信息管理層面，并且已經(jīng)取得理想的效果。
處于快速發(fā)展的信息時代，這種信息技術(shù)和管理技術(shù)有效結(jié)合的方式成為企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)在信息時展的基石。對于電力企業(yè)而言，科學利用ERP的優(yōu)勢，將其運用到企業(yè)采購信息管理中，將有利于形成電力企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使其在市場經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)有力地位。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 物資采購管理 現(xiàn)狀分析
1.引言
在眾多的管理領(lǐng)域中，電力企業(yè)物資采購管理關(guān)系到企業(yè)的成木管理和質(zhì)量管理，物資采購管理是實現(xiàn)上述兩項主要管理內(nèi)容的第一環(huán)節(jié)，要把好這一重要環(huán)節(jié)，進行創(chuàng)新、改革管理模式應是當前各電力企業(yè)積極探索的問題。物資管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的非常重要的內(nèi)容，是通過訂購、運輸、儲備等方式對企業(yè)在生產(chǎn)銷售過程中，所需用到的各種各樣的物資進行有計劃的控制與組織。所以對電力企業(yè)的物資管理要求及對各項物資的選用都要比一般的工業(yè)企業(yè)有著更高的水平。加強電力企業(yè)的物資管理，逐步提高物資管理水準，對電力生產(chǎn)的安全運行，有著非常重大的意義。
2.電力企業(yè)物資采購管理的現(xiàn)狀分析
2.1運作機制
目前，電力企業(yè)的物資采購部門對產(chǎn)品供應商的管理和監(jiān)督普遍比較薄弱，對供應商實行分類分級的管理方法有待提高，后勤財務部主要職責就是監(jiān)督物資管理的采購，但無法承擔價格供方的相應的管理職能，所以很難實現(xiàn)對物資采購的真正有效的監(jiān)督管理。
2.2管理體制
電力企業(yè)物資管理的采購從咨詢價格到初步確定物資供應商和物資價格都放在采購部門的內(nèi)部進行。在詢價單對外發(fā)出的過程中，向哪些產(chǎn)品供應商發(fā)出詢價則是由采購部門最終決定，在整個詢價過程中，缺乏外部的監(jiān)督與管理?，F(xiàn)在部分電力企業(yè)物資管理部門并沒有對物資的采購制定一系列的價格標準體制，部分企業(yè)的采購計劃，都有類似的情況。
3.電力企業(yè)物資集中采購管理的措施及展望
3.1物資采購管理隊伍建設(shè)
物資管理人員必須對國家的宏觀經(jīng)濟形勢和影響建材產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策進行深入分析和預測，摸索材料價格的規(guī)律并以此作為指導物資采購的標準和依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，物資管理人員還必須對設(shè)備及材料做好前期市場調(diào)研，并進行必要的分析和研究，計算出其原材料、人工、機械費用以及管理費用等，從而更好地指導物資采購工作。采購成本要控制得好還必須對物資采購管理人員有嚴格的要求。物資采購管理人員必須具備高度的企業(yè)主人翁精神，除了有專業(yè)的材料質(zhì)量監(jiān)督能力外，還應該具有對企業(yè)、對工程項目高度的社會責任感，使材料采購成本可控并能使工程項目保持在預算之內(nèi)；隨時掌握市場材料價格的走勢，利用專業(yè)的物資知識，掌握招標知識，有與其對手談判交流的經(jīng)驗。所以，擁有一個高素質(zhì)的采購隊伍，對控制發(fā)電企業(yè)采購成本具有重要意義。只有通過對物資采購全過程管理，才能盡可能的降低物資采購成本，從而增加企業(yè)效益。
3.2營造物資采購管理新理念
隨著電力企業(yè)管理體制改革，企業(yè)以追求最大經(jīng)濟效益為最終目標，降低經(jīng)營成木是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑，這就使創(chuàng)新物資管理理念成為電力企業(yè)發(fā)展的一種需要。電力企業(yè)資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業(yè)形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機?？v觀電力企業(yè)所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境，電力企業(yè)抓住機遇，創(chuàng)新一物資采購模式和管理理念己是必然。
3.3完善制度加強創(chuàng)新管理
當前，部分企業(yè)內(nèi)部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現(xiàn)象時有存在，缺乏自我監(jiān)督和自我約束機制，表現(xiàn)在物資采購上是沒有集中物資采購權(quán)和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致程序不規(guī)范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉(zhuǎn)緩慢或假冒偽劣產(chǎn)品流進企業(yè)，造成浪費和損失。因此，抓好企業(yè)物資采購規(guī)章制度的建立與完善，采取措施，不斷提高物資采購管理水平。
①建立健全物資管理制度，加強設(shè)備、材料招標管理辦法。電力企業(yè)要進一步強化物資管理基礎(chǔ)，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規(guī)范與工作標準，用制度規(guī)范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環(huán)節(jié)的制度化。
②加強物資采的管理監(jiān)督。 物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規(guī)、政策，遵守市場管理規(guī)定和購經(jīng)紀律，遵循比質(zhì)、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調(diào)節(jié)為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環(huán)節(jié)降低物資采購成本，總結(jié)經(jīng)驗，開拓貨源，保證企業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)的物資需要，使電力企業(yè)物資采購工作步人良性循環(huán)軌道。
③實施物資采購管理現(xiàn)代化。電力企業(yè)要廣泛推廣先進技術(shù)與先進管理手段在企業(yè)物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構(gòu)，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，履蓋物資管理各環(huán)節(jié)，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統(tǒng)計報表以及設(shè)備材料的產(chǎn)、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水
3.4引入管理模式
物資采購管理程序包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結(jié)算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。再就是一事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產(chǎn)品質(zhì)量不易控制及采購過程易產(chǎn)生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設(shè)計了一種借助計算機網(wǎng)絡(luò)，將物資采購管理組織機構(gòu)劃分為二個互相獨立區(qū)的制約型物資采購計算機競價系統(tǒng)的物資采購管理理念，付諸實施，進行模擬運轉(zhuǎn)。
①組織機構(gòu)：該系統(tǒng)分二個下屬機構(gòu)：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心。二個中心相互無行政關(guān)系，相互獨立。其中：物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發(fā)放；物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)上采購信息，采購統(tǒng)計，入庫前驗收，對供應商進行評價；物資采購實施及配送中心職能：依據(jù)競價中心采購結(jié)果簽訂合同，物流配送，結(jié)算及特殊條件下的人工采購。
②流程：由物資競價中心在計算機網(wǎng)絡(luò)上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業(yè)規(guī)模性質(zhì)、企業(yè)管理水平、企業(yè)業(yè)績、主要用戶反饋、與本企業(yè)業(yè)務往來中的形象、企業(yè)資信程度等方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產(chǎn)品質(zhì)量時發(fā)放準入證。入網(wǎng)后各供應商在交易期內(nèi)出現(xiàn)二次供應質(zhì)量問題則立即取消入網(wǎng)資格。在此基礎(chǔ)上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網(wǎng)上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉(zhuǎn)到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉(zhuǎn)入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現(xiàn)了低成本采購，又確保質(zhì)量合格。
③計算機網(wǎng)絡(luò)競價采購理念的優(yōu)點：通過計算機競價網(wǎng)絡(luò)采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統(tǒng)的采購力一式，實現(xiàn)了日?；母們r采購，規(guī)范了采購成木控制原則。由于采用網(wǎng)絡(luò)準入制，嚴格控制供應商的入網(wǎng)資格，使產(chǎn)品質(zhì)量能夠得到保證。
采購過程有計算機按設(shè)定原則來完成，采購是在人機人的環(huán)境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。
能夠?qū)崟r進行網(wǎng)上招標方式采購。實現(xiàn)了物資采購的全天候競價。始終保持最低價采購，有效地降低了采購成本。
由于對供應商進行嚴格評價，實行準入制度，并且有嚴格的淘汰制，使采購的物資具有較強的質(zhì)量保證。生產(chǎn)）家作為電力企業(yè)采購物資的第一道質(zhì)量把關(guān)人，同時又有完善的入庫驗收，使產(chǎn)品質(zhì)量較以往的采購更可靠，這樣可以進一步提高電力企業(yè)安全生產(chǎn)的水平，有助于提高設(shè)備可靠性，可以說這一措施具有潛在的質(zhì)量效應。
物資采購直接關(guān)乎電力企業(yè)的正常運行。實行集中采購使電力企業(yè)物資管理更具計劃性，也能夠?qū)ξ镔Y采購成本進行有效控制，實現(xiàn)電力企業(yè)的社會效益及經(jīng)濟效益，并推動其全面發(fā)展。本文對電力企業(yè)物資管理集中采購的意義及現(xiàn)狀進行分析，并提出具體措施，以提高電力企業(yè)物資管理質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：
電力企業(yè)；物資；計劃管理；集中采購
一、前言
物資計劃管理是電力企業(yè)運營中的主要內(nèi)容，直接影響了電力企業(yè)的整體效益。電力企業(yè)負責人和物資管理人員要依據(jù)電力企業(yè)發(fā)展背景，對電力物資采購過程進行嚴格控制，運用集中采購方法，使電力企業(yè)的物資管理工作更加規(guī)范，達到良好的電力物資采購管理效果，降低運營成本，減少不必要的資金浪費，提高電力企業(yè)的市場競爭力。
二、電力企業(yè)物資計劃管理內(nèi)容
物資計劃管理，主要包括物資、工程及服務的需求計劃、采購策略、采購計劃、統(tǒng)計分析和計劃考評等內(nèi)容。物資計劃管理遵循“統(tǒng)一、集中、全面、剛性”的原則，執(zhí)行統(tǒng)一標準、統(tǒng)一申報平臺，強化集中采購目錄和批次計劃管理，覆蓋所有采購需求，規(guī)范采購策略，加強計劃全面性、準確性考核，確保計劃實現(xiàn)剛性管理。
三、電力企業(yè)物資管理引入集中采購的意義
電力企業(yè)屬于支柱型產(chǎn)業(yè)，而電力供應尤為重要。但是，電力產(chǎn)品的性質(zhì)決定了其比較特殊，無法被儲存，需要通過技術(shù)、制度、經(jīng)濟方面的約束，在發(fā)電、供電和用電之間建立良好的溝通互動關(guān)系。該過程中需實現(xiàn)物資集中采購。假定電力系統(tǒng)發(fā)電機組產(chǎn)生故障，會對電網(wǎng)產(chǎn)生負面干擾，使其無法正常運行。電力系統(tǒng)能否正常運行很大程度上取決于設(shè)備、材料的電力物資采購情況。電力物資集中采購狀況不僅關(guān)乎電力工程建設(shè)效果，也直接影響了電力生產(chǎn)成本。市場經(jīng)濟背景下，電力企業(yè)要認識到物資集中采購及管理的重要性，以實現(xiàn)商業(yè)化運作和法制化管理，從而提高電力企業(yè)的市場競爭力。
四、電力企業(yè)物資管理的集中采購現(xiàn)狀
首先，供應商和采購方過度關(guān)注短期優(yōu)勢，不注重長遠利益，雙方信譽度缺失，增加物資采購風險；而電力企業(yè)為實現(xiàn)效益增長，對供應商更換頻繁，增加了采購成本。其次，部分電力企業(yè)采購部門不注重對采購單據(jù)進行有效評估，使采購流程不合格。也沒有對供應商進行合理評價，導致重要物資采購之前缺乏評估，影響了電力企業(yè)物資管理質(zhì)量。最后，物資管理信息系統(tǒng)在電力企業(yè)物資采購管理中應用并不普遍，電力物資供應不及時。物資需求單位各部門缺乏有效的溝通，使部分信息傳遞斷檔，無法保障物資驗收、發(fā)料以及與相關(guān)項目核對的準確性。
五、物資計劃管理在集中采購中的重要作用
1.加強計劃審查管理，保證集中采購工作的有序開展物資計劃管理加強了招標項目合規(guī)性和需求計劃準確性的審查。按照招標有關(guān)規(guī)定，對招標項目是否具備法定招標條件，以及需求物資的型號、數(shù)量、交貨期等內(nèi)容進行認真審查，避免在實際采購中出現(xiàn)偏差。保證集中采購物資技術(shù)性能及數(shù)量與實際生產(chǎn)所需物資完全匹配，也減少了集中采購過程中投標單位的質(zhì)疑和澄清工作量。
2.抓緊計劃管理“三嚴”措施，實現(xiàn)集中采購可控在控（1）嚴格集中采購目錄執(zhí)行。按照采購目錄界定的采購范圍和組織形式，執(zhí)行統(tǒng)一的采購管理規(guī)定和業(yè)務操作流程，將采購目錄內(nèi)的各類采購需求均納入一級平臺管控，嚴禁隨意擴大乙供范圍規(guī)避采購集中管控，確保集中采購目錄執(zhí)行到位。（2）嚴肅批次計劃剛性管理。需求單位統(tǒng)籌安排項目建設(shè)進度計劃，加強專業(yè)協(xié)同，明確分工，按照批次計劃關(guān)鍵時間節(jié)點，確保需求計劃內(nèi)容的合理性、準確性和完整性，從源頭落實集中采購的規(guī)范性要求，提高集中采購質(zhì)量。（3）嚴控批次外采購。對需緊急采購的批次外物資，按照權(quán)限劃分分級開展采購，履行審批制度。杜絕需求單位以應急名義規(guī)避集中采購。
3.強化計劃執(zhí)行結(jié)果評價與集中采購的聯(lián)動，實行采購閉環(huán)管理通過對供應商生產(chǎn)供應能力核實、供應響應及售后服務評價，以及對供應商產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)造、關(guān)健點見證、產(chǎn)品抽檢等措施，量化供應商履約評價結(jié)果，實行供應商資信確認，并應用在批次集中采購標的評分，實現(xiàn)計劃、采購、供應閉環(huán)管理，促進集中采購管理螺旋式上升良性循環(huán)。
六、實現(xiàn)集中采購在電力企業(yè)物資管理的措施
1.合理籌劃物資集中采購管理首先，對物資采購定額計劃進行合理規(guī)劃，安排具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)采購人員進行物資采購，使物資采購過程具有典型性和代表性，確保物資質(zhì)量，避免不必要的資金浪費。也要依據(jù)具體情況，編制物資定額，既要確保單項定額的完整性，又要對材料基本信息進行明確標注。其次，制定物資消耗定額時，要涉及到市場需求、生產(chǎn)技術(shù)變化等各項指標。第三，集中采購過程中，也要對物資的季節(jié)性、經(jīng)常性、保險性等定額儲備問題進行有效解決，并安排專業(yè)人員合理規(guī)劃物資消耗定額，使電力企業(yè)物資采購管理更加科學、合理。
2.構(gòu)建完整的集中采購管理約束機制首先，權(quán)力約束。依據(jù)電力企業(yè)實際情況，對內(nèi)部權(quán)力進行合理約束及劃分，以建立科學合理的采購機制，實現(xiàn)電力物資采購過程中的權(quán)力控制及民主決策。并將電力物資采購過程中的權(quán)力和責任細化到每一個部門和人員。如果電力企業(yè)面臨重大物資采購情況，需進行集體和民主決策，分別由物資需求部門和采購管理部門對電力物資采購過程中的采購計劃和招標詢價工作等進行有效控制。其次，制度約束。對電力物資采購中的獎懲責任制進行有效完善。如果采購部門及人員嚴格按照規(guī)章制度實施物資采購工作，要對其進行獎勵。
七、結(jié)語
綜上所述，實施計劃管理能夠提高電力物資集中采購質(zhì)量。電力企業(yè)負責人和物資采購管理部門要依據(jù)電力企業(yè)實際運營及發(fā)展背景，對物資采購管理系統(tǒng)進行完善，使電力企業(yè)日常發(fā)展中的各項業(yè)務更加均衡。并實施集中采購方法，提高物資采購管理質(zhì)量，對采購成本進行有效控制，為電力企業(yè)開拓廣闊的市場競爭空間，使其為人們提供優(yōu)質(zhì)的電力服務。
作者：林建成 單位：國網(wǎng)福建省電力有限公司莆田供電公司
參考文獻
[1]楊秀峰.電力企業(yè)物資計劃管理在集中采購中的重要作用[J].東方企業(yè)文化，2015，（17）：364.
1.流程國家電網(wǎng)公司所要求的物資集約化管理，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，達到降低成本、高效管理的目的。而電力物流管理不僅涉及眾多電力物資供應渠道，物資種類、物資規(guī)格千變?nèi)f化，生產(chǎn)建設(shè)與業(yè)務經(jīng)營都也涉及物資的消耗，如何順利開展電力物資的集約化管理對調(diào)配中心而言就顯得非常迫切。首先，以業(yè)務流程改革為核心，實現(xiàn)科學的集約化。業(yè)務流程是企業(yè)運作的生命線，想要實現(xiàn)集約化管理就必須從流程改革入手，對業(yè)務流程加以規(guī)范整合，擯棄浪費人力物力與成本的程序，首先在運營上實現(xiàn)企業(yè)的“瘦身”，然后在實際操作中反復實踐，為企業(yè)取得最佳經(jīng)濟效益謀得一個良性的框架。其次，創(chuàng)造性使用信息技術(shù)，使集約化經(jīng)營取得突破性進展。
在調(diào)配平臺信息化的浪潮下，今后的業(yè)務流程將以信息技術(shù)為主要手段，例如盡快推出電子商務網(wǎng)上采購，同型機協(xié)作網(wǎng)管理等，盡力挖掘集約化管理帶來的潛力與效益。再次，優(yōu)化要素配置，提高經(jīng)營回報。集約化管理的一個重要目的就是提高效益，擴展業(yè)務品種，保證服務質(zhì)量。除了要求在經(jīng)營上投入較多的要素外，經(jīng)營要素的不間斷調(diào)控和整合也是實現(xiàn)這一目的的必要手段。在經(jīng)營要素優(yōu)化的背景下，企業(yè)的運營與管理才能事半功倍，能提高運營的總效益。在集約化管理的模式下，經(jīng)營要素的配置也將更加合理、高效。如此形成的良性循環(huán)對于企業(yè)發(fā)展管理而言，不啻為一大助益。集約化強調(diào)集中管理、統(tǒng)一標準，遵循“公開、公正、公平”三公原則，對于企業(yè)實現(xiàn)高效率、高效益作用重大。
2.優(yōu)點實施“物資集約化管理”是國家電網(wǎng)公司“集團化運作、集約化發(fā)展”的必然要求，也是電網(wǎng)為實現(xiàn)“一特四大”戰(zhàn)略，推進“兩個轉(zhuǎn)變”，落實“四化”工作，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的迫切需要。物資集約化管理能全面提升物資管理水平，推動和諧高效統(tǒng)一的電網(wǎng)的建設(shè)，是現(xiàn)代企業(yè)提高市場競爭力不可或缺的管理模式。這種管理帶來的好處不言而喻：第一，能夠建立物資集約化的管理機制。比起原來散亂無序的物資管理制度，信息化平臺下的物資管理顯得更加秩序盎然、井井有條。國家電網(wǎng)公司通過對物資管理工作的合理監(jiān)督指導，使規(guī)范化的物資管理制度得以建立，物資的采購、倉儲與配送井然有序，應急物資、廢舊物資與檔案資料的管理也實現(xiàn)了程序化。
在應對日益嚴峻的物資供應狀況時處理能力大幅度提高，突顯了集約化管理的優(yōu)勢。第二，推進了調(diào)配中心分公司的建立，實現(xiàn)了物資、物流的專業(yè)化管理。這樣不僅理順優(yōu)化了管理鏈條，同時還提高了工作效率和管理效能。物資分公司根據(jù)公司物資調(diào)配管理制度，制定物資調(diào)配管理工作制度和實施細則，明確業(yè)務流程、工作要求和節(jié)點計劃，并且配合物資部對物資調(diào)配工作進行指導和考核。物資分中心還負責組織開展倉儲網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與標準化建設(shè)，組織開展公司范圍平衡利庫工作?？偠灾?，物資分中心的建立有利于穩(wěn)步推進統(tǒng)一結(jié)算，實現(xiàn)系統(tǒng)物資信息“一本賬”。第三，達到資源的優(yōu)化配置。集約化管理下的資源配置較以往不僅范圍擴大，同時在資源的配置上也更加合理、科學、高效。在管理標準化、平臺信息化的支持下，資源的調(diào)配整合更加具有全局觀，不僅能實現(xiàn)配置最優(yōu)化、效益最大化，還能對新應用平臺的創(chuàng)建提供參考依據(jù)和實踐資料，為日后電力系統(tǒng)全局資源的規(guī)劃配置提供發(fā)展橋梁。第四，強化物資需求計劃管理，實現(xiàn)電網(wǎng)工程的典型設(shè)計和標準化建設(shè)。物資的采購必須以合理清晰的計劃為依據(jù)，作為物資供應鏈條中關(guān)鍵的一環(huán)，物資需求計劃管理地位十分重要。計劃不僅要對物資購買需求進行嚴格規(guī)劃，同時對于物資的規(guī)格與質(zhì)量也要嚴格把關(guān)，這樣才能從計劃管理階段保證物資需求安排的正確性與合理性。我們只有從管理方面全面統(tǒng)籌推進電網(wǎng)建設(shè)的典型設(shè)計和標準化建設(shè)，才能最終實現(xiàn)電力企業(yè)效益的集約化。
二、電力物資的采購與管控電力物資的采購模式
經(jīng)過長久磨合實踐，現(xiàn)大多采用集中采購模式。集中采購模式優(yōu)勢與問題共存，需要不斷完善。集中采購有四種比較明顯的優(yōu)勢。第一，節(jié)約采購成本和交易費用。同種產(chǎn)品的批量采購在價格上就比分批采購具有優(yōu)勢，同時大宗訂貨能在交易中取得價格的主動權(quán)，降低交易費用，在確保供應充足的前提下，集中采購確實是物資采購方式的不二首選。第二，物資質(zhì)量能得到保證。集中采購易于推動供應商在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、服務方面的變化革新，對于保證物資的可靠性和穩(wěn)定性具有重要意義，同時還能使企業(yè)獲得供應商的優(yōu)厚待遇。第三，減少資金的占用。集中采購便于依據(jù)進度、庫存靈活把握物資采購時間，既可以保障供應，又可以盡量避免資金的長時間占用，對財務管理也有好處。第四，獲得供應商資源。集中采購能與供應商建立長期的合作聯(lián)系，對買方而言，能夠積聚寶貴的供應資源。總的來說，集中采購規(guī)模大，采購效益明顯，透明度高，在實際工作中，很受企業(yè)青睞。雖然集中采購優(yōu)勢頗多，但是也存在著一些值得普遍關(guān)注的問題，最典型的就是“集中腐敗”。這種現(xiàn)象在電力企業(yè)物資購買過程中屢禁不止，采購人為了從集中采購中謀得利益，利用各種手段與供應商達成協(xié)議，收取回扣或者賄賂等。如此情形下的集中采購，在質(zhì)量規(guī)格上難以得到保證，為日后物資在各種工程中的調(diào)配使用埋下了隱患。
面對這種情況，電力企業(yè)展開了反對集中采購中商業(yè)賄賂的活動。物資調(diào)配中心以物資采購為基礎(chǔ)進行運營活動，如果無法對物采購環(huán)節(jié)加以管控，不僅會影響調(diào)配中心的工作，同時對于電力企業(yè)的其他部門也會產(chǎn)生惡劣影響。調(diào)配中心不僅為電力系統(tǒng)的運作提供消耗物資，在突況下，還要保障應急物資的準確、及時到位，一旦物資采購環(huán)節(jié)出了紕漏，將會影響電力系統(tǒng)全局的穩(wěn)定。因此，加強對物資采購環(huán)節(jié)的管控至關(guān)重要。不管是物資調(diào)控中心信息化平臺的建設(shè)，還是物資的集約化管理，如果無法從物資采購的根源上進行把關(guān)，一切都將成為空談。在物資管理平臺信息化的前提下，嚴格把關(guān)，將采購的每一個流程都納入監(jiān)督，進行管控，根據(jù)采購物資的特點制定分級管理目錄和與之相對應的管理流程，建立采購的全程管控機制。對調(diào)配中心所需的采購物資招標實行統(tǒng)一對外招標，統(tǒng)一規(guī)模采購，公開與供應商簽約結(jié)算。通過集中招標、規(guī)模采購，降低工程造價和生產(chǎn)成本，利用信息化平臺建立網(wǎng)上交易平臺，大力推進陽光采購，保護供需雙方的合法權(quán)益，促進物資采購的透明與廉潔。在物資采購的管控中，最重要的是具體措施的實施，對于商業(yè)賄賂的治理和預防也要納入管控，強化集中采購的透明度與強制執(zhí)行性質(zhì)，嚴格把好采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)、程序關(guān)、組織關(guān)。健全的集中采購機制，本身就是治理商業(yè)賄賂、杜絕不良風氣和行為現(xiàn)象的有效措施，推行集中采購的透明化，實現(xiàn)物資采購的全程管控，也是對調(diào)控中心工作的大力支持。在集中采購機構(gòu)治理和預防商業(yè)賄賂中應做到嚴格執(zhí)法，準確把握集中采購機制發(fā)揮作用的著眼點，強化集中采購的強制執(zhí)行性質(zhì)，嚴格把好采購環(huán)節(jié)的程序關(guān)和組織關(guān)，真正實現(xiàn)穩(wěn)定、有效、透明的物資管控。
三、小結(jié)
謝向鵬（1979-），男，漢族，河北吳橋縣人，會計師，管理學碩士，單位：中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司。
摘要：重點縣域是各財產(chǎn)保險主體除中心城市之外的主要爭奪市場，在市場監(jiān)管力度趨緊的監(jiān)管形勢下，探索財產(chǎn)保險重點縣域機構(gòu)的財務管理模式顯得十分必要。本文將通過現(xiàn)行重點區(qū)域機構(gòu)的財務管理模式進行探討，以期對構(gòu)建創(chuàng)新型重點縣域機構(gòu)財務管理模式進行探討。
關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；重點縣域；財務管理模式
隨著經(jīng)濟不斷高速增長，財產(chǎn)保險業(yè)務規(guī)模也持續(xù)高速發(fā)展，各市場主體為進一步擴大在市場的影響力，紛紛加大對中心城市及重點縣域市場的爭奪。所謂重點縣域是指經(jīng)濟總量在全國縣域靠前，經(jīng)濟發(fā)展實力強勁，財產(chǎn)保險保源充足的縣域。而在重點縣域財產(chǎn)保險競爭日趨激烈的同時，市場監(jiān)管力度也在進一步地加大，尤其是保監(jiān)會70號文下達后。但省級及地市級財產(chǎn)保險機構(gòu)對重點縣域機構(gòu)的財務管理監(jiān)管不力，財務及經(jīng)營風險無法得到有效控制；重點縣域機構(gòu)財務管理觀念落后，自身定位為職能齊全的管理機構(gòu)。在此背景下，作為被總公司充分授權(quán)的省級財產(chǎn)險機構(gòu)，如何防范重點縣域機構(gòu)的市場爭奪與監(jiān)管要求相悖，帶來的財務風險，有效提升重點縣域機構(gòu)的核心競爭力，構(gòu)建與重點縣域相適應的財務管理模式十分必要。
一、重點縣域財務管理的一般模式
所謂的財務管理模式，是指存在于企業(yè)整體管理框架內(nèi)，以實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設(shè)計的財務模式、管理機構(gòu)及組織分工等各項要素的有機結(jié)合。縱觀現(xiàn)有市場主體，現(xiàn)行財產(chǎn)保險省、市級機構(gòu)對重點縣域財務管理模式主要以下幾種：
1.集權(quán)型財務管理模式
集權(quán)型財務管理模式將重點縣域的業(yè)務視為省、市級機構(gòu)的業(yè)務擴大，對重點縣域采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其最大特點是大部分財務管理決策權(quán)集中于上級機構(gòu)，縣域只享有很少部分的決策權(quán)，其人、財、物及配套銷售費用統(tǒng)一由上級機構(gòu)控制。集權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本，有利于上級機構(gòu)發(fā)揮財務調(diào)控功能，同時，有利于發(fā)揮上級機構(gòu)的財務集中管控作用，降低重點縣域機構(gòu)的財務風險和經(jīng)營風險。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權(quán)限高度集中于上級機構(gòu)，容易挫傷重點縣域機構(gòu)經(jīng)營者的積極性，抑制了重點縣域機構(gòu)的靈活性和創(chuàng)造性；而在總、省、地、縣四級機構(gòu)層層管理的保險機構(gòu)架構(gòu)中，高度集中歸于地市級機構(gòu)，易于致使地市級機構(gòu)盤剝重點縣域機構(gòu)的財務資源；高度集中于省級機構(gòu)，則使決策壓力集中省級機構(gòu)，同時，兩者之間信息不對稱，一旦決策失誤，將不利于地市級機構(gòu)及重點區(qū)域機構(gòu)的發(fā)展。
2.分權(quán)型財務管理模式
分權(quán)型財務管理模式是指重點縣域擁有充分的財務管理決策權(quán)，上級機構(gòu)對其以間接管理方式為主的財務體制。重點縣域機構(gòu)在財務人員選聘和解聘、財務資源的支配上等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和自身經(jīng)營情況作出財務決策。分權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點在于：重點縣域機構(gòu)決策快捷，易于抓住市場變化，提升在市場的話語權(quán)；減輕了上級機構(gòu)的決策壓力，減少上級機構(gòu)直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)上級管理機構(gòu)的整體協(xié)作，重點縣域機構(gòu)自我經(jīng)營，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不利于發(fā)揮上級機構(gòu)的財務調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)重點縣域機構(gòu)的風險和重大問題?，F(xiàn)行市場中，典型的分權(quán)型財務管理模式將重點縣域機構(gòu)視為地市級機構(gòu)進行管理，例如人保的部分重點縣域網(wǎng)點管理模式，采取的是作為地市機構(gòu)進行管理。
二、現(xiàn)行重點縣域財務管理模式的不足
1.職責定位不清
在現(xiàn)行的重點縣域機構(gòu)考核中，地市機構(gòu)或省分公司，往往照搬上級機構(gòu)下達的考核指標，將其作為利潤中心進行考核。而現(xiàn)有的重點縣域機構(gòu)中財務管理基礎(chǔ)弱，圍繞負責人個人思路經(jīng)營，成本管理粗放，手續(xù)費和退費管理不力，相關(guān)財務管理制度形同虛設(shè)，致使重點縣域機構(gòu)考核缺乏財務管理基礎(chǔ)支持。而隨著財產(chǎn)保險行業(yè)發(fā)展，重點縣域機構(gòu)的風險控制職能弱化，利潤中心地位不在明顯，主要職責已轉(zhuǎn)向業(yè)務拓展。
2.數(shù)據(jù)信息失真
上級機構(gòu)要了解重點縣域機構(gòu)的管理情況，往往只有通過重點縣域機構(gòu)的財務報告才能反映出來，但重點縣域機構(gòu)在經(jīng)營上追求自身利益最大化及應對非理性的市場競爭時，往往采取一些手段，致使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真。例如：在上級機構(gòu)的費用政策采用分渠道下達時，重點縣域機構(gòu)則采用保費渠道搬家的方式，以獲取高費用資源；重點縣域機構(gòu)過于考慮個人人的稅負問題，而默許或縱容通過虛掛人的方式，為減輕個人人的稅負；而在非理性的市場中，為了獲取業(yè)務，在行業(yè)手續(xù)費率自律的前提下，采用虛假列支業(yè)務及管理費貼補市場及虛掛中介機構(gòu)的方式；甚至承諾在發(fā)生案件時給予通融賠付等。
3.動態(tài)管理流于形式
目前，部分重點縣域機構(gòu)的財務管理缺乏至關(guān)重要的事前預算、事中控制和事后分析調(diào)整。事前預算職能一般由上級機構(gòu)財務人員執(zhí)行，其他相關(guān)部門游離于預算之外，無法有效結(jié)合重點縣域機構(gòu)的實際，往往是留足自身管理需求后，對重點縣域機構(gòu)進行分配。事中控制流于空談，雖上級機構(gòu)都有及時將其經(jīng)營情況給予及時反映，但重點縣域機構(gòu)淡化經(jīng)營結(jié)果，強化費用，恪守有費用就用，能超則超的費用使用原則，缺乏規(guī)劃使用，而重點縣域機構(gòu)在費用已超支之后，上級機構(gòu)對其管理，亦未給予適當控制。事后的分析調(diào)整，雖然在年度考核時得到一定重視，但事前預算無從談起，事中控制薄弱，事后分析也未必有效，導致重點縣域機構(gòu)對決策的整個執(zhí)行過程超出了財務管理范圍，游離于財務控制之外。
4.運行效率低
財務管理模式是規(guī)范重點縣域機構(gòu)的責、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，其主要目的是充分調(diào)動財務資源，協(xié)調(diào)重點縣域機構(gòu)行為帶來的各方面財務關(guān)系，提高財務運行效率。一方面現(xiàn)有的財產(chǎn)保險省、市級機構(gòu)資源的管理是分散化，機構(gòu)往往忽視了人力資源、領(lǐng)導資源、品牌資源、潛在客戶資源等軟資源，而將目光集中在費用資源上。財務資源過于狹窄的認識，導致財務管理功能弱化，致使重點縣域機構(gòu)緊緊圍繞費用進行經(jīng)營。另一方面，現(xiàn)有的費用資源經(jīng)過層層分配，相對滯后落實于一線拓展業(yè)務的重點縣域機構(gòu)，致使其在面對市場時，無法及時決策，靠等待上級機構(gòu)的政策。同時，層層分配費用資源的最后投向不清，不利于上級機構(gòu)評估對重點縣域機構(gòu)的資源投入產(chǎn)出情況，財務管理機制無法有效運行。
三、創(chuàng)新型重點縣域財務管理模式的探討
從財產(chǎn)保險業(yè)務的特點對管理的要求，和現(xiàn)有重點縣域管理模式的分析中可以看出，財產(chǎn)保險公司在對重點縣域機構(gòu)財務管理模式的選擇上必須做到核心風險的集中管控，有效的資源配置，同時又保持靈活，有效推進重點縣域機構(gòu)業(yè)務的拓展。也就是說，在“管理向上集中、服務向下延伸”的集中運行管理下，管理決策者必須及時獲取必要的信息用于重點縣域機構(gòu)的管理和決策，以確保服務貼近客戶，業(yè)務政策貼近市場，以達到促進重點縣域機構(gòu)業(yè)務發(fā)展的目的。本文認為，財產(chǎn)保險公司應改變被動、適應式財務管理變革為主動、前瞻式的財務管理模式。圍繞行業(yè)價值鏈、突出與縣域機構(gòu)戰(zhàn)略的“過程融合”、強調(diào)與承保、理賠、業(yè)務部門的“無縫鏈接”，以實現(xiàn)重點縣域機構(gòu)財務管理模式的創(chuàng)新。
1.強化集中化
首先，核算集中化，以系統(tǒng)自動化，促使財務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核算的集中化、自動化，減少上級管理機構(gòu)與重點縣域機構(gòu)之間的信息不對稱程度，為財務控制與財務決策提供基礎(chǔ)信息支持；其次：結(jié)算集中化，建立一體化資金結(jié)算管理中心，強化資金集中管理，確立“以現(xiàn)金流為中心，以資金監(jiān)控為重點”的資金管理指導思想，將現(xiàn)金流管理貫穿于重點縣域機構(gòu)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，以明確重點縣域機構(gòu)資金流向，跟蹤資源投向，防范支付風險；再次，預算管理集中化，通過建立市場財務中心，由其連接財務與銷售部門的職能，積極參與重點縣域市場調(diào)研分析，以通過市場保源分布、行業(yè)競爭對手現(xiàn)狀、客戶需求為分析等內(nèi)容的調(diào)查，科學估計重點縣域市場各種費用因素，編制市場費用支出預算，對重點縣域市場經(jīng)營費用的控制和保費收入的實現(xiàn)心中有數(shù)，切實實現(xiàn)事前、事中、事后與重點縣域機構(gòu)戰(zhàn)略的“過程融合”；最后，財務決策、控制的集中化，在圍繞年度經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，突出重點縣域機構(gòu)的差異化，強化其業(yè)務拓展職能，直接采取集中差異化預算政策，配合銷售部門對重點縣域市場拓展經(jīng)營決策，以實現(xiàn)費用資源配合重點縣域機構(gòu)的銷售引導策略，進而實現(xiàn)各職能部門的協(xié)調(diào)運作，服務于重點縣域機構(gòu)，確保財務決策的正確性。
2.梳理價值鏈
當前財產(chǎn)保險公司從自身角度考慮經(jīng)營策略，面對客戶時，以“我能提供什么”為出發(fā)點，而非“客戶需要什么”，致使市場產(chǎn)品豐富、服務多樣，而大量的保費收入集中于少數(shù)的產(chǎn)品，大部分的產(chǎn)品保費收入微乎其微，各形式的服務，客戶未體驗到，主要接觸公司服務的為現(xiàn)場查勘和賠付時效。價值鏈導向出現(xiàn)了偏差，消耗了公司大量的資源。同時，在保險公司的承保環(huán)節(jié)，主要的業(yè)務來源于個人和機構(gòu)，承保中間環(huán)節(jié)費用價值消耗大，且保險公司未面對客戶，無法直接接觸保險標的，無法掌握保險標的真實的風險狀況，而個人和機構(gòu)受利益驅(qū)動下，易于導致承保時，費率與風險不匹配，增加公司的經(jīng)營風險。在理賠環(huán)節(jié)，接觸客戶的主要是查勘人員，其舉止言行直接代表的公司形象，其定損質(zhì)量好壞直接關(guān)系賠付的水分、結(jié)案速度，社會影響、品牌效應等各方面。而現(xiàn)行市場主體主要采取自勘和外包代勘，自勘存在人員素質(zhì)參差不齊，代勘存在服務水平較低的問題。新型的重點縣域財務管理模式應樹立客戶為中心的實現(xiàn)價值途徑，針對重點區(qū)域機構(gòu)市場特點，以滿足客戶需求為出發(fā)點，針對性制定主要產(chǎn)品的財務配套銷售策略，加大對電銷、網(wǎng)銷等新興渠道的資源投入，使承保時直接面對風險狀況，降低營銷成本；加大對理賠環(huán)節(jié)的資源投入，使用GPS手機進行查勘、定損工作，做到快速勘查和信息即時傳輸，縮短理賠時效，同時，加快自助理賠系統(tǒng)建設(shè)，客戶只要在手機上下載安裝制定軟件，即使沒有查勘員的現(xiàn)場參與，客戶通過該系統(tǒng)也能實現(xiàn)查勘理賠服務。進而使重點縣域機構(gòu)的入口、出口的價值鏈大大縮短，企業(yè)價值和客戶價值提高，有效提高重點縣域機構(gòu)的市場影響力。
3.稽核常態(tài)化
審計署在2010年對保險行業(yè)進行審計反映了保險公司業(yè)務管理、保險中介經(jīng)營、保險市場營銷秩序這三方面存在混亂問題，主要表現(xiàn)在保險公司不嚴格執(zhí)行報批報備的條款費率，非理性價格競爭，銷售誤導，經(jīng)營數(shù)據(jù)不真實等。而這些問題的重災區(qū)恰恰是保險市場發(fā)達地區(qū)，主要分布在大中城市和重點縣域。鑒此，在構(gòu)建新型重點縣域機構(gòu)財務管理模式，應納入常態(tài)化的稽核機制。通過定期或不定期地對重點縣域機構(gòu)的現(xiàn)場或非現(xiàn)場稽核，突出跟蹤重點縣域機構(gòu)費用資金的使用，專項稽核大額資金流向，明確負責人責任，以事后監(jiān)督的方式，警示重點縣域機構(gòu)負責人，以防范、杜絕其為獲取業(yè)務，通過虛假列支業(yè)務及管理費及虛掛中介機構(gòu)等方式，二次分配費用貼補市場等行為。（作者單位：中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司福建省分公司）
參考文獻：
